ভূমিকা
সুপারিশ, আদেশ, নীতিগুলির তালিকা যেগুলি সাংগঠনিক কর্মক্ষমতা উন্নত করার চেষ্টা করে, সর্বত্র বিস্তৃত, তবে এটি অবশ্যই স্বীকৃত হতে হবে যে তাদের মধ্যে অনেকগুলি সম্পূর্ণরূপে ভুল হতে পারে, এমন একটি মন্তব্য যা লেখকদের মতামত নয়, তারা সমস্যার সমাধান করেন না they তারা চান. এই "রেসিপিগুলি" এর ব্যর্থতার অংশটি হ'ল তারা কেবল বাকবিতণ্ডায় থেকে যায় এবং পদ্ধতি এবং অন্য শতাংশ দেয় না কারণ সংস্থাগুলি প্রশাসকরা তাদের নিজস্ব পদ্ধতি আবিষ্কার করার চেষ্টা করে তাদের কাজে গুরুত্ব সহকারে প্রয়োগ করতে সমস্যা গ্রহণ করেন না।লেখকের উদ্দেশ্য অন্য একটি রেসিপি প্রস্তাব করা নয় বরং একাধিক সংস্থায় কাজ করা থেকে প্রাপ্ত অভিজ্ঞতা সম্পর্কে মন্তব্য করা এবং এটি প্রমাণ করেছে যে কোনও প্রতিষ্ঠানের সাফল্য বা ব্যর্থতা এতে প্রকাশিত চারটি দিকের লঙ্ঘন বা পরিপূরণের সাথে সম্পর্কিত is প্রবন্ধ; এই কারণে, এই চারটি সাংগঠনিক সতর্কতা বিবেচনাধীন রয়েছে।
সংস্থা আজ চ্যালেঞ্জ
এক্ষেত্রে একাধিক মতামত জারি করা যাই হোক না কেন, সংস্থাগুলির তাদের প্রক্রিয়াটি কনফিগার এবং পরিচালনা করার চ্যালেঞ্জ রয়েছে যাতে প্রস্তাবিত লক্ষ্যটির সর্বাধিক ফলাফল অর্জন করা যায়। তবে যারা সঠিকভাবে এটির মুখোমুখি হতে পারছেন না, তাদের ফলাফলগুলি নীচে উপস্থাপন করা যেতে পারে:
1. জয়ের আশা যখন সংস্থাগুলি হেরে যায়।
২. ব্যবসা হারাতে প্রত্যাশার চেয়ে বেশি হারায়।
৩. সংস্থাগুলি হ্রাস পাবে বলে আশা করে, তবে ভর্তুকি অপর্যাপ্ত বা অসময়ে সরবরাহের কারণে অপারেশন চালিয়ে যাওয়ার পক্ষে পর্যাপ্ত পরিমাণ নেই।
এটি অভাবের সাথে সম্পর্কিত:
1. জেনে রাখুন: সাধারণ প্রশাসনিক অনুশীলনে এবং এর অন্তর্ভুক্ত বিভিন্ন ক্ষেত্রে জ্ঞান, দক্ষতা এবং অভিজ্ঞতা।
২. চান: কৌশলগত শীর্ষে এবং অপারেশনাল বেসে উভয়ই নৈতিক মূল্যবোধ ও কর্মীদের প্রেরণা।
৩. আছে: সঠিক পরিমানের কর্মী, উত্পাদন ও সরবরাহের সরবরাহের মানসম্পন্ন পরিষেবা এবং পর্যাপ্ত প্রযুক্তিগত শর্তটি গুনের গ্যারান্টি দেওয়ার জন্য।
৪. ক্ষমতা: প্রশাসনিক অনুশীলন পরিচালনার জন্য একটি ব্যক্তিগতকৃত পদ্ধতি রয়েছে।
এই ঘাটতিগুলি উন্নত করার প্রচেষ্টাগুলি প্ররোচিত, সিস্টেমেটিক এবং সাধারণভাবে সামগ্রিকতার অভাব হতে থাকে। প্রশাসনের বিভিন্ন বিদ্যালয় কর্তৃক প্রস্তাবিত কৌশলগুলির বহুগুণের মধ্যে নির্বাচিত অবজেক্টিভস (ডিপিও) এর নির্দেশনার প্রয়োগে কিছু প্রচেষ্টা করা হয়েছে, তবে এটি অবশ্যই স্বীকৃত হতে হবে যে এটি উদ্দেশ্যগুলির অগ্রাধিকারের সাথে আসে নি, বা সংগঠনের লক্ষ্যে সর্বাধিক প্রভাব ফেলেছে এমন উদ্দেশ্য of
এই সমস্ত কিছুর জন্য এখনই সেই চারটি ক্যাভেট সম্পর্কে কথা বলার দরকার যা কোনও সংস্থার কার্যকারিতা উন্নত করতে সহায়তা করতে পারে।
চারটি সতর্কতা যেন ভুলে না যায়
1. কোথায় যেতে হবে তা যদি আপনি জানেন না, তবে বাড়ি ছেড়ে কেন
