চিলিতে ক্ষতিপূরণ পরিচালনার 9 প্রবণতা

সারসংক্ষেপ

ক্ষতিপূরণগুলি সাংগঠনিক লক্ষ্যে লোকেদের আকৃষ্ট ও সারিবদ্ধ করার অন্যতম কার্যকর সরঞ্জাম হিসাবে বর্ণনা করা হয়। এই নিবন্ধটি, চিলির বিভিন্ন সংস্থায় প্রয়োগ করা ক্ষতিপূরণ সংক্রান্ত কাজের অভিজ্ঞতা এবং বিশ্লেষণের উপর ভিত্তি করে, চিলির বাজারে পর্যবেক্ষণের প্রধান প্রবণতা এবং আমাদের দেশে উন্নততর পদ্ধতি সম্পর্কে মন্তব্যগুলির সংক্ষিপ্তসার তুলে ধরেছে।

প্রতিটি প্রবণতা স্বতন্ত্রভাবে বর্ণিত হয়, পাঠকদের সবচেয়ে আগ্রহী সেই দিকগুলির নির্দিষ্ট পাঠকে অ্যাক্সেস করা সম্ভব করে তোলে। পর্যবেক্ষণের প্রবণতাগুলি নিম্নরূপ:

1. একটি traditionalতিহ্যবাহী প্রশাসন থেকে ভাগ করে নেওয়া ঝুঁকি ব্যবস্থাপনায় বিবর্তন।বিষয়টির আরও বৃহত্তর পেশাদার হ্যান্ডলিং। অভ্যন্তরীণ ইক্যুইটির ভিত্তি হিসাবে প্রমাণিত চাকরি মূল্যায়ন সিস্টেমের প্রয়োগ external বহিরাগত প্রতিযোগিতার অক্ষ হিসাবে বাজার পারিশ্রমিক জরিপের উন্নতি। কাজের কাঠামো ডিজাইনের জন্য পরিসংখ্যানগত পদ্ধতি বৃদ্ধি এবং সর্বোত্তম পারিশ্রমিক কাঠামো গণনা. পরিবর্তনশীল আয়ের সিস্টেমগুলির প্রগতিশীল ভূমিকা। শ্রেণিবদ্ধ স্তর অনুযায়ী বিভিন্ন পারিশ্রমিক পজিশন নীতি। কার্যনির্বাহী এবং মূল ব্যক্তিদের ধরে রাখার কৌশল বৃদ্ধি করা। সম্মিলিত দর কষাকষি হ্রাস এবং পারিশ্রমিক হ্রাস এবং বেনিফিট icallyতিহাসিকভাবে গ্যারান্টিযুক্ত।

Contextualization

বেশিরভাগ সংস্থার বিকাশের বর্তমান অবস্থা, যেখানে মূলধন, প্রযুক্তি, তথ্য, এবং উত্পাদন পণ্য এবং পরিষেবাগুলিতে অ্যাক্সেস ক্রমান্বয়ে পৃথককরণের কারণ হিসাবে বন্ধ হয়ে যায়, মনে হয় এমন কিছু দেখায় যা স্পষ্টত ধারণাই করা হয়নি তবে সাম্প্রতিক বছরগুলিতে: লোকেরা কোনও সংস্থার সর্বাধিক প্রাসঙ্গিক সম্পদ, যিনি ফলাফল বা ক্ষয় সৃষ্টি করে এবং যার উপর কোনও সংস্থার টেকসই নির্ভরযোগ্যতা অনেকাংশে নির্ভর করে। প্রতিভা বর্তমানে মূলধন সরায় (রিডারস্ট্রেল এবং নর্ডস্ট্রম, 2000)।

এই সন্ধানটি ব্যবসায়ের বিশ্বায়ন এবং প্রতিযোগিতায় ক্রমবর্ধমান বৃদ্ধির উপর এর প্রভাবের সাথে যুক্ত হয় যে, লাভের একটি যুক্তিসঙ্গত স্তর বজায় রাখার জন্য ব্যয় সমন্বয় করার প্রয়োজন হয়েছে, এই সমন্বয়গুলি মানুষের রক্ষণাবেক্ষণের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ করে তোলে তারা একটি প্রতিষ্ঠানের বৌদ্ধিক মূলধনকে কেন্দ্র করে।

স্বল্পমেয়াদী প্রয়োজনীয়তা এবং সময়ের সাথে ব্যবসায়ের রক্ষণাবেক্ষণের মধ্যে ভারসাম্য দাবি করে প্রতিভা বজায় রাখার কৌশলগুলির সাথে ব্যয় নিয়ন্ত্রণের কৌশলগুলি সম্মত করা প্রয়োজন।

ক্ষতিপূরণ কৌশলগুলি ব্যয় নিয়ন্ত্রণ কৌশলগুলির মধ্যে অন্যতম যা লাভজনকতা, ব্যয় হ্রাস, মূল কর্মীদের রক্ষণাবেক্ষণ এবং উপযুক্ত পারফরম্যান্সকে সামঞ্জস্যপূর্ণ করে তোলে।

Icallyতিহাসিকভাবে, ক্ষতিপূরণ কেবলমাত্র পারিশ্রমিক প্রদানের প্রশাসনিক কাজ হিসাবে দেখা হত, হিসাবরক্ষকদের সাধারণ এবং যার একমাত্র প্রয়োজন ছিল শ্রম ও কর আইন মেনে চলার।

আজও আমরা দেখতে পাই পেশাদার ক্ষতিপূরণ প্রশিক্ষণ অ্যাক্সেস করতে অসুবিধা রয়েছে, যার কারণেই এটি অনুশীলনে বা স্নাতকোত্তর পড়াশোনায় অর্জন করা হয়।

এটি তখন আরও জটিল হয়ে ওঠে যখন এটি মানবসম্পদ অঞ্চলের পেশাদাররা সাধারণত সিদ্ধান্ত নিতে হয় এবং কীভাবে অর্থ প্রদান করতে হয়, কোন স্তরে, কীভাবে বেতন বজায় রাখতে হয়, কীভাবে বেতন বৃদ্ধি করতে হয়, কীভাবে অসামান্য পারফরম্যান্সকে পুরস্কৃত করতে হয় এবং কীভাবে প্রদান করতে হয় সে সম্পর্কে দিকনির্দেশনা দিতে হয় কিভাবে একটি উত্সাহব্যবস্থা সিস্টেম জেনারেট।

উপরোক্ত দ্বারা উত্পন্ন জ্ঞানের অভাব সত্ত্বেও, সাংগঠনিক বাস্তবতা প্রতিদিনের মুখোমুখি হওয়া অমার্জনীয় চাহিদা চাপিয়ে দেয়: ব্যবসায়ের মূল্যবোধ এবং লক্ষ্যগুলির সাথে ক্ষতিপূরণ কাঠামোটিকে কীভাবে সাজানো যায়? কীভাবে সঠিক কর্মীদের আকর্ষণ এবং বজায় রাখা যায়? কীভাবে? সমতুল্য এবং প্রতিযোগিতামূলকভাবে বেতন প্রদান করবেন? কীভাবে স্পষ্টভাবে পারিশ্রমিক এবং সফল পারফরম্যান্সকে যুক্ত করবেন? নতুন দক্ষতা বিকাশে কর্মীদের কীভাবে উত্সাহিত করবেন? এবং কীভাবে অতিরিক্ত মূল্য প্রদান করে এমন কর্মকাণ্ডের সাথে পারিশ্রমিকের সংযোগ করবেন? (ফ্ল্যানারি এট আল, 1997)।

এই প্রশ্নের অন্তর্নিহিত হ'ল 4 উদ্দেশ্যগুলি যা ক্ষতিপূরণগুলি পূরণ করে এবং এটি আমাদের এটি একটি পেশাদার ক্রিয়াকলাপ হিসাবে বুঝতে দেয় এবং আমরা অন্য একটি নিবন্ধে এটি বিস্তারিত বর্ণনা করি (ফার্নান্দেজ এবং বায়েজা, 2002)। এই উদ্দেশ্যগুলি হ'ল:

• কৌশলগত প্রান্তিককরণ অভ্যন্তরীণ ইক্যুইটি বহিরাগত প্রতিযোগিতা পারফরম্যান্স ম্যানেজমেন্ট

সংস্থাগুলি পূর্বোক্ত লক্ষ্যগুলি অর্জনের জন্য পেশাদার ক্ষতিপূরণ পরিচালন পরিচালনা করতে পারে বা নাও করতে পারে, যা শ্রমিকদের উপর প্রভাব ফেলে না।

পারিশ্রমিক কীভাবে পরিচালিত হয় তার সাথে সম্পর্কিত প্রভাব রয়েছে, যা ব্যবসায়ের লক্ষ্য অনুযায়ী পরিচালনা করা যায় বা সুযোগে রেখে দেওয়া হয়। যদি পরবর্তী ঘটনা ঘটে, অনুশোচিত কর্মীদের টার্নওভারের সম্ভাবনা, অসম পারিশ্রমিকের কারণে ইউনিয়নের দ্বন্দ্ব, কর্মীদের ব্যয় বৃদ্ধি, এবং সংস্থার যা প্রয়োজন তার মধ্যে বিভ্রান্তি এবং শ্রমিকদের প্রদর্শিত কার্যকারিতা উল্লেখযোগ্যভাবে বৃদ্ধি পায়।

চিলিতে, 1990 এর আগে, ক্ষতিপূরণগুলি মূলত বাজারের পারিশ্রমিক জরিপের বিকাশের সাথে জড়িত ছিল যা বেতন পরিচালনার একমাত্র মানদণ্ড হিসাবে ব্যবহৃত হত এবং কিছু ক্ষেত্রে চাকরির স্তর অনুযায়ী বেতন ব্যান্ডের বিকাশের সাথে জোর দিয়েছিল ক্ষতিপূরণ বহিরাগত প্রতিযোগিতা। যদিও এই কৌশলগুলি মৌলিক, কয়েকটি সংস্থাগুলি সেগুলি ব্যবহার করেছে।

১৯৯০ থেকে আজ অবধি ক্ষতিপূরণ ব্যবস্থাপনা ক্রমশ গুরুত্বপূর্ণ হয়ে উঠেছে। এর পরিচিতি আন্তর্জাতিক সংস্থাগুলির সদর দফতর থেকে আমদানি করা হয়েছিল, পরে বড় জাতীয় সংস্থায় অন্তর্ভুক্ত করা হবে। কিছু মাঝারি আকারের সংস্থাগুলি তাদের ক্ষতিপূরণ ব্যবস্থাপনাকে পেশাদার করে তুলছে এবং এসএমইগুলিতে, যেখানে বেশিরভাগই মানব সম্পদের কোনও ইচ্ছাকৃত ব্যবস্থাপনা নেই, কেবল আইনী সম্মতি এবং পারিশ্রমিকের নিষ্পত্তি ও প্রদানের সাথে সম্পর্কিত প্রশাসনিক কাজ রয়েছে।

ক্ষতিপূরণ প্রবণতা

এই প্রসঙ্গে, ক্ষতিপূরণ প্রবণতাগুলির একটি সিরিজ চিহ্নিত এবং বৈশিষ্ট্যযুক্ত হতে পারে যা বর্তমান বাস্তবতা বর্ণনা করে এবং আমাদের কীভাবে এই ক্রিয়াকলাপটি বিকাশ অব্যাহত থাকবে তা পূর্বাভাস দেওয়ার অনুমতি দেয়।

সাম্প্রতিক বছরগুলিতে আমরা আমাদের ক্ষতিপূরণের কাজে যে নয়টি ট্রেন্ড লক্ষ্য করেছি তা নিম্নরূপ:

