বিবেকী থেকে ওয়েবভান পর্যন্ত কোনও খারাপ কৌশলটির ত্রুটিগুলি সাধারণত সুস্পষ্ট - কমপক্ষে পশ্চাদপসরণে। তবে ভাল কৌশলগুলিও ব্যর্থ হয় এবং যখন এটি ঘটে তখন পরিষ্কারভাবে কারণগুলি প্রতিষ্ঠা করা আরও বেশি কঠিন more তবুও, ভাল পরিকল্পনা এবং বাস্তবায়নের গুরুত্ব থাকা সত্ত্বেও, কৌশলগত ফলাফলের জন্য কোন ধরণের প্রক্রিয়া এবং নেতৃত্ব উপযুক্ত তা নিয়ে তুলনামূলকভাবে কয়েকজন ব্যবস্থাপক চিন্তাবিদরা মনোনিবেশ করেছেন।
ফলস্বরূপ, ওয়ার্টন ম্যানেজমেন্টের প্রফেসর লরেঞ্জো জি। হ্রেবিনিয়াক বলেছেন, এমবিএ ডিগ্রিধারী প্রশাসকরা কোনও পরিকল্পনা কীভাবে সিদ্ধান্ত নেবেন এবং কীভাবে এটি বাস্তবায়ন করবেন সে সম্পর্কে খুব কমই জানেন। মেকিং স্ট্র্যাটেজি ওয়ার্ক: এক্সিকিউশন অ্যান্ড ইফেক্টিভ চেঞ্জের লেখক হ্রেবিনিয়াক বলেছেন, "আমাদের বেশিরভাগ এমবিএ পরিকল্পনা করার বিষয়ে প্রচুর প্রশিক্ষণ পান তবে মৃত্যুদণ্ড কার্যকর করেন না।" "যদিও তারা ভাল পরিচালক, অভিজ্ঞতা তাদের শক্ত শট এবং স্বল্পমেয়াদে শেখায়, এ কারণেই তারা প্রচুর ভুল করে।"
মৃত্যুদন্ড কার্যকর করার ব্যবস্থাপনার এই অভাবের মারাত্মক পরিণতি হতে পারে। পরামর্শক সংস্থা ম্যারাকন অ্যাসোসিয়েটস এবং ইকোনমিস্ট ইন্টেলিজেন্স ইউনিট কর্তৃক পরিচালিত ১৯ companies টি সংস্থার সিনিয়র এক্সিকিউটিভদের এক সাম্প্রতিক জরিপে উত্তরদাতারা বলেছেন যে তাদের সংস্থা তাদের কৌশলগত পরিকল্পনায় প্রত্যাশিত ফলাফলের মাত্র %৩% অর্জন করেছে। সান ফ্রান্সিসকো অফিসের মারাকনের অংশীদার মাইকেল ম্যানকিন্স বলেছেন, প্রত্যাশা এবং পারফরম্যান্সের মধ্যে যে ব্যবধান রয়েছে তার বেশিরভাগ অংশই সংস্থাটির কৌশল বাস্তবায়নে কার্যকারিতার অভাব বলে মনে করেন তিনি।
তবে আপনি কীভাবে আরও কার্যকর সম্পাদন করবেন তা শিখিয়ে দিতে পারেন? "আমি মনে করি আপনি কমপক্ষে প্রভাবশালী পরিবর্তনশীল সম্পর্কে সচেতনতা বাড়াতে পারেন," হ্রেবিনিয়াক বলেছেন। "আপনি একটি মডেল বিকাশ করতে পারেন… লোকেরা যদি জানতে পারে যে প্রভাবশালী ভেরিয়েবলগুলি কী, তারা কী সন্ধান করতে হবে এবং কোন প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করতে হবে তা তারা জানে। "
দুর্বল সময়কালীন সমস্যাগুলি
মৃত্যুদন্ড কার্যকর করতে বিভিন্ন কারণে কাজ না করতে পারে, তবে সবচেয়ে স্পষ্টত একটি হ'ল সময়ের সাথে সাথে কৌশলটির ফোকাসকে পরিবর্তিত হতে দেওয়া। কমপ্যাক অধিগ্রহণের পরে হিউলেট প্যাকার্ডের প্রচেষ্টা, স্কেল পিসিতে ডেলের সাথে প্রতিদ্বন্দ্বিতা করা লক্ষ্য পরিবর্তনের একটি সর্বোত্তম উদাহরণ - এক সপ্তাহের দামের প্রতিদ্বন্দ্বিতা করা, পরের দিন পরিষেবা দেওয়া, যখন সাধারণত চ্যানেলগুলির মাধ্যমে বিক্রি করার চেষ্টা করা হয় বিরোধী এবং উচ্চ ব্যয়। ফলাফল: সিইও কার্লি ফিয়েরিনা তার চাকরিটি হারাতে পেরেছিলেন এবং এইচপির কাছে এখনও সমাধানের জন্য কিছু মূল কৌশলগত সমস্যা রয়েছে।