কোনও উদ্দেশ্য "ব্যবসা" শুরু করার মতো নয়। কবি প্রথমে তাঁর মাথায় এই ধারণাটি ধারণ করেন এবং তারপরে এটি লেখেন, চিত্রকর যেভাবে কাজ করেন, সংস্থাগুলির একটি লক্ষ্য প্রয়োজন যেখানে তাদের প্রচেষ্টা পরিচালনা করতে হবে।
লক্ষ্যটি হ'ল চূড়ান্ত কারণ এবং যার জন্য সংগঠনটি বিদ্যমান, এটি উদ্দেশ্যটি এতটাই ক্ষুদ্রতর যে এটি স্থগিতাদেশ স্বীকার করে না কারণ তারা অসাধারণ জটিল সংঘবদ্ধ পরিস্থিতির কারণে অস্থায়ী নয় এবং এর সর্বাধিক উল্লেখযোগ্য বৈশিষ্ট্য হ'ল পরিমাপযোগ্য এবং সর্বদা বৃদ্ধি পাচ্ছে।
লক্ষ্যটি বিভিন্ন সংস্থার পক্ষে যতটা পৃথক হতে পারে ততই এক ধরণের শ্রেণিবিন্যাস ব্যবহার করা ভাল যা একে অপরের থেকে পৃথকীকরণের সুযোগ দেয়। যেহেতু এটি একটি প্রয়োজনীয় শ্রেণিবিন্যাস গঠন করে, তাই লেখক দুটি ধরণের সংস্থার মধ্যে পার্থক্য করতে সম্মত হন:
- লাভ বা স্ব-কর্মসংস্থানের জন্য Non (এটিতে লাভজনক সংস্থাগুলি অন্তর্ভুক্ত থাকতে পারে যা তাদের সামাজিক কাজকর্মের কারণে ইচ্ছাকৃতভাবে হারাতে পারে এবং ভর্তুকি দেওয়া উচিত।)
প্রাক্তনটির লক্ষ্যটি অবশ্যই চূড়ান্ত ফলাফলের সাথে যুক্ত হয়, যা অনুকূল সম্পর্কের সাথে - সর্বদা বৃদ্ধি - যা আপনার আয় এবং আপনার ব্যয়ের মধ্যে প্রতিষ্ঠিত হয়, যা তাদের ধীরে ধীরে এবং অবিচ্ছিন্ন বিকাশের গ্যারান্টি দেয়। এটি তাই কারণ এর পরে কোনও ফলাফল নেই, এখন থেকে কেবল বিতরণ, গন্তব্যগুলি এবং প্রক্রিয়া পুনরায় আরম্ভ করা হবে।
দ্বিতীয়টির জন্য, লক্ষ্যটি অবশ্যই সন্তুষ্টি হিসাবে প্রয়োজনীয়তার সাথে প্রকাশ করা উচিত, এবং সংগঠন প্রক্রিয়া বা এর অংশ নয়, কারণ এর বিকাশ প্রদত্ত পণ্য বা পরিষেবার জন্য ক্লায়েন্টের পারিশ্রমিকের উপর নির্ভর করে না, তবে বাজেটের বরাদ্দ যে দৃষ্টান্তগুলি, এটিতে এটি সন্নিবেশ করা হয়, এটির জন্য বরাদ্দ। গ্রাহকদের সন্তুষ্টির বাইরে এই সংস্থাগুলির জন্য আর কোনও ফলাফল নেই।
প্রথম ধরণের প্রতিষ্ঠানে গ্রাহকের সন্তুষ্টি লক্ষ্য অর্জনের একটি মাধ্যম, দ্বিতীয়টিতে এটি স্বয়ং লক্ষ্য।
২. বাইরে থেকে আপনার সমস্যার একটি ভাল অংশটি ভিতরে কোনও ক্রিয়া দিয়ে সমাধান করা হবে
"বাহ্যিক" কে অতিপ্রাকৃত শক্তি দেওয়া হয়েছে এবং একাধিক অনুষ্ঠানে আমরা পঙ্গু হয়ে পড়েছি কারণ আমরা আমাদের বাইরের "কিছু" আমাদের জীবনের অবস্থার জন্য করি। তবে আমরা এই পক্ষাঘাত ভাঙ্গতে পারি এবং যদি আমরা আমাদের অভ্যন্তরীণ বৃত্তে অভিনয় শুরু করি তবে সঠিক কাজটি শুরু করতে পারি।
আপনি যদি একজন কঠোর যান্ত্রিক হন তবে আপনি যা দেখেন তা হ'ল উপরের তীরগুলি showing আপনি যদি কঠোর প্রাণবন্ত হন, আপনি যা দেখেন তা হ'ল ডাউন তীরগুলি, যা একরকম রহস্যময় বিশ্বব্যাপী সম্পত্তি যা সিস্টেম সত্তার আচরণ নির্ধারণ করে তা নির্দেশ করে। প্রক্রিয়া নীচ থেকে উপরে চলে আসে, এবং প্রাণবন্ততা উপর থেকে নীচে যায়।
