ক্ষতিপূরণ প্রশাসন এবং সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞান

ক্ষতিপূরণ বিশ্বব্যাপী মানবসম্পদ পরিচালনার অন্যতম প্রধান কৌশল হিসাবে বিবেচিত হয়। চিলিতে, মানব সম্পদের নির্বাহী মনোবিজ্ঞানীরা এই অঞ্চলে সংস্থাগুলির একাধিক অনুরোধের মুখোমুখি হয়েছেন এবং আমাদের প্রশিক্ষণ সন্তোষজনক উত্তর দেওয়ার ধারণা বা কৌশল সরবরাহ করে নি।

এই নিবন্ধটি ক্ষতিপূরণের কার্যকারিতা বর্ণনা করে, অনুশীলন থেকে উদ্ভূত ক্ষতিপূরণ পরিচালনার মডেল উপস্থাপন করে, ক্ষতিপূরণ পরিচালক হিসাবে সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞানীদের অবদানের প্রতিফলন করে এবং আমাদের মধ্যে যারা ক্ষতিপূরণের গুরুত্বপূর্ণ ইস্যুতে কাজ করেন তাদের জন্য বর্তমান চ্যালেঞ্জগুলি পর্যালোচনা করে।

যে কোনও সাংগঠনিক ব্যবস্থার মূল কোর হ'ল ব্যক্তি এবং প্রতিষ্ঠানের মধ্যে সম্পর্ক। যদি আমরা ধরে নিই যে এই সম্পর্কটি এমন পর্যায়ে প্রতিষ্ঠিত হয়েছে যে ব্যক্তি তার বিনিময়ে মূল্যবান কোনও কিছুর বিনিময়ে তার কাজকে অবদান রাখে, তবে আমরা দেখতে পাচ্ছি যে ক্ষতিপূরণের ধারণাটি নিছক যন্ত্রের ভূমিকা পালন করা থেকে দূরে একটি নির্ধারক কারণ গঠন করে প্রতিষ্ঠানের খুব অস্তিত্ব।

অতএব, এটি লক্ষণীয় যে, বাস্তবে এই বিষয়টি সাধারণত পারিশ্রমিক এবং বেনিফিটগুলির আর্থিক মাপদণ্ডের একমাত্র সহায়ক সমস্যা হিসাবে ধারণা করা হয়, এর কৌশলগত স্থান থেকে ক্ষতিপূরণ নির্ধারণ, অবস্থান, পরিচালনা এবং পরিচালনা করার সুযোগটি হারিয়ে যায়। ।

সাংগঠনিক অনুশীলন ইঙ্গিত দেয় যে এটি মানবসম্পদ কার্যনির্বাহী যাঁদের পারিশ্রমিক এবং বেনিফিট সম্পর্কিত বিশেষজ্ঞ হতে হবে। পরিচালকগণ, সদর দফতর এবং কর্মীরা এই বিশেষজ্ঞরা কী পরিমাণ বেতন বজায় করবেন, কী পরিমাণ নির্ধারিত পারিশ্রমিক বাড়াবেন, পরিবর্তনশীল অর্থ প্রদানের মাধ্যমে কীভাবে উত্সাহ প্রদান করবেন, পারিশ্রমিকের সাথে পারফরম্যান্সকে কীভাবে যুক্ত করবেন, এবং অ্যাকাউন্টিং এবং ট্যাক্স প্রদান সম্পর্কিত একাধিক ক্রিয়াকলাপ সংক্রান্ত বিষয়গুলি জেনে আশা করবেন experts আয়।

মনোবিজ্ঞানীরা যারা নির্বাহী দায়িত্ব গ্রহণ করেছেন তারা এই ধরণের পারিশ্রমিক এবং বেনিফিট বরাদ্দের সিদ্ধান্তের মুখোমুখি হয়েছেন যা আমাদের পরিচালনা করতে শেখানো হয়নি। আপনি যখন যান এবং পরীক্ষা এবং ত্রুটির মধ্য দিয়ে যান, তখন আপনি বেতন দিতে এবং বিষয়টি বুঝতে শিখেন, একটি বিরক্তিকর, অযাচিত অপারেশনাল ফাংশন হওয়ার সাধারণ অনুভূতি এবং এটি এই অঞ্চলের সর্বাধিক সাধারণ কাজটি দেখায়।