1. একটি traditionalতিহ্যবাহী প্রশাসন থেকে ভাগ করে নেওয়া ঝুঁকি ব্যবস্থাপনায় বিবর্তন।বিষয়টির বৃহত্তর পেশাগত হ্যান্ডলিং। অভ্যন্তরীণ ইক্যুইটির ভিত্তি হিসাবে প্রমাণিত চাকরি মূল্যায়ন সিস্টেমের প্রয়োগ external বহিরাগত প্রতিযোগিতার অক্ষ হিসাবে বাজার পারিশ্রমিক জরিপের উন্নতি। কাজের কাঠামো ডিজাইনের জন্য এবং সর্বোত্তম পারিশ্রমিক কাঠামোর গণনার জন্য বর্ধিত পরিসংখ্যান পদ্ধতির পরিবর্তনশীল আয় ব্যবস্থার প্রগতিশীল ভূমিকা। শ্রেণিবিন্যাস স্তর অনুসারে বিভিন্ন পারিশ্রমিক পজিশন নীতি। কার্যনির্বাহক এবং মূল ব্যক্তিদের ধরে রাখার কৌশল বৃদ্ধি করা। সম্মিলিত দর কষাকষি এবং পারিশ্রমিক হ্রাস এবং benefitsতিহাসিকভাবে গ্যারান্টিযুক্ত সুবিধা।

ট্রেন্ড 1: একটি traditionalতিহ্যবাহী প্রশাসন থেকে ভাগ করে নেওয়া ঝুঁকি ব্যবস্থাপনায় বিবর্তন।

বর্তমান ব্যবসায়ের পরিস্থিতি নিয়ন্ত্রণহীন গতিশীলতা, সংস্থার অধিগ্রহণ এবং সংযুক্তি দ্বারা বাজারের অংশীদারিত্ব বাড়ানোর কৌশল এবং এরপরে সবচেয়ে ক্ষুদ্রতম খেলোয়াড়দের অন্তর্ধানের দ্বারা চিহ্নিত করা হয়েছে, সংস্থার অবিচ্ছিন্ন প্রচেষ্টা এবং আরও উচ্চতর রিটার্ন অর্জনের জন্য প্রতিযোগিতায়। ব্যয় হ্রাস করার পদ্ধতিগত প্রচেষ্টা দ্বারা এবং ক্রমবর্ধমান আগ্রাসী প্রতিযোগিতার দ্বারা পণ্য এবং পরিষেবাদির দাম এবং বিক্রয় মার্জিন হ্রাস করার প্রাকৃতিক প্রভাব অর্জন করা কঠিন।

উপরের সমস্তটি প্রত্যাশার চেয়ে কম অর্থনৈতিক প্রবৃদ্ধির দ্বারা বেড়ে ওঠে এবং সংস্থাগুলি দ্বারা বাজেট করা হয়, যা ১৯৯৯ সাল থেকে আজ অবধি সংকটের উপলব্ধি এবং 10% এর সাথে বেকারত্বের স্তরে অনুবাদ করেছে। প্রকৃতপক্ষে, এই বেকারত্বের সংস্থাগুলি 1982 সংকটের তুলনায় পেশাদার এবং নির্বাহী বিভাগকে অনেক বেশি দৃ.়ভাবে আঘাত করেছে, যা সংস্থা পরিচালনা করে তাদের মধ্যে অসুবিধার অনুভূতি জাগিয়ে তোলে।

স্বল্পমেয়াদী ফলাফলগুলিতে এটি একটি উচ্চ ব্যবসায়িক ঝুঁকি এবং অনিশ্চয়তা অনুমান করে, মধ্যমেয়াদী বাণিজ্যিক এবং আর্থিক ফলাফলগুলির পূর্বাভাস দেওয়া রোধ করে, যা দীর্ঘমেয়াদে সংস্থাগুলি এবং চাকরীর স্থিতিশীলতা এবং টেকসইতা নিশ্চিত করা সম্ভব করে না।

এই প্রতিকূল পরিস্থিতির মুখোমুখি হওয়ার জন্য সংস্থাগুলি যে কৌশলগুলি গ্রহণ করেছিলেন সেগুলির মধ্যে হ'ল স্থির ব্যয় হ্রাস এবং নিয়ন্ত্রণ এবং কর্মীদের ব্যয় অপারেশনাল ব্যয়ের একটি প্রাসঙ্গিক অংশ are কর্মীদের ব্যয় হ্রাস করার প্রয়োজনীয়তা যাচাই করা এটি করার জন্য কৌশলটি নির্ধারণ করে না। বাস্তবে, ফলাফলগুলির উপর তাত্ক্ষণিক প্রভাবের কারণে অনেক সংস্থার দ্বারা প্রয়োগ করা সহজ এবং স্বল্পমেয়াদী কৌশলটি কর্মীদের বরখাস্ত করা হয়েছিল।

যাইহোক, অন্যান্য সংস্থাগুলি কর্মীদের সক্ষমতা বজায় রেখে তাদের শেখার প্রভাব এবং বৌদ্ধিক মূলধন বিকাশ করে কর্মীদের নিয়োগ ও প্রশিক্ষণে যে বিনিয়োগ করেছে তা রক্ষা করার প্রয়োজনীয়তাটি কল্পনা করেছে। এটি দীর্ঘমেয়াদী দৃষ্টিভঙ্গি অনুমান করে, যেহেতু এটি ফলাফলের উন্নতি দেখায় বিলম্ব করে তবে সময়ের সাথে সাথে ব্যবসায়কে স্থায়িত্ব দেওয়ার জন্য অভ্যন্তরীণ শক্তি বজায় রাখতে দেয়। ব্যয় চাপ অব্যাহত থাকায়, কৌশলটি বিকশিত হয়েছিল পারিশ্রমিকের পরিবর্তনের জন্য, যা ভাল বা খারাপ ধারণা করা যেতে পারে।

পারিশ্রমিক পরিবর্তিতকরণ একটি কঠিন কাজ যেহেতু শ্রমিক এবং তাদের ইউনিয়ন গোষ্ঠীগুলি কর্মীদের ব্যয় করে তাদের লাভ বজায় রাখার জন্য এটি একটি সংস্থা কৌশল হিসাবে ব্যাখ্যা করে। যখন কোনও সংস্থা "একটি পক্ষের জয় এবং অন্যটি হেরে যায়" এর যুক্তি দিয়ে পরিবর্তনশীল আয় প্রতিষ্ঠার চেষ্টা করে, সাফল্যের সম্ভাবনাটি ন্যূনতম হয় এবং অভ্যন্তরীণ দ্বন্দ্বের সম্ভাবনা বেড়ে যায়। এটি পরিবর্তনশীল আয়ের একটি ভুল ধারণা এবং আমরা সেই সংস্থাগুলিতে এটি পর্যবেক্ষণ করার ঝোঁক রাখি যাদের এক্সিকিউটিভদের "কর্মী" হওয়ার অর্থে শ্রমিকদের অবদানের একটি traditionalতিহ্যবাহী দৃষ্টিভঙ্গি এবং প্রশাসন রয়েছে, সেই অ-কৌশলগত বা চিন্তাভাবনা অংশ যা কেবলমাত্র কাজ করতে.

আরেকটি দৃষ্টিভঙ্গি হ'ল যা লোকের কাজের উপর নির্ভরশীল সংস্থাগুলির লাভজনকতা এবং টেকসইতা অনুধাবন করে। এটি সংস্থার সাফল্যে মানুষের অবদানের একটি বিস্তীর্ণ দৃষ্টিভঙ্গির ইঙ্গিত দেয়, যার অর্থ এটি একটি সাংগঠনিক সুযোগ এবং গভীরতা দেওয়া যা ফলাফলকে ভিত্তি করে কৌশল অবলম্বন করে এমন একটি কৌশল হিসাবে মানুষের পরিচালনাকে প্রাতিষ্ঠানিক করে তোলে।

ভারসাম্য স্কোরকার্ডের উত্থিত যুক্তিটি যেমন প্রস্তাব করেছে, কোনও সংস্থার অর্থনৈতিক ফলাফল গ্রাহকদের সাথে ভাল ব্যবস্থাপনায় নোঙ্গর করা থাকে, ফলস্বরূপ এটি দক্ষ অভ্যন্তরীণ কাজের প্রক্রিয়াগুলির উপর ভিত্তি করে সফল হয়, যা ঘুরিয়ে সক্ষম এবং উপর নির্ভর করে পর্যাপ্ত প্রযুক্তি। আরোহী শব্দের মধ্যে, এটি এমন লোক যারা দক্ষ প্রক্রিয়াগুলি বিকাশ করে যা বাণিজ্যিক পরিচালনার অনুমতি দেয় যা ভাল আর্থিক ফলাফল নিশ্চিত করে (কাপলান এবং নরটন, 2000)।

সুতরাং, পারিশ্রমিকের পরিবর্তনশীলতা প্রথমদিকে ব্যবসায়িক কৌশলের বিষয় নয়, বরং সংস্থাগুলিতে মানুষের অনন্য এবং অপরিবর্তনীয় অবদানের নৃতাত্ত্বিক ধারণাকে সাড়া দেয়। এটি জনগণের একটি ধারণার থেকে শ্রম হিসাবে ধারণার থেকে সাংগঠনিক কৃতিত্বের যথেষ্ট অবদান হিসাবে একটি ধারণায় স্থানান্তরিত হওয়া প্রয়োজন, যা লোকের পরিচালনার যোগ্য হয়ে থাকে (ফার্নান্দেজ, ২০০১)। এটি সংস্থার বাস্তব অগ্রগতির উপর ভিত্তি করে এবং সাফল্য এবং ফলাফল হারাতে ভাগ করে নেওয়ার প্রয়োজনীয়তার উপর ভিত্তি করে উইন-উইন কৌশলগুলি তৈরি করা বোঝায়। ধারণামূলকভাবে, একটি সহযোগী এবং অংশগ্রহণমূলক পরিচালন পদ্ধতির (এস্তেভেজ, 2001) তাদের নিজস্ব কাজের অবদান থেকে একটি সংস্থা-শ্রমিক জোটের প্রয়োজন।

পরিবর্তে, এটি বোঝার ক্ষেত্রে ক্রমবর্ধমান নির্বাহী সচেতনতা বিকাশ করা দরকার যে পারিশ্রমিক আচরণগুলি নির্ধারণ করে এবং সাংগঠনিক লক্ষ্যের সাথে জনগণের পারফরম্যান্সকে সারিবদ্ধ করার জন্য পেশাদার ক্ষতিপূরণ প্রশাসন হ'ল অন্যতম শক্তিশালী হাতিয়ার (ফার্নান্দেজ এবং বায়েজা), 2002)।

আজ, শেয়ার্ড ঝুঁকির একটি ক্রমবর্ধমান ব্যবস্থাপনা রয়েছে, যেখানে সংস্থাগুলি দ্বারা অভিজ্ঞ অনিশ্চয়তা তাদের এবং তাদের কর্মচারী উভয়ই ধরে নিয়েছে। কোনও কোম্পানির ধারণা যা ফলাফল নির্বিশেষে কাজ এবং পারিশ্রমিক নিশ্চিত করে এমন দৃশ্যের দিকে এগিয়ে চলেছে যেখানে ব্যক্তি ক্ষতিপূরণ সংস্থার অগ্রগতির সাথে যুক্ত হয় (ম্যাক অ্যাডামস, 1996)। এর অর্থ দুটি উপায়ে একটি ভাগ করা ঝুঁকি: মুনাফা ভাগাভাগি, সংস্থার জন্য একটি লাভজনক মেঝে এবং কর্মচারীদের জন্য একটি নির্দিষ্ট আয়ের মেঝে সহ লোকসান ভাগ করে নেওয়া।