প্রস্তাবিত ধারণা জটিলতার বিজ্ঞানের সীমানাটি এই ধারণার দ্বারা সরবরাহ করা হয়েছে যে উভয় দিকই গুরুত্বপূর্ণ, একটি সংকীর্ণ এবং অন্তহীন ব্যাকথল দ্বারা যুক্ত। পুরো সিস্টেমটি একটি গতিশীল নিদর্শন উপস্থাপন করে। বাহ্যিক কিছুই কিছুই মারাত্মক ধারণার অধীনে সিস্টেমকে সরিয়ে দেয় না; গতিবিদ্যা আপনার নিজের অভ্যন্তর এবং আপনার পরিবেশের সাথে মিথস্ক্রিয়া থেকে আসে। এটি প্লেটোনিক (জৈববাদী) এবং অ্যারিস্টোটালিয়ান (যান্ত্রিক) জগতের একটি সংমিশ্রণ।
একটি প্রতিষ্ঠানের তার পরিবেশের সাথে মিথস্ক্রিয়া সুস্পষ্ট সংজ্ঞাযুক্ত বৈশিষ্ট্য সহ একটি উদীয়মান বৈশ্বিক ক্রম উত্পাদন করে। উপরে কিছু ধরণের বৈশ্বিক সম্পত্তি নীচের পৃথক উপাদানগুলির মিথস্ক্রিয়া থেকে উদ্ভূত হয়, যা উপাদান অংশগুলি সম্পর্কে যা জানা ছিল তা থেকে ভবিষ্যদ্বাণী করা যায় না এবং বৈশ্বিক সম্পত্তি আবার উপাদানগুলির আচরণকে প্রভাবিত করে যা উত্পাদিত।
এটিই উত্থানের সৃজনশীল নীতি। জরুরী অবস্থার এই ধারণাটি সংস্থার জটিলতার মূল বার্তা এবং অনুসরণ করা নির্দেশিকাগুলি পরিষ্কার করার ক্ষেত্রে এর ভূমিকা। মিথস্ক্রিয়া একটি নির্দিষ্ট ধরণের উদীয়মান সম্পত্তি তৈরি করে, গ্লোবাল স্ট্রাকচারটি স্থানীয় ক্রিয়াকলাপের বিধিগুলি থেকে উদ্ভূত হয়, অংশগুলির মধ্যে মিথস্ক্রিয়া থেকে উদ্ভূত বৈশ্বিক সম্পত্তি। এগুলি একই কথা বলার উপায়গুলি হ'ল সংক্ষেপে, জরুরী অবস্থা সর্বত্র, স্থানীয় মিথস্ক্রিয়ায়, প্রশাসনের বিজ্ঞানের একটি কেন্দ্রীয় বৈশিষ্ট্য গঠন করে।
ব্যবস্থার আদর্শিক রাষ্ট্র হ'ল চাহিদা এবং সরবরাহের মধ্যে ভারসাম্যহীনতা, এটি পূর্বশর্ত যা সংস্থার ক্রমাগত উন্নতি এবং এর সর্বোচ্চ উদ্দেশ্যটির উন্নতি করতে দেয় allows এই বিশ্লেষণটি এই সত্যটির প্রতিক্রিয়া জানায় যে সত্য এবং তাৎপর্যপূর্ণ পরিবর্তনগুলি সর্বদা অভ্যন্তরের - বাহিরের ফোকাসের অধীনে করা হয় এবং এটি হ'ল সত্যই কোনও বিচ্ছেদ নেই, বাইরে যা ঘটে তা ভিতরে যা ঘটে তার ফলস্বরূপ, সেখানে একটি ইউনিয়ন রয়েছে। ভিতরে উন্নতি না করে আপনি বাইরে পরিবর্তন করতে পারবেন না। অভ্যন্তরীণ বৃত্তের বাইরে কাজ করা প্রতিষ্ঠানের কার্যকারিতা হ্রাস করে।
প্রয়োজনীয়তা (এন) কার্যকর চাহিদা এবং সম্ভাবনার দ্বারা সীমাবদ্ধ এবং সম্ভাব্যতা (পি), ইতিমধ্যে কার্যকর ক্ষমতা বা সরবরাহ এবং প্রয়োজনের দ্বারা সীমাবদ্ধ।
যখন এন পি এর চেয়ে বেশি হয়, নিম্নলিখিত প্রয়োজনীয় সিদ্ধান্তগুলি নেওয়া যেতে পারে:
1. দাম বৃদ্ধি (শুধুমাত্র স্বায়ত্তশাসিত সংস্থাগুলির জন্য বৈধ)।
২. দাম বৃদ্ধি ছাড়াও অন্যান্য উপায়ে প্রয়োজনকে নিরুৎসাহিত করুন।
৩. প্রয়োজনের পর্যায়ে ক্ষমতা বৃদ্ধি করা।
যাইহোক, এই সিদ্ধান্তগুলি সংস্থার ক্রমাগত উন্নতির উপর স্পষ্টভাবে প্রভাব ফেলে:
- একটি মুক্ত বাজারে প্রথম সিদ্ধান্তটি সেই খাতে নতুন মূলধন নিয়ে আসবে এবং সিদ্ধান্ত থেকে প্রাপ্ত সুবিধাগুলি সময়ের সাথে সাথে অদৃশ্য হয়ে যাবে এবং সেখানে "অবনতি" হবে। একচেটিয়া বাজারে এটি সংস্থার বিকাশের পথে বাধা সৃষ্টি করবে এবং উন্নতির ধারাবাহিকতা রোধ করবে। দ্বিতীয় সিদ্ধান্তটি একটি আগ্রাসন প্রক্রিয়া তৈরি করবে যা সংগঠনটিকে তার অন্তর্ধানের দিকে নিয়ে যাবে কারণ ভবিষ্যতে পরিস্থিতি পুনরাবৃত্তি হবে, তবে পি এন এর চেয়ে বড় হবেন, এবং সিদ্ধান্তটি হ'ল পি হ্রাস করা হবে। এর অর্থ হ'ল এই জাতীয় মানদণ্ডটি সর্বদা বাহ্যিক বৃত্তটিকে অভ্যন্তরীণ সাথে সামঞ্জস্য করে The তৃতীয়টি একমাত্র সিদ্ধান্ত যা ধারাবাহিক উন্নতির গ্যারান্টি দেয় কারণ এটি পূর্ববর্তী দুটি আক্রমণে অপসারণের জন্য আরও উন্নতি রোধ করার কারণ অনুসন্ধান করে since লক্ষণগুলি।
ভারসাম্যহীনতার মুখোমুখি হওয়ার জন্য গৃহীত অবস্থানের উপর বৃদ্ধি নির্ভর করে, অর্থাৎ, বাইরের একের সাথে অভ্যন্তরীণ বৃত্তকে সামঞ্জস্য করা স্থায়ী বিকাশের গ্যারান্টি দেয়, বিপরীত অবস্থানটি কেবল তার অদৃশ্য হওয়া অবধি সিস্টেমের অবনতি ঘটে।
শেষ সিদ্ধান্তটি প্রয়োগ করতে না পারার উদ্দেশ্যহীন অসম্ভবতার কারণে প্রথম সিদ্ধান্তটি সাময়িকভাবে প্রয়োগ করতে হবে, বিশেষত আপনি যদি মুক্ত বাজারে থাকেন তবে, এটি অবশ্যই মেনে নিতে হবে যে এটি সমাধান নয়। তদুপরি, দ্বিতীয় সিদ্ধান্তটি কখনও প্রয়োগ করা উচিত নয়।
চাহিদা হ্রাস করে সমস্যার দিকে মনোনিবেশ করা সেই সংস্থার প্রকৃতির বিরুদ্ধাচরণ করে যা সংক্ষিপ্তভাবে প্রয়োজনের সাথে সহাবস্থানের কারণে, সম্ভাব্য বা কার্যকর কিনা তা বাড়তি হার বজায় রাখে।
এটি বিকাশের সম্ভাবনা সীমাবদ্ধ করে এবং যদি প্রতিযোগিতা হয়, চাহিদা একই সংস্থাকে সন্তুষ্ট করে এবং শেষ পর্যন্ত সংগঠনটি অদৃশ্য হয়ে যায় এমন অন্য প্রতিষ্ঠানে চলে যায়।
পি যখন এন এর চেয়ে বেশি হয় তবে নিম্নলিখিত প্রয়োজনীয় সিদ্ধান্তগুলি নেওয়া যেতে পারে:
1. কম দাম (শুধুমাত্র স্বায়ত্তশাসিত সংস্থাগুলির জন্য বৈধ)।
২. ক্ষমতা হ্রাস করুন, যা প্রয়োজন অনুসারে সংগঠনটি সারিবদ্ধ করুন।
3. প্রয়োজনীয়তা উদ্দীপনা।
একইভাবে, এই সিদ্ধান্তগুলি সংস্থার ক্রমাগত উন্নতিতে তাদের প্রভাব ফেলে:
- প্রথম সিদ্ধান্তটি একটি স্পষ্ট "অবনতি" অনুমান করে যা থেকে সংস্থাটি খুব কমই পুনরুদ্ধার করবে, যদিও ভলিউম অনুসারে দামের প্রতিস্থাপনের বিশ্লেষণটি শেষ কথাটি বলবে। তবে আমাদের অবশ্যই সন্দেহাতীত দাম-গুণমানের অনুপাতটি মনে রাখতে হবে যা নিঃসন্দেহে সংস্থার ক্ষতি করতে পারে। এটি সম্ভবত একটি অনির্দিষ্ট সময়ের জন্য হারানোর গুরুতর ঝুঁকির সাথে জড়িত এবং এর ফলে অবশেষে অদৃশ্য হয়ে যায়। দ্বিতীয় সিদ্ধান্তটি সংস্থার তরলকরণ শুরু করবে, যেহেতু এটি বাহ্যিক বৃত্তটি অভ্যন্তরের সাথে সামঞ্জস্য করার মানদণ্ডকে সাড়া দেয়। ভবিষ্যতে একই লক্ষণ দিয়ে পরিস্থিতি পুনরাবৃত্তি করা যেতে পারে এন পি এর চেয়ে কম এবং "অবনতি" এর অবিচ্ছিন্ন প্রক্রিয়াটি তার অন্তর্ধানের দিকে পরিচালিত করবে।