কখনও কখনও আপনি "আমি এর জন্য অধ্যয়ন করি নি" বা "এটি করাতে হবে, পরে গুরুত্বপূর্ণ মানবসম্পদ সম্পর্কিত বিষয়ে কাজ করার ধরণের মন্তব্যগুলি শুনতে পাবেন।" সুতরাং, "পারিশ্রমিক" বিষয়টির জন্য একটি নির্দিষ্ট অবহেলা তৈরি করা হচ্ছে, এটি একটি অত্যধিক পরিচালিত বিষয় হিসাবে বিবেচনা করা হচ্ছে, অ্যাকাউন্টেন্টস এবং প্রশাসকদের সাধারণ, বা পারিশ্রমিকের জন্য কাজের বিনিময়ের ক্ষেত্রে অতিরিক্ত মাত্রায় বণিক বিষয়। দৃষ্টিভঙ্গি এমনকি উত্থাপিত হয়েছে যেখানে ব্যক্তি-সংস্থার সম্পর্কটিকে লিঙ্কের একটি পণ্য হিসাবে বিবেচনা করা হয় (রদ্রেগিজ, 2001), কেবলমাত্র পেসোর সমস্যা বা কম কম পেসোসের ক্ষতিপূরণের বিষয়টি হ্রাস করে। এই দৃষ্টিকোণগুলি আংশিক এবং সংস্থাগুলি এবং শ্রমিকের ক্ষতিপূরণ দেয় এমন উল্লেখযোগ্য ইতিবাচক সাংগঠনিক প্রভাবগুলি বিবেচনা করে না।

এই জেনেরিক দৃশ্যে, আমরা মনোবিজ্ঞানীদের খুঁজে পাই যারা ক্ষতিপূরণ সম্পর্কে জানেন না, যারা বিষয়টির সাথে অবজ্ঞার কুসংস্কার বা ব্যবসায়িক সুরের জন্য একটি অযোগ্যতা বহন করেন এবং যারা প্রতিদিনের ভাড়া সংক্রান্ত সমস্যার সুনির্দিষ্ট জবাব দেওয়ার জন্য দুর্দান্ত সাংগঠনিক চাপের মুখোমুখি হন।, বেতন বৃদ্ধি, সম্মিলিত দর কষাকষি, প্রদানের ফর্মগুলি যা যতটা সম্ভব কম দেওয়া হয়, ছাঁটাই, বা কীভাবে কর্মীদের অনুপ্রাণিত করা যায়।

একাডেমিক ক্ষতিপূরণ শিক্ষার এই অভাবটি আমাদের খুব বেশি অবাক করে না, যদি আমরা বিবেচনা করি যে সাংগঠনিক যুক্তিতে মনোবিজ্ঞানের অন্তর্ভুক্তি কৌশলগত মানদণ্ডের চেয়ে বেশি ব্যবহারিক এবং উপকরণের কারণে হয়েছে। এটি মূলত সাংগঠনিক আচরণের দৃষ্টিকোণ থেকেই মনোবিজ্ঞানীরা সংস্থাগুলির মধ্যে একটি জায়গা খুঁজে পেতে শুরু করেন। এই পদ্ধতির কার্যনির্বাহকরা কীভাবে আমাদের সঠিক প্রোফাইল সহ কর্মীদের প্রবেশের বিষয়টি নিশ্চিত করবেন তা নিশ্চিত করার মতো প্রশ্নের উত্তর পাওয়ার প্রয়োজন ছিল? লোকের দক্ষতা আরও উন্নত করার জন্য কীভাবে তাদের কাজ আরও ভাল করা যায়? কর্মীদের আরও কীভাবে অনুপ্রাণিত করবেন? অভ্যন্তরীণ যোগাযোগের উন্নতি কীভাবে? কীভাবে আমাদের তত্ত্বাবধায়কদের নেতৃত্ব বাড়ানো যায়?