ঝুঁকি ভাগ করে নেওয়ার ব্যবস্থাটি সংস্থাগুলি, তাদের কর্মীদের এবং শ্রম সম্পর্কের জন্য কঠোর চ্যালেঞ্জ বোঝায়, যেহেতু এটি আয়ের চুক্তি এবং সূত্র এবং স্থিতিশীল এবং সুস্পষ্ট পরিবর্তনশীল প্রণোদনাগুলি বোঝায়, যার প্রয়োগ এবং গণনার পদ্ধতি কর্মীদের জন্য সহজ।, এবং সংস্থাগুলির জন্য সহজে প্রশাসনিক। এই চুক্তিগুলি উইন-উইন কৌশলগুলির বিশ্বাস এবং বিশ্বাসযোগ্যতার উপর ভিত্তি করে তৈরি করা হয়েছে, সাময়িক স্বল্প-মেয়াদী সুবিধার চুক্তির ভূত সাফ করে এবং নির্বাহী বিবেচনার মানদণ্ডকে পরিবর্তনের জন্য একটি চ্যালেঞ্জ চাপিয়ে।

মানব সম্পদ ও প্রতিদিন ব্যবস্থাপনার নতুন ভূমিকা (ফার্নান্দেজ, ২০০২), দীর্ঘমেয়াদী বিশ্বাসযোগ্যতা এবং একটি দৃ culture় কর্পোরেট সংস্কৃতি নির্মাণ সম্পর্কে সাংগঠনিক বক্তৃতাগুলির মধ্যে সমন্বয় হ'ল যা সাম্প্রতিককালে? গবেষণাকে তাদের দীর্ঘমেয়াদী ফলাফলগুলিতে ভাল সংস্থাগুলি এবং অসামান্য সংস্থাগুলির মধ্যে অন্যতম মৌলিক পার্থক্যকারী কারণ হিসাবে বর্ণনা করা হয়েছে (কলিনস, 2001)।

ট্রেন্ড 2: বিষয়টির আরও বৃহত্তর পেশাদার হ্যান্ডলিং

যদিও চিলিতে মানবসম্পদ এজেন্ডা এখনও অপ্রতুল, বিশেষত ক্ষুদ্র ও মাঝারি আকারের সংস্থাগুলিতে, বিভিন্ন সংস্থার মানবসম্পদ পরিচালনার ক্ষেত্রে পেশাদারীকরণের ক্রমবর্ধমান প্রবণতা রয়েছে, বড় এবং মাঝারি আকারের বেসরকারী সংস্থাগুলিতে তাদের ক্রিয়াকেন্দ্রকে কেন্দ্র করে এবং কিছু ক্ষেত্রে রাষ্ট্রীয় প্রতিষ্ঠানগুলি (আকুয়া, ২০০২; রেনেরি, ২০০২)।

ক্ষতিপূরণ ব্যবস্থাপনায় এই প্রবণতাটিরও প্রতিরূপ তৈরি করা হয়েছে, বিভিন্ন কোম্পানিতে ব্যবসায়ের লক্ষ্যগুলির সাথে লোকের কাজকে সারিবদ্ধ করার অন্যতম প্রধান কৌশল হিসাবে ক্ষতিপূরণের গুরুত্ব সম্পর্কে সচেতনতা সন্ধান করে।

সাধারণত তারা সংযুক্ত সাংগঠনিক কাঠামো (উদাহরণস্বরূপ, কার্যকরী কাঠামো এবং স্টাফ অঞ্চল; কার্যকরী অঞ্চল, ব্যবসায়, পণ্য বা বিতরণ চ্যানেল দ্বারা এবং হোল্ডিং; কার্যকরী কর্মী এবং প্রক্রিয়া দ্বারা সংগঠিত অঞ্চলগুলি, অন্যদের মধ্যে) সহ 300 টিরও বেশি শ্রমিকের সংস্থাগুলি এবং বিভিন্ন অবস্থানের একটি উচ্চ সংখ্যক, যা প্রাথমিকভাবে সমস্যাগুলি হ্রাস করার উপায় হিসাবে সমস্যাটিকে সমাধান করে:

বেতন বৃদ্ধির চাপের কারণে এবং বেতন বাড়ানোর চাপ নির্ধারণ করার প্রয়োজনীয়তার কারণে, আয় বৃদ্ধির সাথে পারফরম্যান্স মূল্যায়নের সাথে সংযুক্ত করার জন্য কাঠামোগত ব্যবস্থা এবং যৌক্তিকভাবে পরিচালনা করার জন্য অনুরূপ দায়িত্বের পজিশন এবং বেতন বৈষম্যের অভ্যন্তরীণ উপলব্ধি থেকে খুব আলাদা পারিশ্রমিক বেতন বৃদ্ধি পায়।

এই সংস্থাগুলি traditionalতিহ্যবাহী অর্থ প্রদান থেকে বিবর্তিত হয়েছে, যা সাধারণভাবে শ্রম আইন, বাজার, ব্যয় কাঠামো বা "যতটা সম্ভব সামান্য" মাপদণ্ডের পেশাদার পরিচালনার মানদণ্ড অনুসরণ করে। "অর্থ প্রদানের আইন" থেকে "আপনি কী দিতে চান" থেকে ক্রমান্বয়ে অগ্রগতি ঘটে, ক্ষতিপূরণের traditionalতিহ্যগত উপকরণের প্রকৃতিটি কৌশলগত দিক থেকে পরিবর্তন করে।

এই বিবর্তনটি বহুবিধ মানবসম্পদ ক্ষেত্রগুলির সংমিশ্রণে, উচ্চ স্তরের পেশাদারীকরণ এবং বর্ধনশীল ধারণাগত এবং উপকরণ ক্ষতিপূরণ প্রশিক্ষণে পরিলক্ষিত হয়। ইতোমধ্যে প্রতিষ্ঠিত ইস্যুগুলি এমন অর্থ প্রদানের প্রয়োজন যা অভ্যন্তরীণ সাম্যতা এবং বাহ্যিক প্রতিযোগিতার সাথে সামঞ্জস্য করে এবং পেশাদার ক্ষতিপূরণ সরঞ্জামগুলির ব্যবহারের সাথে সম্পর্কিত, যা আমরা পরে বর্ণনা করব।

দেখা গেছে যে কয়েকটি সংস্থার ইতিমধ্যে সাংগঠনিক ডিজাইন রয়েছে যেখানে পরিচালনা, উপ-পরিচালনা বা ক্ষতিপূরণ বিভাগ রয়েছে, যা এই বিষয়কে একীকরণ এবং বৈধকরণের এই প্রবণতা প্রতিফলিত করে।

ক্ষতিপূরণের নৈতিক বোধের দৃষ্টি হাইলাইট করাও আকর্ষণীয় যে কিছু নির্বাহী মন্তব্য করেছেন, যারা ক্ষতিপূরণমূলক সাংগঠনিক মূল্যবোধের পেশাদার পরিচালনার মাধ্যমে মানুষের কংক্রিট কাজের সাথে যুক্ত রয়েছে বলে বিবেচনা করে (বুড়, 1993)। সুতরাং, ক্ষতিপূরণ সিস্টেমের নকশাকে অবশ্যই এই মানগুলির সাথে সামঞ্জস্য করতে হবে, যা সাধারণত একইরকম প্রাথমিক দায়িত্বগুলির ন্যায়সঙ্গত এবং ন্যায্য পেমেন্ট, দায়বদ্ধ ফলাফলের জন্য অর্থ প্রদান, দুর্দান্ত এবং মানের পারফরম্যান্সের জন্য অর্থ প্রদান এবং গোষ্ঠী লক্ষ্যগুলির জন্য অর্থ প্রদান, অ্যাঙ্করিংয়ের সাথে করতে হয় সাংগঠনিক মান হিসাবে সহযোগিতা এবং দলের কাজ।

প্রবণতা 3: অভ্যন্তরীণ ইক্যুইটির জন্য ভিত্তি হিসাবে প্রমাণিত কাজের মূল্যায়ন সিস্টেমের প্রয়োগ।

কোনও কোম্পানির ফলাফলের সাথে প্রতিটি পজিশনের অবদানের সাথে পারিশ্রমিক সংযুক্ত করার ক্রমবর্ধমান সচেতনতার একটি উল্লেখযোগ্য প্রবণতা রয়েছে। এটির সন্ধানে এটির সমকক্ষ রয়েছে যে অনেক বেতনের সিদ্ধান্তগুলি কেবলমাত্র পারিশ্রমিকের সাথে বাজারের পারিশ্রমিকের সাথে তুলনা করার ভিত্তিতে হয়, যা বাহ্যিক প্রতিযোগিতা বজায় রাখার সময়ও factorsতুগত কারণগুলির কারণে পারিশ্রমিক বৈষম্য প্রতিষ্ঠা করতে পারে।

উদাহরণস্বরূপ, যদি কোনও হিসাবরক্ষক জেনারেলকে 1996 সালে নিয়োগ দেওয়া হয় তবে পুরো কর্মসংস্থানের শর্ত এবং ফলস্বরূপ উচ্চতর পারিশ্রমিকের কারণে বাজারের বেতন বর্তমানের চেয়ে বেশি ছিল। যদি একই হিসাবরক্ষক ২০০২ সালে ভাড়া নেওয়া হয়, বেতন কম হবে এবং অভ্যন্তরীণ বৈষম্য হবে এবং একই পজিশনে বিভিন্ন নিয়োগের বেতন পেয়ে সম্ভাব্য সমস্যাগুলি ইনস্টল করা হবে। এটি কেবল বাজারের মানদণ্ড বিবেচনা করে প্রদান করার ঝুঁকি is

এটি অনুসরণ করে যে সর্বোত্তম পারিশ্রমিকটি সাংগঠনিক ফলাফল (অভ্যন্তরীণ ইক্যুইটি) এবং তুলনামূলক বাজারে (বহিরাগত প্রতিযোগিতা) পারিশ্রমিকের স্তরের ক্ষেত্রে প্রতিটি অবস্থানের আপেক্ষিক গুরুত্বের সাথে একটি সম্পর্ক।

কাজের মূল্যায়ন সিস্টেমগুলি গুণগত (র‌্যাঙ্কিং, জোড়ায় তুলনা) থেকে পরিমাণগত (ফ্যাক্টর তুলনা, পয়েন্ট সিস্টেম) থেকে একাধিক, ১৯৫২ সালে অ্যাডওয়ার্ড হয়ের দ্বারা নির্মিত পয়েন্ট সিস্টেমের একটি বৃহত্তর পর্যবেক্ষণ (রক, 1972) । এই ব্যবস্থাটি সাধারণ কারণগুলির (দায়বদ্ধতা, সমস্যা সমাধান, দক্ষতা এবং কাজের শর্ত) মাধ্যমে পজিশ ম্যাট্রিকগুলি ব্যবহার করে যা প্রতিটি পদের সাথে সম্পর্কিত একটি সংখ্যাসূচক মান দেয় এবং সাংগঠনিক কাঠামোর মধ্যে সম্পর্কিত অবস্থান বর্ণনা করে তার মাধ্যমে সমস্ত অবস্থানের মূল্যায়ন করতে দেয়।

খড়ের ব্যবস্থার যোগ্যতা হ'ল বিশ্বজুড়ে বহুবিধ এবং বিভিন্ন প্রতিষ্ঠানে এটি প্রমাণিত এবং সফল প্রয়োগ, এবং 50 বছরের প্রয়োগের পরে তার বেঁচে থাকা, যা সাংগঠনিক বাস্তবতার সাথে এর কার্যকারিতা এবং সামঞ্জস্য দেখায়।

কাজের মূল্যায়ন সিস্টেমগুলি জটিল এবং যে সকল সংস্থা তাদের নিজস্ব সিস্টেম ডিজাইনের চেষ্টা করেছে তারা এগুলি ভাল করেই জানেন। এই কারণে, ইক্যুইটি, স্বচ্ছতা, স্বল্প আফসোস টার্নওভার, অনুকূল কাজের পরিবেশ এবং পারিশ্রমিকের ব্যয়ের নিয়ন্ত্রণের সুবিধাগুলি পর্যবেক্ষণ না করে কিছু সংস্থায় এই কাজটি করার জন্য একটি নির্দিষ্ট প্রতিরোধ ব্যবস্থা রয়েছে, কারণ এটি কঠিন এবং প্রাথমিকভাবে ব্যয়বহুল হিসাবে বিবেচিত হয় চার্জ মূল্যায়নের আবেদন থেকে কেটে নেওয়া। অন্য কথায়, শীর্ষস্থানীয় পরিচালনার রাজনৈতিক ইচ্ছা পেশাদার ক্ষতিপূরণ ব্যবস্থাপনার অন্যতম স্তম্ভ হিসাবে অভ্যন্তরীণ ইক্যুইটির মানদণ্ডকে বৈধতা দেওয়া।