তৃতীয় সিদ্ধান্তটি হ'ল এটি যা সত্যিকারের ধারাবাহিক উন্নতির গ্যারান্টি দেয় কারণ এটি অভ্যন্তরীণ বৃত্তটিকে বাইরের সাথে সামঞ্জস্য করতে লড়াই করে এবং এটি নিরবচ্ছিন্ন বিকাশের দিকে ঝোঁক। এই সিদ্ধান্তটি সেই কারণ অনুসন্ধানের সাথে জড়িত যা এটি দূর করতে আরও উন্নতি রোধ করে। পূর্ববর্তী দুটি সিদ্ধান্ত কেবল লক্ষণগুলিকে আক্রমণ করে।
যখন তৃতীয় সিদ্ধান্তটি কোনও কারণে অসম্ভব, তখন দামটি হারাতে হবে এমন ভলিউম সরবরাহ করার চেষ্টা করা প্রথমটি হ'ল। দ্বিতীয় সিদ্ধান্তটি চূড়ান্ত বন্ধের দিকে হাঁটার ব্যথায় কখনও প্রয়োগ করা উচিত নয়।
চাহিদার চাহিদা অনুসারে সরবরাহ হ্রাস করার লক্ষ্যটিও একটি সাংগঠনিক অবক্ষয়, প্রথমত কারণ এটি সংগঠনের সদস্যদের বিরুদ্ধে যায় যারা ধীরে ধীরে কোনও উত্পাদনশীল উদ্দেশ্য ছাড়াই নিজেকে খুঁজে পাবে এবং দ্বিতীয়ত কারণ এটি প্রযুক্তির বিরুদ্ধে অল্প অল্প করে চলে যায় অল্প ব্যবহার করা হবে।
প্রশাসনিক প্রক্রিয়াটির পারফরম্যান্স, উভয় ক্ষেত্রেই অবশ্যই অভ্যন্তরীণ চক্রের দিকে দৃষ্টিভঙ্গি করা উচিত যেখানে প্রকৃত উন্নতি করা সম্ভব এমন অঞ্চলটিকে সংজ্ঞায়িত করা উচিত, এমন একটি ক্ষেত্র যার মধ্যে সংগঠনের সীমাবদ্ধতা রয়েছে এবং যার ভিত্তিতে এটি অবশ্যই তার অনির্বচনীয় সমন্বয়ের জন্য কাজ করতে পারে উক্ত প্রতিষ্ঠানের লক্ষ্য সহ
একটি চূড়ান্ত ধারণা আমরা খুব সুপরিচিত এবং স্বল্প-সম্মানিত বাক্যে সংশ্লেষ করতে পারি যা বলে:
- জিনিসগুলি সঠিকভাবে করা যথেষ্ট নয়, সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ বিষয়টি সঠিক জিনিসগুলি করা।
৩. সংখ্যালঘু শাসন হোক!
আমেরিকান সমাজবিজ্ঞানী এ। টফলার "তৃতীয় তরঙ্গ" নামে একটি বই লিখেছিলেন যা পুঁজিবাদী সমাজ যে তরঙ্গগুলির মধ্য দিয়ে গেছে এবং তার মধ্যে দিয়ে যেতে হবে তা বর্ণনা করে। তৃতীয় তরঙ্গটি সংখ্যালঘু আধিপত্য দ্বারা চিহ্নিত করা উচিত। টফলার জেনে খুশি হতে পারে যে সংস্থাগুলি তৃতীয় তরঙ্গের দোলা দিয়ে সর্বদা ঝাঁকুনি দেয় এবং যদিও সে মাঝে মাঝে সেগুলি সম্পর্কেও ভুলে যায় তবে তিনি সর্বদা সংখ্যালঘুকে শাসন করেন। সাংগঠনিক প্রসঙ্গে সংখ্যালঘু হ'ল লক্ষ্যটি বৃদ্ধি সীমাবদ্ধ করে ইতিমধ্যে উল্লেখ করা বাধা ছিল।
তিনটি বাক্য স্বীকৃত করা যেতে পারে যা যা বলা হয়েছে তা ন্যায়সঙ্গত করে:
1. একটি চেইন তার দুর্বল লিঙ্কে বিরতি।
২. দুর্বলতম লিঙ্কটি শৃঙ্খলে সমর্থন করে ওজন নির্ধারণ করে।
৩. আপনি কেবলমাত্র দুর্বলতম লিঙ্কটিই স্বীকার করতে পারবেন যদি আপনি শৃঙ্খলাটিকে ওজন সীমাবদ্ধ অবস্থার সাপেক্ষে করেন।