প্রথম পদক্ষেপটি চ্যালেঞ্জকে সংজ্ঞায়িত করা। শেষ পর্যন্ত, নিউইয়র্ক অফিসে মারাকনের অংশীদার রিচার্ড স্টিল যুক্তি দিয়েছিলেন, মৃত্যুদণ্ড কার্যকর করার চ্যালেঞ্জটি মূলত সময়সীমার বিষয় - সঠিক সময়ে সঠিক গ্রাহকের জন্য সঠিক পণ্য পাওয়া। বেশ কয়েকটি কারণে সিঙ্ক্রোনাইজেশন মুশকিল including যে কোনও বড় সংস্থা বর্তমানে একাধিক গ্রাহকদের একাধিক ভৌগলিক ক্ষেত্রে একাধিক পণ্য বিক্রি করে including আকারের স্কেলের সুবিধাগুলি সন্ধানের জন্য - একীকরণের মাধ্যমে স্কেলে সুবিধা - ম্যাট্রিক্স জুড়ে আরও জটিলতা রয়েছে। উদাহরণস্বরূপ, স্টিল বলেছেন, ইউরোপের একটি আঞ্চলিক উত্পাদন উদ্যোগের মধ্যে 15 টি বিভিন্ন সরবরাহের চেইন পুনর্গঠন এবং 15 টি বিভিন্ন দেশের বাজার বোঝা জড়িত থাকতে পারে। "এটি একটি জটিল কাজ।"
বিলোপকরণের আরও একটি ক্লাসিক উদাহরণ: টিইডি এয়ারলাইনস দক্ষিণ-পশ্চিমের মতো সংস্থাগুলির সাথে প্রতিযোগিতা করার জন্য একটি প্রতিযোগিতামূলক সহায়ক সংস্থা স্থাপনের চেষ্টা করেছিল। এটি একটি ভাল ধারণা ছিল, তবে টেড একই পুরানো ব্যয় কাঠামোটি ব্যবহার করে প্রতিযোগিতা করার চেষ্টা করেছিল - এটি বাজারের অবস্থান হারাতে যাওয়ার মূল কারণ।
অন্যান্য ক্ষেত্রে, পরিকল্পনাগুলি কেবল ব্যর্থ হয় কারণ তারা জড়িত সমস্ত লোকের সাথে যোগাযোগ করতে ব্যর্থ হয়। “আমি কাউন্সেলিং করেছি যেখানে একটি বড় কৌশলগত ধাক্কা তৈরি হয়েছে এবং এক-দু'মাস পরে আমি নিজেকে চার বা পাঁচ স্তর অনুসন্ধান করতে এবং তারা কীভাবে এটি জিজ্ঞাসা করছে তা জিজ্ঞাসা করার অনুমতি দিই। সাধারণত প্রতিক্রিয়া খুব দুর্বল হয় এবং তারা এমনকি এতদূর যায় যে তারা এই প্রোগ্রামটির কথা শোনেনি, »বলেছেন হ্রেবিনিয়াক।
কৌশলগুলিও ব্যর্থ হয় কারণ ব্যক্তি পরিবর্তনের বিরোধিতা করে। উদাহরণস্বরূপ, সদর দফতর কোনও পণ্যকে আরও মানীকরণ করতে পারে তবে একটি আঞ্চলিক বিপণন নির্বাহী এই ধারণার সাথে একমত নন। তিনি বলতে পারেন, "আমার চকোলেট বারে আমার আরও বাদাম প্রয়োজন" বা "আমার আলাদা প্যাকেজের আকার প্রয়োজন," স্টিল বলে। "তবে আপনি কেবলমাত্র সেই সুবিধাটি পেতে পারেন যদি প্রত্যেকেই একমত হয় যে আমরা সত্যই কৌশলটি কার্যকর করতে যাচ্ছি।"
প্রায়শই, প্রতিরোধের ভাল কারণ থাকতে পারে। কখনও কখনও কোনও কৌশল সর্বোচ্চ স্তরে কোনও ধারণা তৈরি করতে পারে তবে স্টিলের মতে পুরো সংস্থার পুরো প্রভাব পুরোপুরি বিবেচনা করা হয় না। উদাহরণস্বরূপ, কল্পনা করুন যে সাধারণ কৌশলটি অন্য কোনও শাখা থেকে সংস্থান গ্রহণ করার সময় সংস্থার মাধ্যমে একটি ব্র্যান্ডের প্রচারের সাথে জড়িত। এটি একটি বাজারে অর্থবোধ করতে পারে তবে অন্য কোথাও সম্পূর্ণ অকার্যকর হতে পারে। কোনও বাজারকে একটি প্রতিযোগিতামূলক ব্র্যান্ড হিসাবে বিবেচনা করা হয় এমন একটি পণ্য প্রচারের বিকল্পের মুখোমুখি হলেও এটি তাদের নিজস্ব নয়, একটি নির্দিষ্ট দেশের কোনও পরিচালক কোনও কৌশলটির সাথে লড়াই করতে বা এড়াতে চেষ্টা করতে পারেন। মানব প্রকৃতি বলবে, "আমি তোমার সাথে একমত নই। আপনি যেখানে চান সেখানে আমি বিনিয়োগ করব না। এবং আমি এটি এড়ানোর চেষ্টা করতে যাচ্ছি S স্টিল বলে। "এবং এটাই তিনি করেন" "