চার্জের মূল্যায়ন সম্পর্কিত সাম্প্রতিক ধারণা থেকেই পরামর্শ পাওয়া যায় যে এডওয়ার্ড হেই দ্বারা নির্ধারিত কারণগুলির জন্য এটি আর করা উচিত নয়, তবে সংস্থায় প্রতিটি চার্জের মূল্য যুক্ত করার সক্ষমতা জন্য। এটি ইভিএ (অর্থনৈতিক মূল্য সংযোজন) এর মাধ্যমে সংস্থাগুলির পরিচালনকে মূল্য দেওয়ার প্রবণতার সাথে সঙ্গতিপূর্ণ, এটি যদিও এটি একটি আকর্ষণীয় ধারণা, অবশ্যই কংক্রিট মূল্যায়ন পদ্ধতিতে প্রতিফলিত হওয়া উচিত, সময়ের সাথে সাথে প্রয়োগযোগ্য এবং কার্যকর, যাতে পড়ে না যায় সম্ভাব্য ফ্যাশন হোস্ট করার প্রলোভনে।

যা প্রাসঙ্গিক তা হ'ল চিলিতে প্রমাণিত চার্জের মূল্যায়নের জন্য কৌশলগুলির অস্তিত্ব এবং কার্যকর ব্যবহার যাচাইয়ের অভ্যন্তরীণ সমতা প্রতিষ্ঠিত।

প্রবণতা 4: বাহ্যিক প্রতিযোগিতার অক্ষ হিসাবে বাজার পারিশ্রমিক জরিপের উন্নতি।

ক্ষতিপূরণের যে কোনও বিশ্লেষণে প্রতি সংস্থার পারিশ্রমিকের ডিগ্রি এবং অবস্থান নির্ধারণের জন্য বাজার সম্পর্কিত তথ্য থাকা প্রয়োজন।

চিলিতে প্রাপ্ত পারিশ্রমিক জরিপগুলি আন্তর্জাতিক অডিটিং সংস্থাগুলি এবং কিছু স্থানীয় পরামর্শদাতারা সরবরাহ করেছেন, যারা তথ্যের নির্ভরযোগ্যতার উন্নতি চালু করেছেন, সংস্থাগুলি এবং পদগুলির নমুনার আকার, পরিবর্তনশীল আয়ের প্রভাব অন্তর্ভুক্তিতে মোট ক্ষতিপূরণ, নির্দিষ্ট বাজার অনুসারে ফলাফলের উপস্থাপনা এবং ক্ষতিপূরণ কাঠামোর আরও বিশ্লেষণ।

এই উন্নতি সত্ত্বেও, পারিশ্রমিক জরিপের মানের জন্য চ্যালেঞ্জ রয়েছে। অনুসরণ হিসাবে তারা:

তথ্যের নির্ভরযোগ্যতা উন্নত করুন: এটি পারিশ্রমিক সমীক্ষার নির্বাহী ব্যবহারকারীদের মধ্যে একটি সাধারণ মন্তব্য, তথ্যটি মধ্য ও প্রশাসনিক পদের ক্ষেত্রে বাস্তব হতে পারে, তবে নির্বাহী স্তরে নয়। দুর্ভাগ্যক্রমে, কয়েকটি সংস্থা নির্বাহী ক্ষতিপূরণের স্তরের এবং সর্বোপরি পরিবর্তনশীল প্রণোদনা এবং বেনিফিট সম্পর্কিত সম্পূর্ণ তথ্য সরবরাহ করে। এটি নির্বাহী বিভাগে এর নির্ভরযোগ্য এবং বৈধ ব্যবহারকে বাধা দেয়, যেখানে অন্যান্য ক্ষতিপূরণ তুলনা কৌশল এবং কার্যনির্বাহী এবং মূল ব্যক্তিদের ধরে রাখার প্রয়োজনের বাইরে বিকাশ করা হয়েছে। সম্ভাব্য সমস্যাটি অব্যাহত রয়েছে যে পরামর্শদাতাদের প্রদত্ত তথ্যগুলির ব্যবহার কতটা গোপনীয়, তাই সন্দেহের মধ্যে থাকলে, সংস্থাগুলি আংশিক বা কোনও তথ্য সরবরাহ করে না।

চাকরির মূল্যায়নের উপর ভিত্তি করে পারিশ্রমিক জরিপ উত্পন্ন করুন, যাতে এটির পেশাদারী অনুমোদনের গ্যারান্টি থাকে । বর্তমান সমীক্ষার দুর্দান্ত ত্রুটি হ'ল তারা নিজের কোম্পানির মধ্যে প্রতিটি পদের প্রভাব এবং ওজন অনুযায়ী পারিশ্রমিকের তথ্য গ্রেড করে না। এই কারণে, পারিশ্রমিক সম্পর্কিত তথ্য সংগ্রহের সাথে জরিপকৃত অবস্থানগুলি মূল্যায়নের জন্য দ্রুত পদ্ধতিগুলি বিকাশ করতে হবে, এটির জন্য যদিও এটির প্রাথমিক কাজ প্রয়োজন, তবে পদগুলির পেশাদার অনুমোদনের অনুমতি দেবে, এবং বর্তমানে যেমন করা হয় তেমন নয় অবস্থানগুলির জেনেরিক দায়িত্বের উপর ভিত্তি করে এবং সংস্থাগুলির অর্থনৈতিক ফলাফলগুলির উপর প্রতিটি পদের দায়িত্বের প্রভাবের প্রগতির তাত্পর্য মূল্যায়ন না করে যা উচ্চমানের ত্রুটি সহ প্রায়শই হয় appro

সুবিধাগুলির মূল্যবান হওয়া: যদিও বেনিফিটের রিপোর্ট রয়েছে তবে এগুলি তাদের উপস্থিতি বা অনুপস্থিতির পরিসংখ্যানগত সংক্রমণের সংক্ষিপ্তসার এবং তারা মোট বার্ষিক স্থূল পারিশ্রমিকের ক্ষেত্রে বিদ্যমান বেনিফিট বা শতাংশের অর্থকে মূল্য দেয় না in যদিও এটির জন্য কাজ প্রয়োজন কারণ এটির জন্য চার্জ অনুসারে নির্দিষ্ট মূল্যায়ন করা প্রয়োজন, বেনিফিটের মোট ব্যয় হওয়া এটি একটি প্রয়োজন।

মোট ক্ষতিপূরণটি একবার দেখুন: উপরেরগুলি ছাড়াও, পারিশ্রমিক জরিপগুলি অবশ্যই প্রতিটি পদের জন্য ক্ষতিপূরণের মোট ব্যয় সরবরাহ করতে হবে, যেহেতু এটি এই মাপদণ্ড যা সংস্থাগুলি তাদের বাজেট তৈরি করতে এবং তাদের কর্মীদের ব্যয় পরিচালনা করতে ব্যবহার করে। গ্যারান্টিযুক্ত নির্দিষ্ট পারিশ্রমিকের মোট বার্ষিক ব্যয়, পরিবর্তনীয় আয় এবং প্রণোদনা এবং বেনিফিটগুলি অবশ্যই স্পষ্টভাবে নির্ধারণ করতে হবে। কার্যকর ক্ষতিপূরণ চেহারা পাওয়ার একমাত্র উপায় এটি।

ক্ষতিপূরণের কাঠামোগত বিশ্লেষণগুলি পরিমার্জন করুন: বর্তমান জরিপগুলি ক্ষতিপূরণ ব্যয় এবং ক্ষতিপূরণ বিতরণ (কী দিতে হবে) এর উপর বেশি জোর দেয়। স্থিতিশীল আয়ের শতাংশ, পরিবর্তনশীল আয় এবং বেনিফিটগুলির বিশদ বিবরণী এবং এগুলি রচনা করে এমন সম্পদ এবং অর্থ প্রদানের আইটেমগুলির মধ্যে এই প্রতিটি পরিবর্তনশীল খোলার জন্য কীভাবে মোট ক্ষতিপূরণ কাঠামোটি রচনা করা হবে তা নির্দিষ্ট করা দরকার।

প্রবণতা 5: চার্জ স্ট্রাকচারের নকশা এবং অনুকূল পারিশ্রমিক কাঠামোর গণনার জন্য পরিসংখ্যানগত পদ্ধতির ব্যবহার বৃদ্ধি

পদ্ধতিগত অনমনীয়তা এবং চার্জ এবং পারিশ্রমিক কাঠামোর জন্য নকশার সরঞ্জাম হিসাবে বর্ণনামূলক এবং অনুমানমূলক পরিসংখ্যানের ব্যবহার, পরিমাণগত পরিচালনার এবং সংস্থাগুলির লক্ষ্যগুলির সাথে সরাসরি সম্পর্কিত, নির্ভরযোগ্য কৌশলগুলির মধ্যে একটি হিসাবে অবস্থান ক্ষতিপূরণ ব্যবস্থাপনা management যা মানবসম্পদ অঞ্চল সাংগঠনিক কৃতিত্বের সাফল্যে অবদান রাখে।

ক্ষতিপূরণ ক্ষেত্রে পদ্ধতিগত প্রয়োগগুলি নিম্নরূপ:

সাধারণ এবং নির্দিষ্ট বাজারের জন্য পারিশ্রমিক জরিপ ।

পারিশ্রমিকের অবস্থান বিশ্লেষণ । সর্বাধিক ঘন বিশ্লেষণগুলি হ'ল সংস্থার মোট অবস্থান, চাকরি বিভাগ, কাজের গ্রুপিং (এক্সিকিউটিভ, সুপারভাইজার, পেশাদার এবং প্রযুক্তিবিদ, এবং প্রশাসনিক ও অপারেটর), কার্যকরী ক্ষেত্রগুলি দ্বারা এবং আচরণের মধ্যে পারস্পরিক সম্পর্ক এবং ইক্যুইটি বিশ্লেষণ। অভ্যন্তরীণ পারিশ্রমিক এবং তুলনামূলক বাজারের

চার্জ স্ট্রাকচারের বিভাগগুলির সংখ্যা নির্ধারণ: একবার চার্জ মূল্যায়ন শেষ হয়ে গেলে, চার্জের কাঠামোর বিভাগগুলি তৈরি করা প্রয়োজন। এর জন্য, ন্যূনতম উপলব্ধিযোগ্য বর্ধনের ধারণাটি ব্যবহার করা হয়, যা এটি প্রমাণ করে যে একটি বস্তুর এবং অন্যটির মধ্যে সনাক্তযোগ্য হওয়ার জন্য উপলব্ধিযোগ্য পার্থক্যটি অবশ্যই কমপক্ষে 15% হওয়া উচিত। অতএব, প্রযুক্তিগতভাবে চার্জের কাঠামোটিতে চার্জের মূল্যায়নের সর্বাধিক এবং ন্যূনতম মানের মধ্যে 15% অন্তর অন্তর্ভুক্ত থাকবে categories

'চাকরি বিভাগ দ্বারা অর্থ প্রদান "ধারনা করা হয়, যেখানে একই বেতন ব্যান্ড একই ধরণের দায়িত্ব নিয়ে একদল পদের জন্য প্রতিষ্ঠিত হয়। যদিও এটি সাধারণীকরণের অনুশীলন, কিছু সংস্থাগুলি 'চার্জ পিছু বেতন' বহন করে, যার মধ্যে, রিগ্রেশন সূত্র এবং চার্জের নির্দিষ্ট মূল্যায়ন স্কোর অনুসারে, বলা চার্জের সর্বোত্তম পারিশ্রমিক নির্ধারিত হয়।