তাদের কার্যকারিতা প্রদর্শনের জন্য, সিস্টেমগুলি অবশ্যই একটি ধ্রুবক উন্নতি প্রক্রিয়া বজায় রাখতে সক্ষম হবে, তবে সিস্টেমের সমস্ত দিকগুলিতে একযোগে প্রচেষ্টা মনোনিবেশ করা সম্ভব নয়। যে কোনও উন্নতি সংস্থাকে বৃহত্তর বা স্বল্প পরিমাণে সমর্থন করে, তবে আপনি যদি সিস্টেম সীমাবদ্ধতায় কাজ করেন তবে প্রভাবটি কখনই এক হতে পারে না।
প্রতিটি সিস্টেমে একক বাধা থাকে যা এর কার্য সম্পাদনকে সীমাবদ্ধ করে। কোনও সিস্টেমে এর সমস্ত অংশের কোনও নির্দিষ্ট সময়ে একই গুরুত্ব বা তাত্পর্য থাকে না, সেখানে সর্বদা একটি বাধা থাকে যা এর অস্তিত্বকে সংজ্ঞায়িত করে এবং লক্ষ্য বৃদ্ধির বিরোধিতা করে। এখানে সবসময় এমন কিছু না কেউ থাকে যে অন্যের গড় স্তরের নীচে থাকে। মিডিয়াতে সীমাবদ্ধতা প্রকাশ করা হবে যে সংগঠনটিকে তার প্রক্রিয়া (লোক, প্রযুক্তি, তথ্য ইত্যাদি) পরিচালনা করতে হবে।
লক্ষ্যটি গতিশীল হ'ল সত্যটি সীমাবদ্ধতাটিকে সবচেয়ে ভিন্ন স্থানগুলিতে প্রদর্শিত হতে দেয়। এবং এটিই এই বিধিনিষেধের পুরো ব্যবস্থায় সর্বাধিক প্রভাব রয়েছে এবং ফলস্বরূপ প্রাপ্ত ফলাফল অনুসারে, পুরো উন্নতির ক্ষেত্রে বা না পুরোপুরি সিদ্ধান্ত গ্রহণযোগ্য।
বিধির গুরুত্ব স্পষ্ট হয় যখন লক্ষ্যটির সাথে সংযোগটি আবিষ্কার হয় এবং তখন উন্নতির প্রয়োজনীয়তা প্রমাণ করা খুব সহজ। এটি বিধিনিষেধের কাজটির বহুগুণের কারণ যা প্রতিষ্ঠানের আচরণের পরিবর্তনের শক্তিটিকে লক্ষ্য অর্জনের পক্ষে উপলব্ধি করে।
তথাকথিত বাটারফ্লাই এফেক্ট আমাদের তর্ক করতে দেয় যে সীমাবদ্ধতার একটি অনিবার্য পরিবর্তন প্রথমে এর উপাদানগুলির সাথে সম্পর্কের কারণে এবং প্রথমে সিস্টেমের বিবর্তনে বিভিন্ন পথে পরিচালিত হওয়ার কারণে মোট ব্যবস্থায় পরিবর্তনের দিকে পরিচালিত করে। সিস্টেমটি সর্বদা বিশ্বব্যাপী সীমাবদ্ধতায় উত্পাদিত যে কোনও উদ্দীপনা সম্পর্কে প্রতিক্রিয়া জানাবে। এটি সিস্টেমস থিওরিতে গ্লোবালিজম বা সিস্টেমের সম্পূর্ণতার সম্পত্তি হিসাবেও পরিচিত।
তবে বিরোধীদের এই সম্পর্কটি আবিষ্কার করা পুরো সিস্টেমের গভীর জ্ঞান থেকে শুরু হয়, সর্বদা স্বীকার করে যে সীমাবদ্ধতা স্থায়ী নয়, তবে তার অবস্থার উপর নির্ভর করে যে সিস্টেমটি তার বিকাশের একটি নির্দিষ্ট মুহুর্তে উদ্ভাসিত হয়েছিল।
সীমাবদ্ধতার মাধ্যমে পরিচালনার এই নীতিটি প্রদত্ত সাবসিস্টেমের কর্মক্ষমতা সম্পর্কে আপেক্ষিক তাত্পর্য তুলে ধরে প্রতিকূল কর্মক্ষমতা সম্পর্কে স্পষ্টভাবে দৃষ্টি নিবদ্ধ করতে এবং সংস্থার সদস্যদের সৃজনশীলতাকে ফলাফলের দিকে পরিচালিত করে যেগুলি পুরো সিস্টেমের উদ্দেশ্য নিয়ে করতে পারে।
বিধিনিষেধের সূত্রপাত যেখানেই হোক না কেন, রূপান্তর কর্মগুলি প্রায়শই সর্বদা তাদের উপশম করতে প্রয়োগ করা যেতে পারে।
সীমাবদ্ধতার কোনও স্বল্প-মেয়াদী সমাধান নেই। তাদের সমাধানের জন্য আপনাকে তাদের মুখোমুখি হতে হবে। সাধারণত যা করা হয় তা হ'ল লক্ষণগুলিকে আক্রমণ করা এবং সত্যই, যতক্ষণ না মূল সমস্যাটি (বাধা) আক্রমণ করা হয় ততক্ষণ পর্যন্ত সমস্ত প্রচেষ্টা অনুপ্রজাতীয় হবে।