সাংস্কৃতিক কারণগুলিও কার্য সম্পাদনকে বাধা দিতে পারে। সংস্থাগুলি কখনও কখনও "চেষ্টা-ও-সত্য" কৌশল প্রয়োগের চেষ্টা করেন (এটি চেষ্টা করুন এবং এটি সত্য হবে)) তারা বুঝতে না পেরে যে তারা বাজারে কাজ করছে যার জন্য আলাদা পদ্ধতির প্রয়োজন। এমনকি ওয়াল-মার্ট, উদাহরণস্বরূপ, সাংস্কৃতিক কারণগুলির কারণে ভুল করেছে। একটি উদাহরণ: ওয়াল-মার্ট যখন ব্রাজিলে স্থায়ী হন, তখন এটি সরবরাহকারীদের সাথে মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রে যেমন হয়েছিল তেমনভাবে সম্মত হওয়ার চেষ্টা করেছিল, যেখানে বাজারে এর ব্যাপক অগ্রগতি রয়েছে। সরবরাহকারীরা এটি প্রত্যাখ্যান করেছিল এবং সংস্থাটিকে তার কৌশল পুনর্বিবেচনা করতে বাধ্য করেছিল।
অভ্যন্তরীণ সাংস্কৃতিক কারণগুলিও সমস্যাগুলি উপস্থাপন করতে পারে। স্টিল উল্লেখ করে যে বিপণনকারীরা সাধারণত একটি ব্র্যান্ড থেকে অন্য ব্র্যান্ডে চলে যায় দু'বছরের চক্রে। একই সময়ে, অপারেশন এক্সিকিউটিভগুলি অবিচ্ছিন্ন 5 বছরের গতিতে ধীর গতিতে অগ্রসর হয়, তাদের প্রত্যেককে সংস্থার অতীত এবং ভবিষ্যতের বিষয়ে বিভিন্ন ধরণের দৃষ্টিভঙ্গি দেয়। কর্মচারীদের উত্সাহগুলি ঘর্ষণও তৈরি করতে পারে। হ্রেবিনিয়াক বলেছেন, "আমরা এ-র প্রতি বাজি রেখেছি, কিন্তু আমরা বি কে পুরস্কৃত করেছি" আমরা বলি, "কৌশল অনুসারে এটি করুন," তবে প্রণোদনাগুলি প্রায় 25 বছর ধরে রয়েছে এবং তারা সম্পূর্ণ ভিন্ন কিছুকে পুরস্কৃত করে, "হ্রেবিনিয়াক বলেছেন।
তবে, সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ কারণটি হতে পারে নির্বাহী মনোযোগের অভাব। একবার পরিকল্পনার সিদ্ধান্ত নেওয়ার পরে, বাস্তবায়নটি নিশ্চিত করার জন্য আশ্চর্যজনকভাবে খুব কম ফলোআপ করা হবে, ওয়ার্টন এবং মারাকনের বিশেষজ্ঞরা বলছেন।
একজন অপরাধী: "15% এরও কম সংস্থার পরিকল্পনাটি মাথায় রেখে পারফরম্যান্স ট্র্যাক করার অভ্যাস রয়েছে," ম্যানকিনস বলেছেন। পরিবর্তে, শুধুমাত্র প্রথম বছরের লক্ষ্যগুলি পরিমাপ করা হয় - এবং এক্সিকিউটিভরা নির্ধারিত প্রথম বছরের লক্ষ্যগুলি পুরষ্কারের জন্য একটি দোরত্ব পেতে ইচ্ছাকৃতভাবে কম থাকে। তিনি জোর দিয়েছিলেন যে এই ফলো-আপের অভাব সংস্থাগুলির ব্যর্থতা উপেক্ষা করা সহজ করে তোলে। এবং ব্যর্থতা উপেক্ষা করে মৃত্যুদন্ড কার্যকর করার সমস্যাটি চিহ্নিত করা এবং সেই অনুসারে সংশোধনমূলক ব্যবস্থা গ্রহণ করা আরও বেশি কঠিন করে তোলে।
সান ফ্রান্সিসকো অফিসের মারাকনের অংশীদার মাইক পেরিগোর মতে, আপনি যদি পরিকল্পনাগুলি সফলভাবে সম্পাদন করতে চান তবে মসৃণ যোগাযোগ জরুরি। "আমরা লক্ষ্য করেছি যে খুব কার্যকর সংস্থাগুলির পরিচালনা দল এবং ইউনিটের দায়িত্বে থাকা ব্যক্তিদের মধ্যে নিয়মিত কথোপকথন হয়।"