অনুকূল পারিশ্রমিকের অভ্যন্তরীণ কাঠামো গণনা করার ভিত্তি হিসাবে পরিসংখ্যানগত রিগ্রেশন । প্রদত্ত যে দুটি সংখ্যার অন্তর্বর্তী ভেরিয়েবল রয়েছে - চার্জের মূল্যায়ন পয়েন্ট এবং বাজারের পারিশ্রমিক - সর্বোত্তম পারিশ্রমিকের গণনা উভয় ভেরিয়েবলকে সংযুক্ত করে নির্ধারিত হয়। সরলতার জন্য, কিছু সংস্থাগুলি তাদের অবস্থানগুলিকে 3 বা 4 গ্রুপে বিভক্ত করে এবং তাদের প্রত্যেকের জন্য লিনিয়ার রিগ্রেশন গণনা করা যায়, তবে প্রযুক্তিগতভাবে পুরো ডেটা সেটের জন্য বহুবর্ষীয় রিগ্রেশন গণনা করা উপযুক্ত।

মানবসম্পদ নীতিমালা অনুসারে বেতন পরিসীমা প্রস্থ: বেতন ব্যান্ডের প্রস্থের সংজ্ঞা প্রশাসনের মানদণ্ডের উপর নির্ভর করে যদিও অভিজ্ঞতা নির্দেশ করে যে সবচেয়ে কার্যকর হচ্ছে 75 থেকে 80% এর মধ্যে আয়ের শুরু বা ভাড়া নেওয়া starting ব্যান্ডের মাঝামাঝি অংশ এবং সর্বাধিক আয় নির্ধারণ করুন যা বিভাগের কোনও অবস্থানে প্রদত্ত সর্বোচ্চ প্রকৃত আয়ের চেয়ে 15 থেকে 25% বেশি, কারণ এটি পারিশ্রমিক কাঠামোর ক্ষেত্রে নমনীয়তার গ্যারান্টি দেয় এবং যারা তাদের পারিশ্রমিক বাড়িয়ে দেয় তারা ব্যান্ডের মধ্যে আরও উপার্জন করে।

স্থায়ী আয়ের বৃদ্ধির হাতিয়ার হিসাবে মেধাবী ম্যাট্রিক্সের ব্যবহার: মেধা ম্যাট্রিক্স দুটি ভেরিয়েবল যুক্ত করে বেতন বৃদ্ধির শতাংশ নির্ধারণ করতে দেয়: গড় পারিশ্রমিকের ক্ষেত্রে একজন ব্যক্তির আয়ের পারফরম্যান্স এবং অবস্থানের মূল্যায়নের ফলাফল আপনার বেতন ব্যান্ড (সুতরাং এটি ইঙ্গিত দেয় যে আপনি সর্বোত্তম অভ্যন্তরীণ পারিশ্রমিকের সাথে সম্মত হন বা অতিরিক্ত অর্থ প্রদান করেন)। এইভাবে, পারিশ্রমিক বৃদ্ধির শতাংশ শতাংশ সংস্থার মোট ব্যয় অনুসারে প্রতিষ্ঠিত হয়, যারা তাদের বেতন ব্যান্ডের গড় বিবেচনায় সর্বাধিক বর্ধিত কর্মক্ষমতা এবং সর্বোচ্চ স্বল্প বেতনের দেখায় তাদের বিতরণ করা হয় এবং এইভাবে হ্রাস পাচ্ছে। এটি পারফরম্যান্স, বাহ্যিক প্রতিযোগিতা এবং মজুরি বৈষম্য পুনরুদ্ধারের পুনর্মিলন করতে দেয়।

বেতন সমন্বয়ের পরিকল্পনা: একবার পারিশ্রমিকের মানদণ্ড, বেতনের ব্যবধান, এবং টার্নওভার সম্ভাবনার সমন্বিত একটি ক্রমাগত বেতন সামঞ্জস্য পরিকল্পনা বাস্তবায়নের জন্য, সর্বোত্তম পারিশ্রমিকের অভ্যন্তরীণ কাঠামো নির্ধারণ করা হলে, সংস্থাগুলিকে অবশ্যই নির্ধারণ করতে হবে যে স্বল্প বেতনের ও অতিরিক্ত বেতনভোগী কে who দুঃখিত।

ট্রেন্ড 6: পরিবর্তনশীল আয় পদ্ধতির প্রগতিশীল ভূমিকা।

নিবন্ধের শুরুতে, আমরা বর্তমান ব্যবসায়ের প্রেক্ষাপট এবং পারিশ্রমিকের পরিবর্তনশীলতা, স্থির কর্মীদের ব্যয় হ্রাস, এবং সংস্থার ফলাফলের সাথে সম্পর্কিত ক্ষতিপূরণ, অর্থনৈতিক সময়ের প্রতিবন্ধক হয়ে ওঠার কারণগুলি এবং আলোচনা করেছি and আমরা বাস যে কাজ।

ব্যবসায়ের বিশ্বায়নের কারণে পরিবর্তনশীল আয় ব্যবস্থার প্রবর্তন একটি বিশ্ব প্রবণতা, যেমনটি আমরা মেক্সিকোতে ২০০২ সালের মে মাসে অনুষ্ঠিত মানবসম্পদের নবম বিশ্ব কংগ্রেসে নিশ্চিত করেছি।

প্রযুক্তিগতভাবে, পরিবর্তনশীল আয় হিসাবে ধারণা করা হয়:

• জনগণের পারফরম্যান্সের একটি অনুপ্রেরণামূলক ও দিকনির্দেশক উপাদান। ঝুঁকি এবং লাভ ভাগ করে নেওয়ার একটি উপায় cost ব্যয় নিয়ন্ত্রণের কৌশল business ব্যবসায়ের ফলাফলের সাথে লোককে জড়িত করার কার্যকর উপায় executive নির্বাহী বক্তৃতা এবং সাংগঠনিক সমন্বয়ের একটি উপাদান factor কাজের অনুশীলন।

পরিবর্তনশীল আয় ব্যবস্থা প্রবর্তন করার জন্য বর্তমান ব্যয় প্রতিস্থাপন ব্যবস্থার মাধ্যমে পর্যাপ্ত অর্থায়ন প্রয়োজন। সাধারণত, পরিবর্তনশীল আয়ের সাথে অর্থায়ন করা হয়:

উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধি এবং / বা বিক্রয়: এমন কয়েকটি সংস্থার বেশি রয়েছে যা উত্পাদনশীলতা বা বিক্রয়ের ফলন এবং historicalতিহাসিক হার নির্ধারণ করে theirতিহাসিক মানের ওপরে এই পরিবর্তনশীলগুলির বৃদ্ধির জন্য তাদের শ্রমিকদের সাথে একটি পরিবর্তনীয় উদ্দীপনা সম্মত করে। এটি ধরে নেওয়া হয় যে বৃদ্ধি লোক এবং তাদের কার্য সম্পাদনের উপর নির্ভর করে এবং প্রযুক্তিগত উন্নতি বা কর্মচারীদের জন্য নিয়ন্ত্রণহীন বাজারের অবস্থার সাথে যুক্ত হওয়া উচিত নয়।

অপারেশনাল ব্যয় হ্রাস: সমস্ত সংস্থায়, তবে যে পণ্যগুলির সাথে কাজ করে এবং যার মধ্যে দাম আরও বেশি চাহিদা উত্পন্ন করতে অস্বাচ্ছন্দ্য বোধ করে তাদের মধ্যে অধিকতর প্রাসঙ্গিকতার সাথে, এর অন্যতম লক্ষ্য অপারেশনাল ব্যয় হ্রাস is এর জন্য, পণ্য বা প্রক্রিয়াগুলির উত্পাদন ব্যয় কিছু সময়ের মধ্যে নির্ধারিত হয় এবং এটি সরঞ্জাম, কাঁচামাল, ইনপুট এবং প্রক্রিয়াগুলির আরও ভাল পরিচালনার মাধ্যমে উত্পন্ন সঞ্চয় কীভাবে ভাগ করা হবে তা কর্মীদের সাথে একমত হয়। পূর্ববর্তী মত এই ধরণের পরিবর্তনশীল উত্সাহী অর্থায়ন, কার্যকর, সুস্পষ্ট তথ্য সিস্টেমের উপর ভিত্তি করে যা পরিবর্তনশীল আয়ের ফলে ক্ষতিগ্রস্থ মানুষের বিশ্বাসযোগ্যতা উপভোগ করে।

স্থায়ী আয়ের হ্রাস: সম্ভবত সবচেয়ে কঠিন উপায় চুক্তিতে পৌঁছা যা শ্রমিকরা তাদের নির্ধারিত পারিশ্রমিকের একটি সামান্য শতাংশের হ্রাস গ্রহণ করে, এই দৃ work় বিশ্বাসের কারণে যে তাদের কাজ তাদের লক্ষ্য অর্জনের মাধ্যমে উচ্চতর স্তরের পারিশ্রমিক অর্জন করতে দেবে ভেরিয়েবল প্রেরণার সাথে জড়িত। আবার, উদ্দীপক সূত্রগুলির সরলতা, নির্ভরযোগ্য পরিচালন তথ্যের অ্যাক্সেস এবং উন্নতিগুলি জনগণ এবং দলগুলির কার্য সম্পাদনের উপর নির্ভরশীল, এই ধারণাটি এই কৌশলটির সাফল্যের সুবিধার্থী।

বেনিফিটগুলির প্রতিস্থাপন: সামষ্টিক দর কষাকষিতে একটি সাধারণভাবে ব্যবহৃত অনুশীলনটি হ'ল কর্মীদের মধ্যে সামান্য ব্যবহার এবং কভারেজের সুবিধা বা পারফরম্যান্সের সাথে সম্পর্কিত নয় এমন উপকারগুলি (উদাহরণস্বরূপ, জ্যেষ্ঠতা এবং উপাধি সংক্রান্ত দায়িত্ব) পরিবর্তনশীল উদ্দীপনা পদ্ধতি দ্বারা। যদিও এই কৌশল ব্যয় হ্রাসের ক্ষেত্রে প্রাসঙ্গিক নয় তবে কর্পোরেট সংস্কৃতির ক্ষেত্রে এটি প্রাসঙ্গিক ছিল, যেহেতু পারফরম্যান্স, পারিশ্রমিকের পরিবর্তনশীলতা, যোগ্যতা, এবং employability।

স্থির আয় হিমায়ন এবং পরিবর্তনশীল প্রণোদনা ব্যবস্থায় পারিশ্রমিকের প্রকৃত বার্ষিক বৃদ্ধির জন্য বাজেটের বরাদ্দ।

যেমনটি অনুমান করা যায়, পরিবর্তনশীল প্রণোদনা ব্যবস্থার যুক্তিটি হ'ল companyতিহাসিক গড়ের উপরে পারফরম্যান্স এবং ফলাফলগুলি একটি কোম্পানির লাভের মেঝেতে বিদ্যমান, "যদি আমি আরও ভালভাবে কাজ করি তবে আমি আরও উপার্জন করি") একটি উল্লেখযোগ্যভাবে উচ্চ পারিশ্রমিক অর্জন করতে দেয়। অন্য কথায়, একবার নির্দিষ্ট বেস ফলাফল অর্জন করা গেলে, পরিবর্তনশীল উত্সাহ প্রদান করা শুরু হয়।

পরিবর্তনীয় উদ্দীপনা সূত্রের অংশ হিসাবে বিবেচিত উপাদানগুলি ব্যবসায়ের সাফল্যের সমালোচনামূলক কারণগুলিতে ভাল ফলাফলের জন্য অর্থ প্রদানের (বেলচার, 1991) প্রতিটি সংস্থার মান শৃঙ্খলার সনাক্তকরণের ভিত্তিতে নির্ধারিত হয়। অতএব, মূল ক্ষেত্র বা প্রক্রিয়া রয়েছে যতগুলি উত্সাহমূলক সিস্টেম থাকতে পারে।