এই সমস্ত আমাদের তা স্বীকৃতি দেয়:
- সমস্ত উন্নতি যা করা হয় সেগুলি পারফরম্যান্সের ক্ষেত্রে একই প্রভাব ফেলবে না you আপনাকে যা করতে হবে না তা আপনাকে করতে হবে না।
4. টুকরা নিখুঁত। ঘড়ির সময় বলে না
একটি সত্য আছে যা আমরা উপেক্ষা করতে পারি না, সংগঠনটি একটি সিস্টেম। ব্যবস্থাপনার অধ্যয়নটি বিশ্লেষণাত্মক এবং ক্লাসিক পদ্ধতির মাধ্যমে পরিচালিত হয়েছে, এটি একটি যান্ত্রিক বিবেকের হিসাবে বোঝা উচিত, যার মতে এটি একটি বিচ্ছিন্ন এবং স্বতন্ত্র উপায়ে বিবেচিত, বিভিন্ন ক্রিয়াকলাপের জন্য দায়ী সাবসিস্টেমগুলির একটি জাস্টস্পোজযুক্ত সেট দ্বারা সংহত করা হবে। রিডাকশনবাদী দৃষ্টিভঙ্গি সংস্থাকে অংশের সংগ্রহ দ্বারা প্রতিস্থাপন করেছে, তবে, সংগঠনটি তার অংশগুলির সংযোজনীয় সংগ্রহ নয়, তবে পরস্পর পরস্পরের সাথে সম্পর্কিত সমস্তগুলিই তার লক্ষ্য অর্জনের দিকে পরিচালিত directed এটি এই লক্ষ্যটির উপর ভিত্তি করে মিথস্ক্রিয়া যা সংস্থার সংজ্ঞা দেয়, অংশগুলি নয়।
এইভাবে, সর্বাধিক গুরুত্বপূর্ণ, সংস্থার সামগ্রিক কার্যক্রম প্রায়শই ভুলে যায় বা বিভিন্ন সাবসিস্টেমের জন্য দায়বদ্ধ ব্যক্তিদের দ্বারা অবমূল্যায়ন করা হয় যারা কেবল তাদের আংশিক লক্ষ্য নিয়ে, পরস্পরের সাথে সংঘর্ষে এবং সংস্থার সামগ্রিক লক্ষ্য নিয়ে উদ্বিগ্ন। পরেরটি অবশ্যই অন্য সকলের অধীন হতে হবে।
সংস্থার এই সংকীর্ণ এবং আংশিক দৃষ্টি কেবল যার পক্ষে এটি সমর্থন করে তার জন্য গুরুতর ঝুঁকি হতে পারে। সাংগঠনিক বাস্তবতা অবশ্যই পরিবেশের জন্য উন্মুক্ত সিস্টেম হিসাবে দেখা উচিত এবং আন্তঃসম্পর্কিত অংশগুলির একটি সেট সমন্বিত, যা একটি সাধারণ লক্ষ্য অর্জনের উদ্দেশ্যে কার্য সম্পাদন করে। অন্যথায় ভাবা সস্তা প্যারোকিওলিজম।
অতএব, প্রশাসনের অবশ্যই সিস্টেমটি তৈরি হওয়া সমস্ত অংশের চিকিত্সার নিশ্চয়তা দিতে হবে, যাতে এটি সামগ্রিকভাবে কাজ করে। সংযোগটি প্রয়োজনীয় যদি সিস্টেমটি সম্পূর্ণরূপে কাজ করে তবে কেবল স্বতন্ত্র সত্ত্বার যোগফল হিসাবে নয়। যা সীমাবদ্ধতা নয় (স্ল্যাক) এটি সিস্টেম সীমাবদ্ধতার ফাংশন হবে, তবে এটি পূর্ববর্তীটিকে ত্যাগ করার ইঙ্গিত দেয় না।
নির্ধারিত উদ্দেশ্য বা লক্ষ্য অর্জনের জন্য সিস্টেমের প্রতিটি অংশকে অবশ্যই সংহত পদ্ধতিতে কাজ করতে হবে। অতএব, সিস্টেমের উভয় অংশের মনোযোগ তার যথাযথ কার্যকারিতা দেয় যে গ্যারান্টি দেয়, তা সিস্টেমের মৌলিক সীমাবদ্ধতা এবং যা নয় তা সংরক্ষণের রূপান্তর করতে প্রশাসনিক প্রক্রিয়া অবশ্যই কার্যকর করতে হবে। আপনি যদি সিস্টেমটি কাজ করতে চান তবে আপনাকে অবশ্যই এই সংযোগটির যত্ন নিতে হবে।