পরিবর্তনীয় আয়ের প্রয়োগ বাণিজ্যিক এবং উত্পাদনশীল ক্ষেত্রগুলিতে বিস্তৃত, যেখানে সহজেই প্রাপ্তযোগ্য ফলাফলের পরিমাপের সূচক রয়েছে এবং যেখানে বিক্রয় কমিশন বা উত্পাদন বোনাসের সিস্টেমগুলির ক্রমহ্রাসমান প্রতিস্থাপন আমরা কার্যকরভাবে অন্তর্ভুক্ত আরও কার্যকর ব্যবস্থায়, পণ্যের মিশ্রণ, পণ্যের গুণমান, উত্পাদনের লাইন দক্ষতা, প্রত্যাখ্যান বা রিটার্নের হার, ইউনিটের ব্যয় এবং দুর্ঘটনার হার ইত্যাদির আনুপাতিক বিক্রয়।

সংস্থার অন্যান্য ক্ষেত্রগুলিতে এর প্রয়োগ সেই পরিমাণে সম্ভব যে তথ্য সিস্টেমগুলি উপলব্ধ যা পরিমাপযোগ্য পরিচালন সূচকগুলি প্রদান করে যা প্রদান করার জন্য উত্সাহের পরিমাণ গণনা করার ভিত্তি, যেহেতু সবচেয়ে বড় বাধা কোন পরিবর্তনশীল নির্ধারণে নয় উদ্দীপক, তবে কীভাবে সেগুলি পরিমাপ করা যায় (বেকার এট আল, 2001)।

সাধারণভাবে, পরিবর্তনশীল প্রণোদনাটি ম্যানেজমেন্ট দলগুলিতে প্রয়োগ করা হয়েছে (সানহুয়েজা, ২০০২) তবে, কিছু নকশা লক্ষ্য করা গেছে যে সংগঠনের সমস্ত সদস্যকে অন্তর্ভুক্ত করে। এই ক্ষেত্রে, মিডিয়ায় আলোচিত কিছু পরিবর্তনীয় আয় প্রদানের প্রক্রিয়াগুলি নেতিবাচকভাবে প্রভাবিত করেছে, যেখানে অবস্থানগুলি আরও বেড়েছে এবং পরিবর্তনশীল আয়কে অগ্রাধিকার সুবিধাগুলির কার্যনির্বাহী সুবিধা হিসাবে সংযুক্ত করা হয়। এটি একটি নেতিবাচক টোনালিটির সাথে সম্মিলিতভাবে অচেতন অবস্থায় থেকে যায়, যা সংস্থাগুলির মধ্যে ক্ষতিপূরণ পরিবর্তনশীল চুক্তির পক্ষে এটি কঠিন করে তোলে।

উত্সাহিত করার জন্য গুরুত্বপূর্ণ সাফল্যের কারণগুলি 4 টি স্তরে রয়েছে: কর্পোরেট, ব্যবসায় ইউনিট, গোষ্ঠী এবং পৃথক। যদিও বর্তমান সিস্টেমগুলি মূলত স্বতন্ত্র, তবুও ব্যক্তিগত ও গোষ্ঠীগত পারফরম্যান্সকে সারিবদ্ধ করার এবং কোম্পানির লক্ষ্যের সাথে অবদানের (চিংগোস, ১৯৯)) সমস্ত সংগঠন পর্যায়ে প্রণোদনা ব্যবস্থার জন্য কাজ করার চ্যালেঞ্জ রয়েছে।

পরিবর্তনশীল উদ্দীপনা ব্যবস্থা প্রয়োগের ক্ষেত্রে, আমরা কর্পোরেট উপাদান এবং ব্যবসায়িক ইউনিটের আচরণের কারণে উদ্বেগকে প্রতিরোধ করি, শ্রেণিবদ্ধ কর্তৃপক্ষবিহীন এবং যাদের প্রভাবিত হওয়ার কোনও সম্ভাবনা নেই তাদের কাজের ফলাফল বলেছিল their এই কারণে, আমরা সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং কার্যনির্বাহী অবস্থানগুলি দখল করে না এমন লোকদের জন্য আমরা যে সিস্টেমগুলি তৈরি করেছি সেগুলি হ'ল ব্যক্তিগত এবং গোষ্ঠীগত কারণগুলির সংমিশ্রণ। চিলিতে 'টিম ক্ষতিপূরণ' পদ্ধতিটি এখনও খুব দক্ষ নয়, যা কেবলমাত্র ক্ষতিপূরণের নতুন ফর্মগুলিই নয়, অর্ধ-অটোজেনাস গ্রুপগুলির মতো সংস্থার নতুন রূপগুলি (গ্রস, 1995) হিসাবে বোঝায়।

পরিবর্তনশীল প্রণোদনের নকশায় বিবেচনা করার আরেকটি বিষয় হ'ল এর অর্থ প্রদানের সময়কাল। যেহেতু উদ্দেশ্যটি স্বাভাবিকের প্রতি অতিরিক্ত অনুপ্রেরণা বিকাশ করা হয়, তাই এটি মাসিক প্রদান করা ঠিক হবে না, যেহেতু একটি স্বল্প পদক্ষেপে এটি মাসিক পারিশ্রমিকের অংশ হিসাবে বিবেচিত হবে এবং এর উত্সাহমূলক প্রভাব হারাবে। বা তাদের প্রদানের পরিমাণ খুব বেশি দূরে হওয়া উচিত নয়, যেহেতু ভাল ফলাফল এবং ক্ষতিপূরণের মধ্যে একটি অস্থায়ী অবিচ্ছিন্নতা থাকতে হবে, যার কারণে এটি যাচাই করা হয়েছে যে করের প্রভাবটিকে অপ্টিমাইজ করার জন্য পূর্ববর্তী 2 মাসের পারিশ্রমিক পুনরায় নিষ্পত্তি সহ উত্সাহের ত্রৈমাসিক প্রদান হয় সংস্থাগুলি দ্বারা সর্বাধিক নির্বাচিত বিকল্প।

ট্রেন্ড 7: শ্রেণিবদ্ধ স্তর অনুযায়ী বিভিন্ন পারিশ্রমিকের অবস্থানের নীতিগুলি।

একটি অনুসন্ধান যা উপন্যাস নয় তবে এটি একটি সাধারণ প্রবণতা গঠন করে তা হল পজিশনের দায়িত্ব অনুসারে পারিশ্রমিকের জন্য বিভিন্ন নীতি প্রয়োগ করা। অনুশীলনে দেখা যায় যে, নির্বাহী স্তরে বেশিরভাগ সংস্থাগুলি তুলনামূলক বাজারের 75 তম শতাংশ বা তার বেশি প্রদান করে, যখন পেশাদার, প্রযুক্তিগত এবং প্রশাসনিক স্তরে, বাজারের গড় বা তার চেয়ে কম প্রদান করা হয়। প্রচলিত ক্ষতিপূরণ নীতিটি শ্রেণিবদ্ধ স্তর অনুযায়ী পৃথক করা হয়।

এই স্বতন্ত্র নীতিটির প্রভাবগুলির মধ্যে একটি হ'ল সর্বোচ্চ এবং ন্যূনতম আয়ের মধ্যে দুর্দান্ত দূরত্ব, ৮০: ১ এর অনুপাত পৌঁছানো, এটি যদিও আমাদের বাস্তবতার অংশ, আমেরিকান এবং ইউরোপীয় নির্বাহীদের যারা চিলির বেতনের বিশ্লেষণ করে তাদের পক্ষে নিন্দনীয়, কানাডা, ইংল্যান্ড বা ফ্রান্সের মতো দেশে পালিত 10: 1 হারের চেয়ে অনেক বেশি।

বেতনভিত্তিক ক্ষেত্র বা স্তর অনুযায়ী বেতন আচরণের বিশ্লেষণকে গভীরতর না করে যখন সংস্থাটি বাজারের গড়তে বিশ্বব্যাপী অর্থ প্রদান করে তখন পারিশ্রমিকের অবস্থান সম্পর্কিত স্টাডিজ থেকে মন্তব্য করার আরেকটি আকর্ষণীয় ঘটনা হ'ল নির্বাহী প্রশান্তি।

দেখা যায় যে পজিশনের শ্রেণিবিন্যাসের স্তর অনুসারে পারিশ্রমিকের ক্ষেত্রে অসমতার ঝোঁক রয়েছে, যেখানে কর্পোরেট অবস্থান যদিও বাজারের গড়, কমপক্ষে প্রভাবযুক্ত পদের আয়ের ব্যয় বহুল হারে, গড় পজিশনগুলি বাজার গড়ে, এবং কার্যনির্বাহী পদগুলি ক্ষতিপূরণ নীতি নিজেই সম্মানের সাথে অতিরিক্ত অর্থ প্রদান করা হয়। উপরের ফলস্বরূপ সম্ভাব্য স্ব-বিভ্রান্তি রোধ করা গুরুত্বপূর্ণ, কিছু সংস্থায় বিদ্যমান অসমতাগুলি এবং তাদের সম্ভাব্য পরিণতিগুলি নির্ণয়ের জন্য উন্মুক্ত করা।

ট্রেন্ড 8: এক্সিকিউটিভ এবং মূল ব্যক্তিদের ধরে ধরে রাখার কৌশল বাড়ানো

প্রতিদিন, সংস্থাগুলি এবং তাদের নির্বাহীরা আরও সচেতন হন যে সংস্থাগুলির মূল্য কিছু পরিচালক এবং মূল ব্যক্তিদের পরিচালনার উপর নির্ভরশীল (মাইকেলস এট আল, 2001)। সুতরাং, এই ব্যক্তিদের ধরে রাখতে কৌশল প্রয়োগ করা হচ্ছে, যা পারিশ্রমিক কাঠামোর মানদণ্ড বা বাহ্যিক প্রতিযোগিতার কারণগুলির দ্বারা পরিচালিত হয় না।

এই ঘটনাটি সংস্থাগুলির মধ্যে প্রতিভা পরিচালনার সাথে জড়িত, যেহেতু ধারণা করা হয় যে কার্যনির্বাহী এবং মূল ব্যক্তিরা কোনও সংস্থার বৌদ্ধিক মূলধনকে কেন্দ্রীভূত করে (ব্রুকিং, 1997)। প্রতিভা বজায় রাখার কৌশলগুলি তাদের সফল কর্মক্ষমতা, সংস্থায় তাদের রক্ষণাবেক্ষণ এবং কোনও সংস্থার জন্য সর্বাধিক মূল্যবান প্রজন্মের জন্য কে দায়ী তার প্রতিশ্রুতিবদ্ধতা নিশ্চিত করার চেষ্টা করে।

এই ব্যক্তিদের স্বীকৃতি মাপদণ্ডকে আমরা কীভাবে আবেগের ক্ষতিপূরণ বলি তার প্রতিক্রিয়া জানায়, অর্থাত্ প্রতিটি কার্যনির্বাহী তার ব্যক্তিগত মূল্যায়নের কাঠামো থেকে তাকে পুরষ্কার দেওয়া দরকার যা তাকে সবচেয়ে মানসিক তৃপ্তির কারণ করে। অন্য কথায়, বিশ্লেষণটি অর্থনৈতিক এবং বেতন থেকে অনেক বেশি এগিয়ে যায় এবং এটি ব্যক্তিগত তৃপ্তি, মূল্যবান এবং সম্মানিত বোধ এবং জীবনমানের সাথে সম্পর্কিত একটি উচ্চ পর্যায়ে। এটি ধরে রাখা এবং বিকাশের কৌশলগুলি মূল নির্বাহী এবং লোকদের জন্য তৈরি করা হচ্ছে, অন্যভাবে নয় not

বটম লাইন বিজনেস জরিপ 2000 (অ্যাশবি এবং পেল, 2001) সম্পর্কে মন্তব্য করা আকর্ষণীয় যেখানে জনগণের একটি নমুনা তাদের কাজগুলিতে থাকার কারণে যে বিষয়গুলির জন্য তাকে অগ্রাধিকার দিতে বলা হয়েছিল। শীর্ষ দশটি কারণ ছিল:

• ক্যারিয়ারের বিকাশ এবং শিক্ষার সুযোগগুলি চ্যালেঞ্জিং এবং উত্তেজনাপূর্ণ কাজ অর্থবহ কাজ এবং 'পার্থক্য আনার' সুযোগটি অসামান্য সহকর্মীদের একটি দলের অংশ হওয়া একটি ভাল বস কোনও কাজের জন্য স্বীকৃত হওয়ার সাথে সাথে বিনোদন করা work.Autonomy এবং কারওর উপর নিয়ন্ত্রণের অনুভূতি working কাজের সময় এবং পোশাকের নমনীয়তা।

এটি ২০০২ সালে চিলির 7 টি বিশ্ববিদ্যালয় থেকে ৪১১ জন স্নাতক ও স্নাতকোত্তর শিক্ষার্থী (কর্মক্ষেত্র বেছে নেওয়ার ক্ষেত্রে অগ্রাধিকারের বিষয়গুলি, ২০০২, আগস্ট ১৮) সমীক্ষাটির সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ, যারা অনুমান করেছিলেন যে এর প্রধান গুণাবলী নতুন পেশাদারদের আকর্ষণ করার জন্য একটি সংস্থা হ'ল:

• কাজের পরিবেশ ভাল - জীবন মানের। কোম্পানির চিত্র।

যখন কোনও সংস্থার অফারটির সর্বাধিক মূল্যবান প্রশ্ন করা হয়, তখন প্রতিযোগিতামূলক মাসিক পারিশ্রমিকটি সর্বাধিক উল্লেখ করা ফ্যাক্টর ছিল।

এটি লক্ষ্যণীয় আকর্ষণীয় যে, কোনও কাজের প্রতি আকৃষ্ট হওয়া এবং রাখা সবচেয়ে মূল্যবান কারণগুলির মধ্যে ক্ষতিপূরণের কৌশলগুলি উল্লেখ করা হয়নি, যা নির্দেশ করবে যে এই স্তরে তারা স্বাস্থ্যকর উপাদান হিসাবে কাজ করে, যখন মানুষের ধারণ এবং সন্তুষ্টি অর্জনের কারণগুলি কীগুলি কর্পোরেট মানবসম্পদ পরিচালনার কৌশলগুলির সাথে করতে হয়, যেখানে ভারসাম্যহীন ক্ষতিপূরণ প্যাকেজ হায়ারিং ফ্যাক্টর হিসাবে এবং কিছু অংশ রক্ষণাবেক্ষণের কারণ হিসাবে প্রাসঙ্গিক, তবে কোনও উন্নয়ন ফ্যাক্টর হিসাবে নয়।

এইভাবে সংজ্ঞায়িত, মূল ব্যক্তি ধরে রাখার কৌশলগুলির জন্য একমাত্র ক্ষতিপূরণ কৌশলগুলির ডিজাইনের চেয়ে অনেক বেশি কাজের প্রয়োজন হয় এবং 3 টি ক্ষেত্রে চ্যালেঞ্জ তৈরি করে:

নিজেকে জিজ্ঞাসা করুন এবং নির্ধারণ করুন কী আমার সংস্থার মূল ব্যক্তিদের বজায় রাখে এবং বিকাশ করে?

পূর্ববর্তী প্রশ্নের উত্তর অনুসারে বুদ্ধিজীবী মূলধনের রক্ষণাবেক্ষণকারী এবং প্রবর্তক হিসাবে ভাল লোক পরিচালনা ব্যবস্থা প্রয়োগ করুন।

প্রতিভাধর ব্যক্তিরা রয়েছে যতগুলি স্বতন্ত্র বিকাশ এবং ধরে রাখার প্রোগ্রাম ডিজাইন করুন, প্রতিটি মানুষ মনস্তাত্ত্বিক সন্তুষ্টি হিসাবে কী মূল্য দেয় তার মানবিক বোধকে কেন্দ্র করে। এটি স্বতন্ত্র বিকাশ এবং ক্ষতিপূরণ পরিকল্পনা থেকে প্রাপ্ত সাংগঠনিক প্রভাবগুলির নকশা, প্রশাসন এবং পরিচালনার চ্যালেঞ্জ তৈরি করে, যা একই স্তরের অফিসে অনুরূপ সুবিধার সমষ্টিগত ধারণার বিরোধিতা করে।

তৃপ্তির কারণগুলি স্বতন্ত্র হলেও, নির্বাহী সুবিধা এবং মূল ব্যক্তিদের সর্বাধিক সাধারণ অনুশীলনগুলি কী তা উল্লেখ করা আকর্ষণীয় হবে কারণ তারা চিলির বাজারে সংস্থাগুলি কী করে তা অগত্যা একটি কাঠামো সরবরাহ করে। সর্বাধিক সাধারণ অদম্য সুবিধাগুলি হ'ল:

• কোম্পানির গাড়ি। সামাজিক এবং স্পোর্টস ক্লাবগুলিতে সদস্যপদ. পেশাদার প্রতিষ্ঠানের সদস্যপদ। এমবিএ এবং স্নাতকোত্তর পড়াশোনা। জীবন বীমা, স্বাস্থ্য বীমা, মজাদার সংস্থার ফি.প্রদানের সাথে প্রতিনিধিত্ব ব্যয়। ব্যক্তিগত ব্যবহারের জন্য কর্পোরেট ক্রেডিট কার্ড।স্কুল স্কলারশিপ, পেনশন পরিকল্পনা। ইউএফ এবং বিনা সুদে ক্রেডিট পাওয়া যায়। পরিবারের সাথে ভ্রমণ।ফ্রি সেলফোন।খবর পত্রিকা এবং ম্যাগাজিনের সাবস্ক্রিপশন। নমনীয় কাজের সময়।

যেভাবে সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ বেনিফিটগুলি মঞ্জুরি দেওয়া হয় তা সংস্থায় স্থায়ীত্বের সাথে জড়িতদের একইরকম অনুদানের প্রবণতা দেখায়, তাই তারা সাধারণত একটি গড় সময়কালে উপার্জন করে এবং যদি ব্যক্তি সংস্থাটি ছেড়ে যায় তবে তাদের অবশ্যই ব্যালেন্স প্রদান করতে হবে বরাদ্দ থাকা সুবিধা (বেলচার, 1991) মুলতুবি।

এই ইস্যুটি বন্ধ করার সময়, এই মূল ব্যক্তিদের উপর মানবসম্পদ কৌশলগুলির ফোকাসটি সাংগঠনিক কৃতিত্বের জন্য তাদের অবদানের পর্যাপ্ত পরিমাণকে ওজন না করে ধীরে ধীরে ঝুঁকিপূর্ণ যে ঝুঁকিটি উপস্থাপন করে যে তারা মেধাবী বা অসামান্য হিসাবে বিবেচিত হয় না তারা ক্রমান্বয়ে অসম্পূর্ণ হতে পারে consider

ট্রেন্ড 9: সম্মিলিত দর কষাকষি হ্রাস এবং historতিহাসিকভাবে গ্যারান্টিযুক্ত মজুরি এবং বেনিফিট হ্রাস reduction

শ্রম আইন, ব্যবসায় অনুশীলন, আউটসোর্সিং এর পার্শ্ব প্রতিক্রিয়া, সাম্প্রতিক বছরগুলিতে বেকারত্বের হার এবং চাকরি হারানোর ভয়, ইউনিয়নের সদস্যপদকে নিরুৎসাহিত করেছে, যা ইউনিয়নকরণ হ্রাসের প্রতিফলিত, যা পড়েছে 1998 সালে 14% থেকে 2000 সালে 10%।

ঝুঁকি-ভাগাভাগি প্রকল্পটি বোঝার জন্য ইউনিয়ন নেতাদের কাছ থেকে আরও বৃহত্তর নির্দেশনা থাকা সত্ত্বেও, যার চুক্তি এবং প্রভাবগুলি ইউনিয়নভুক্ত লোকেরা অগত্যা বুঝতে পারে না, যৌথ দরকষাকষির ফলাফল শ্রমিকদের জন্য বিচক্ষণ ছিল, এটি সর্বনিম্ন বর্ধনের দ্বারা প্রতিফলিত হয়েছে। চিলিতে মজুরির প্রকৃত প্রবৃদ্ধির সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ দর কষাকষির ফলে বেনিফিটের সামান্য কিন্তু টেকসই হ্রাস, পরিবর্তনশীল আয়ের পরিবর্তে এর প্রতিস্থাপন এবং ধর্মঘট ছাড়াই আলোচনার বর্ধনের ফলে মজুরির পরিমাণ।

ফলাফল এবং কার্য সম্পাদনের প্রাথমিকতার সাথে কল্যাণমূলক দৃষ্টিভঙ্গির থেকে একটি পরিবর্তন কল্যাণীয় দৃষ্টিভঙ্গি থেকে পর্যবেক্ষণ করা হয়, যেখানে সংস্থার ভূমিকা এখন আর চাকরির স্থায়িত্বের নিশ্চয়তা দেয় না, তবে ভবিষ্যতের চাকরির জন্য শ্রমিকের উপার্জন ক্ষমতা বাড়িয়ে তোলে, বর্তমান কাজের দক্ষতার বিকাশের উপর নির্ভর করে। স্থায়িত্ব নিয়োগের মাধ্যমে, ব্যবসায়ের অনিশ্চয়তা লোকের কাছে স্থানান্তরিত করে এবং তাদের প্রত্যেকেই তাদের ক্যারিয়ারের দায়িত্ব নিতে উত্সাহিত করেছিল by

২০০১-এর শ্রম সংস্কারের প্রভাব, বর্তমান অস্থায়ী কাজ, উপ-চুক্তি এবং খণ্ডকালীন অনুশীলনগুলিকে আলিঙ্গিত করে এমন প্রয়োজনীয় শ্রম নমনীয়তা সম্পর্কিত সম্পর্কিত সম্ভাব্য নতুন আইন এবং প্রত্যাশিত উন্নতির জন্য সংস্থা ও ইউনিয়নগুলির প্রতিক্রিয়া মূল্যায়ন করার কথা রয়েছে। অর্থনৈতিক পরিস্থিতিতে, বেশিরভাগ সংস্থার মার্জিন এবং লাভজনকতা সত্ত্বেও, এটি ইঙ্গিত দেয় যে কম ইউনিয়নকরণ এবং শ্রম অস্থিরতা হ্রাসের দিকে প্রবণতা অব্যাহত থাকবে।

এই 9 ক্ষতিপূরণের প্রবণতাগুলি ২০০২ সালের হিসাবে চিলির সাংগঠনিক এবং ক্ষতিপূরণ বাস্তবতার একটি গুরুত্বপূর্ণ অংশকে প্রতিফলিত করে এবং তাদের ক্ষতিপূরণগুলির পেশাদার পরিচালনার প্রয়োজনীয়তার ঝলক দেখানো সমস্ত সংস্থার জন্য তুলনা এবং মূল্যায়নের কারণ হিসাবে কাজ করে এবং তাদের জন্য যে তারা ইতিমধ্যে এটি বাস্তবায়ন করেছে, এটি তাদের কৌশল এবং অনুশীলনগুলির মধ্যে কোনটি সঠিক পথে রয়েছে বা নিখুঁত check