কোনও সিস্টেমের ব্যর্থতার মতো সাফল্যও বহুমাত্রিক এবং এটি প্রতিটি অংশের উপর নির্ভর করে কারণ প্রতিটি লিঙ্ক একটি শৃঙ্খলে গুরুত্বপূর্ণ। মনে রাখবেন যে একটি নির্দিষ্ট মুহুর্তে অন্যের চেয়ে একটি লিঙ্কের দিকে বেশি মনোযোগ দেওয়া প্রয়োজন। একটি সাবসিস্টেমের সাফল্য অন্যেরা যা করে তা যেমন হয় তেমনি একটি কাজ হতে পারে। অংশগুলি বিচ্ছিন্ন জীবনযাপন করে না, তবে একে অপরের সাথে যুক্ত। এটিই সংস্থার বিবর্তনীয় ইতিহাসের চালিকা শক্তি।
কোনও ব্যবস্থার একটি অংশের স্বার্থপর আচরণ কেবলমাত্র সেই পরিমাণে সমৃদ্ধ হয় যে এই ধরনের আচরণ সাধারণের সন্ধানের জন্য অন্যান্য অংশের বিকাশে অবদান রাখে। অন্য কথায়, এটি কেবল তখনই সেরা সাবসিস্টেম হবে যখন এটি অন্যদের সাথে সহযোগিতা করে যাতে তারাও, সিস্টেমের লক্ষ্য অর্জনের জন্য বিকাশ করে।
এই আচরণটি ইঙ্গিত করে, উপলক্ষগুলিতে, সিস্টেমটির সবচেয়ে হতাশাগ্রস্ত অংশকে যৌথভাবে নিজেকে অধীন করে তুলবে যাতে প্রশ্নটির মধ্যে থাকা সিস্টেমের পূর্বনির্ধারিত লক্ষ্যে পৌঁছতে পারে।
বুদ্ধিমান দর্শনের চেয়ে পরামর্শ দেওয়া ভাল
এটি সত্য যে এখনও অবধি যা বলা হয়েছে তার কিছুই এখানে সংস্থাগুলি প্রদত্ত চারটি সতর্কতা থেকে নিজেকে বিস্মৃত হওয়া থেকে রোধ করার উপায় সংস্থাগুলিকে বলে না, তবে সমাধানটি বিদ্যমান এবং এটি লেখকের সাথে পরামর্শের বিষয় হতে পারে subject
গ্রন্থ-পঁজী
1. বুঞ্জ মারিও, (1995)। সামাজিক সিস্টেম এবং দর্শন.. সম্পাদকীয় সুদামেরিকানা এসএ। বুয়েনস আইরেস আর্জেন্টিনা।
2. কোভি স্টিফেন আর। (1994)। কার্যকর লোকদের সাতটি অভ্যাস সম্পাদকীয় PAIDOS মেক্সিকো মেক্সিকো
3. কোভে স্টিফেন আর। (1994)। মূল কেন্দ্রিক Lidership। Fireside। সাইমন ও শুস্টার নিউ ইয়র্ক। ব্যবহারসমূহ.
৪. ডোমেনগুয়েজ, জেএ (1989), সিস্টেম পদ্ধতির আলোকে সংস্থাটি। স্পেন। রেভ। ইএসআইসি-মার্কেট, জুলাই-আগস্ট-সেপ্টেম্বর, পৃ.17-৩৩।
৫. ড্রকার পি। (1993), প্রশাসন এবং ভবিষ্যত। সম্পাদকীয় সুদামেরিকানা এসএ দ্বিতীয় সংস্করণ। বুয়েনস আইরেস আর্জেন্টিনা।
6. গার্সিয়া, ভিদাল গেলমার। (1999)। কিউবার সংস্থাগুলিতে ব্যবসায়িক প্রক্রিয়াগুলির সুরেলা এবং অবিচ্ছিন্ন বিকাশের জন্য পরিচালনা মডেল। টেকনিক্যাল সায়েন্সেসের ডক্টর উপাধিতে থিসিস। আলোচনা না করেই। হলগুয়ান বিশ্ববিদ্যালয়। কিউবা।
7. গোল্ড্রাট, ই। (1992)। লক্ষ. এডিসিয়নেস ক্যাস্তিলো এসএ মন্টেরেরি, মেক্সিকোয়ের ন্যুভো লেওন।
8. গোল্ড্রাট, ই। (1993)। খড়খড়ি সিনড্রোম। এডিসিয়নেস ক্যাস্তিলো এসএ মন্টেরেরি, মেক্সিকোয়ের ন্যুভো লেওন।
9. গোল্ড্রাট, ই। (1994)। এটি ভাগ্য ছিল না। এডিসিয়নেস ক্যাস্তিলো এসএ মন্টেরেরি, মেক্সিকোয়ের ন্যুভো লেওন।
10. গোল্ড্রাট, ই। এবং রবার্ট এফ। (1992), লা কেরেরা। এডিসিয়নেস ক্যাস্তিলো এসএ মন্টেরেরি, মেক্সিকোয়ের ন্যুভো লেওন।
১১. লেউইন, রজার। (উনিশশ পঁচানব্বই). জটিলতা. অর্ডার জেনারেটর হিসাবে বিশৃঙ্খলা। Tusquets editores, SA বার্সেলোনা। স্পেন।