বর্তমান সংস্থাগুলিতে মানবসম্পদ পরিচালনার নতুন ভূমিকাটি একটি বহু-বিভাগীয় পদ্ধতির দ্বারা চিহ্নিত করা উচিত যা বিভিন্ন মানবসম্পদ প্রক্রিয়াগুলির সংস্থাগুলির মূল লক্ষ্য এবং কৌশলগুলির সাথে অভিযোজন পরিচালনাকে অগ্রাধিকার এবং ভিত্তিক স্থান দখল করে বিবেচনা করে contemp জনগণের অনুপ্রেরণা, দক্ষতা, আচরণ এবং সাংগঠনিক লক্ষ্যে পারফরম্যান্স সারিবদ্ধ করার ক্ষেত্রে সবচেয়ে কার্যকর, কার্যকর এবং ক্রমবর্ধমান প্রভাব কৌশলগুলির মধ্যে একটি।

সান্টিয়াগো, আগস্ট 2002

গ্রন্থাগার ও রেফারেন্স

• নূতন। E. (2002)। একটি পেশাদার এজেন্ডার বিবর্তন। হিউম্যান রিসোর্স ইন ম্যানেজমেন্ট Nº 1, 6-7। এল ডারিও.আশবি, এফ। ও পেল, এ। (2001) শ্রেষ্ঠত্ব গ্রহণ। প্যারামাস, এনজে: প্রেন্টাইস হল প্রেস পাবলিশার্স B বেকার, বি।, হ্যাসেলিড, এম, এবং উলরিচ, ডি (2001)। হিউম্যান রিসোর্সেস স্কোরকার্ড। বোস্টন, এমএ: হার্ভার্ড বিজনেস স্কুল প্রেস। বেলচার, জে। (1991)। লাভের ভাগা ভাগি. বুয়েনস আইরেস: গ্রানিকা ভার্গারা.ব্রুকিং, এ। (1997)। বুদ্ধিজীবী মূলধন. বুয়েনস আইরেস: পেইডস.বুর, এস। (1993)। XXI শতাব্দীর আগে অ্যাপোলো এবং ডায়ানোসোস। সান্টিয়াগো: সম্পাদকীয় লর্ড কোচরেন.কোলিনস, জিম (2001)। ভালো থেকে মহান. নিউ ইয়র্ক, এনওয়াই।: হার্পার বিজনেস.চিংগোস, পি। (1997)। পারফরম্যান্সের জন্য অর্থ প্রদান: ক্ষতিপূরণ পরিচালনার জন্য একটি গাইড। নিউ ইয়র্ক, এনওয়াই: জন উইলি অ্যান্ড সন্স, এস্তেভেজ, আর। (2001, জুলাই) কৌশলগত জোট এবং অংশগ্রহণমূলক পরিচালনা।চিলির সান্টিয়াগো, মনোবিজ্ঞানের XXVIII আন্ত-আমেরিকান কংগ্রেসে উপস্থাপিত কাগজপত্রগুলি কর্মক্ষেত্র বেছে নেওয়ার সময় যে বিষয়গুলি অগ্রাধিকার দেয় (2002, 18 আগস্ট)। বুধ, পি। ডি 29. ফার্নান্দেজ, এফ। (2002) ধারাবাহিকতা: হতে বা না থাকা। এইচআর অপশন ম্যাগাজিন, নং 56, 12-16। ফার্নান্দেজ, আই। (2001, জুলাই)। চিলির বাজারে ক্ষতিপূরণ প্রবণতা। সান্টিয়াগো, চিলি.ফারানন্দিজ, আই। ও বেজা, আর। (2002) এর XXVIII আন্ত-আমেরিকান মনোবিজ্ঞান কংগ্রেসে উপস্থাপিত হয়েছে। ক্ষতিপূরণ পরিচালক হিসাবে সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞানী ologist সমসাময়িক মনোবিজ্ঞানের ট্রেন্ডস, নীল সিরিজ, নং 1, স্কুল অব সাইকোলজি, ইউনিভার্সিডেড অ্যাডল্ফো ইবিয়েজ..ফ্লানারি, টি।, হাফরিখটার, ডি এবং প্লাটেন, পি। (1997)। মানুষ, বেতন এবং কর্মক্ষমতা। বুয়েনস আইরেস: পেইডস.গ্রস, এস (1995)। দলের জন্য ক্ষতিপূরণ। নিউ ইয়র্ক, এনওয়াই: আমাকম.ক্যাপলান, আর। ও নরটন, ডি (2000)।ব্যালেন্সড স্কোরকার্ড। বার্সেলোনা: এডিসিওনস গেস্টিওন 2000. এমসি অ্যাডামস, জে। (1996) পুরষ্কার পরিকল্পনা সুবিধা। সান ফ্রান্সিসকো, ক্যালিফোর্নিয়া: জোসে-বাস.মিচেলস, ই।, হ্যান্ডফিল্ড-জোনস, এইচ। এবং অ্যাক্সেলরোড, বি। (2001) প্রতিভা যুদ্ধ। বোস্টন, এমএ: হার্ভার্ড বিজনেস স্কুল প্রেস R রাইনারি। উ। (2002)। সংস্থার মধ্যে মানবসম্পদ ইউনিটের অবস্থান নির্ধারণ। মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনা 11, 7-13। জার্নাল। রিডার্সট্রেল, জে ও নর্ডস্ট্রম, কে। (2000)। ফানকি বিজনেস। স্পেন: প্রেন্টাইস হল। রক, এম (1972)। মজুরি ও বেতন প্রশাসনের হ্যান্ডবুক। নিউ ইয়র্ক, এনওয়াই।: ম্যাকগ্রা হিল, সানহুয়েজা, আর। (2002) সিনিয়র পরিচালনার জন্য বার্ষিক বোনাস এবং প্রণোদনা অর্থনীতি ও প্রশাসন ম্যাগাজিন Nº 143, 17-20। অর্থনৈতিক ও প্রশাসনিক বিজ্ঞান অনুষদ, ইউনিভার্সিডেড ডি চিলি।জে। (1996)। পুরষ্কার পরিকল্পনা সুবিধা। সান ফ্রান্সিসকো, ক্যালিফোর্নিয়া: জোসে-বাস.মিচেলস, ই।, হ্যান্ডফিল্ড-জোনস, এইচ। ও এক্সেলরোড, বি। (2001)। প্রতিভা যুদ্ধ। বোস্টন, এমএ: হার্ভার্ড বিজনেস স্কুল প্রেস R রাইনারি। উ। (2002)। সংস্থার মধ্যে মানবসম্পদ ইউনিটের অবস্থান নির্ধারণ। মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনা 11, 7-13। জার্নাল। রিডার্সট্রেল, জে ও নর্ডস্ট্রম, কে। (2000)। ফানকি বিজনেস। স্পেন: প্রেন্টাইস হল। রক, এম (1972)। মজুরি ও বেতন প্রশাসনের হ্যান্ডবুক। নিউ ইয়র্ক, এনওয়াই।: ম্যাকগ্রা হিল, সানহুয়েজা, আর। (2002) সিনিয়র পরিচালনার জন্য বার্ষিক বোনাস এবং প্রণোদনা অর্থনীতি ও প্রশাসন ম্যাগাজিন Nº 143, 17-20। অর্থনৈতিক ও প্রশাসনিক বিজ্ঞান অনুষদ, ইউনিভার্সিডেড ডি চিলি।জে। (1996)। পুরষ্কার পরিকল্পনা সুবিধা। সান ফ্রান্সিসকো, ক্যালিফোর্নিয়া: জোসে-বাস.মিচেলস, ই।, হ্যান্ডফিল্ড-জোনস, এইচ। ও এক্সেলরোড, বি। (2001)। প্রতিভা যুদ্ধ। বোস্টন, এমএ: হার্ভার্ড বিজনেস স্কুল প্রেস R রাইনারি। উ। (2002)। সংস্থার মধ্যে মানবসম্পদ ইউনিটের অবস্থান নির্ধারণ। মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনা 11, 7-13। জার্নাল। রিডার্সট্রেল, জে ও নর্ডস্ট্রম, কে। (2000)। ফানকি বিজনেস। স্পেন: প্রেন্টাইস হল। রক, এম (1972)। মজুরি ও বেতন প্রশাসনের হ্যান্ডবুক। নিউ ইয়র্ক, এনওয়াই।: ম্যাকগ্রা হিল, সানহুয়েজা, আর। (2002) সিনিয়র পরিচালনার জন্য বার্ষিক বোনাস এবং প্রণোদনা অর্থনীতি ও প্রশাসন ম্যাগাজিন Nº 143, 17-20। অর্থনৈতিক ও প্রশাসনিক বিজ্ঞান অনুষদ, ইউনিভার্সিডেড ডি চিলি।প্রতিভা যুদ্ধ। বোস্টন, এমএ: হার্ভার্ড বিজনেস স্কুল প্রেস R রাইনারি। উ। (2002)। সংস্থার মধ্যে মানবসম্পদ ইউনিটের অবস্থান নির্ধারণ। মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনা 11, 7-13। জার্নাল। রিডার্সট্রেল, জে ও নর্ডস্ট্রম, কে। (2000)। ফানকি বিজনেস। স্পেন: প্রেন্টাইস হল। রক, এম (1972)। মজুরি ও বেতন প্রশাসনের হ্যান্ডবুক। নিউ ইয়র্ক, এনওয়াই।: ম্যাকগ্রা হিল, সানহুয়েজা, আর। (2002) সিনিয়র পরিচালনার জন্য বার্ষিক বোনাস এবং প্রণোদনা অর্থনীতি ও প্রশাসন ম্যাগাজিন Nº 143, 17-20। অর্থনৈতিক ও প্রশাসনিক বিজ্ঞান অনুষদ, ইউনিভার্সিডেড ডি চিলি।প্রতিভা যুদ্ধ। বোস্টন, এমএ: হার্ভার্ড বিজনেস স্কুল প্রেস R রাইনারি। উ। (2002)। সংস্থার মধ্যে মানবসম্পদ ইউনিটের অবস্থান নির্ধারণ। মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনা 11, 7-13। জার্নাল। রিডার্সট্রেল, জে ও নর্ডস্ট্রম, কে। (2000)। ফানকি বিজনেস। স্পেন: প্রেন্টাইস হল। রক, এম (1972)। মজুরি ও বেতন প্রশাসনের হ্যান্ডবুক। নিউ ইয়র্ক, এনওয়াই।: ম্যাকগ্রা হিল, সানহুয়েজা, আর। (2002) সিনিয়র পরিচালনার জন্য বার্ষিক বোনাস এবং প্রণোদনা অর্থনীতি ও প্রশাসন ম্যাগাজিন Nº 143, 17-20। অর্থনৈতিক ও প্রশাসনিক বিজ্ঞান অনুষদ, ইউনিভার্সিডেড ডি চিলি।প্রেন্টাইস হল। রক, এম (1972) মজুরি ও বেতন প্রশাসনের হ্যান্ডবুক। নিউ ইয়র্ক, এনওয়াই।: ম্যাকগ্রা হিল, সানহুয়েজা, আর। (2002) সিনিয়র পরিচালনার জন্য বার্ষিক বোনাস এবং প্রণোদনা অর্থনীতি ও প্রশাসন ম্যাগাজিন Nº 143, 17-20। অর্থনৈতিক ও প্রশাসনিক বিজ্ঞান অনুষদ, ইউনিভার্সিডেড ডি চিলি।প্রেন্টাইস হল। রক, এম (1972) মজুরি ও বেতন প্রশাসনের হ্যান্ডবুক। নিউ ইয়র্ক, এনওয়াই।: ম্যাকগ্রা হিল, সানহুয়েজা, আর। (2002) সিনিয়র পরিচালনার জন্য বার্ষিক বোনাস এবং প্রণোদনা অর্থনীতি ও প্রশাসন ম্যাগাজিন Nº 143, 17-20। অর্থনৈতিক ও প্রশাসনিক বিজ্ঞান অনুষদ, ইউনিভার্সিডেড ডি চিলি।

আসল ফাইলটি ডাউনলোড করুন