এমনকি যখন সাংগঠনিক বিকাশের যুক্তিতে আরও বৈশ্বিক এবং কৌশলগত দৃষ্টিকোণ থেকে হস্তক্ষেপের জন্য স্থান তৈরি করা হয়েছে, তখনও নির্বাহীদের প্রত্যাশা যে মনোভাব বিশেষজ্ঞের ভূমিকা নেতিবাচক প্রভাবগুলি কমাতে চেষ্টা করতে দৃষ্টি নিবদ্ধ করে যা আসতে পারে বাস্তবায়িত পরিবর্তনগুলি উত্পন্ন করুন এবং এই পুরো প্রক্রিয়াটির রূপান্তরকে আরও বহনযোগ্য করে তুলতে সহায়তা করুন।

এই সমস্ত বিষয়ে সহায়তার দুর্দান্ত প্রয়োজন এগুলি সম্বোধনের জরুরিতার কল্পনা করা সহজ করে তোলে। সুতরাং, বিশ্ববিদ্যালয়গুলি এই প্রয়োজনীয়তার জন্য উপযুক্ত সরঞ্জামগুলি মোকাবেলা করার জন্য সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞানী প্রস্তুত করার সাথে সম্পর্কিত বলে মনে হয় না। তবে যেহেতু ক্ষতিপূরণ থিমের কৌশলগত গুরুত্ব সাধারণত কল্পনা করা হয় না এবং নীতিমালা, পরিচালনা ও প্রশাসনের সংজ্ঞাতে এটি একটি মনস্তাত্ত্বিক দৃষ্টি প্রদানের প্রয়োজন তাই প্রশিক্ষণ প্রোগ্রামগুলিতে অধ্যয়নের বিষয় হিসাবে অবশ্যই এটি অন্তর্ভুক্ত হয় না।

সুতরাং, ক্ষতিপূরণ বিষয়ে স্নাতক প্রশিক্ষণ ছাড়াই মনোবিজ্ঞানীদের ক্ষতিপূরণ দেওয়ার ধারণা এবং কৌশলগুলি অনুশীলনে শিখতে হয়েছিল, সংস্থা এবং আমাদের কর্তারা আমাদের কী দাবি করেন তা পূরণ করার জন্য। এবং আমরা অবাক করেছি।

ক্ষতিপূরণ সংক্রান্ত কার্যাদি

ক্ষতিপূরণের 4 টি কার্যাদি নিম্নরূপ:

1. কৌশলগত সারিবদ্ধতা।

পারিশ্রমিক এবং বেনিফিটগুলি কোনও সংস্থার লক্ষ্য এবং মূল্যবোধকে সরাসরি শ্রমিকদের অনুপ্রেরণা এবং কার্য সম্পাদনের সাথে সংযুক্ত করার একটি বিশেষাধিকারী উপায়। শ্রমিকরা জানেন যে কীভাবে অর্থ প্রদান করা হচ্ছে এবং তাদের কাজের মাধ্যমে তাদের কাছ থেকে কী প্রত্যাশিত তা "অনুবাদ" করা যায়। ক্ষতিপূরণ একটি সন্দেহাতীত যোগাযোগের মাধ্যম, যেহেতু কোনও ব্যক্তি সাংগঠনিক বক্তৃতা এবং কাজের অনুশীলনের মধ্যে যে অসঙ্গতিগুলি অনুধাবন করে তা কীভাবে ক্ষতিপূরণ বোঝায় তার ব্যাখ্যা দিয়ে সমাধান করা হবে: আসলে কী প্রদান করা হয় (লোলার, 1990)।

বেশ কয়েকটি সংস্থায় আমরা সাংগঠনিক মিশনগুলি পেয়েছি যা দলগত কর্মকে কেন্দ্রীয় মান অক্ষ হিসাবে বিবেচনা করে। তবে, পারিশ্রমিকটি স্বতন্ত্র, এটি দলের লক্ষ্যগুলির সাথে জড়িত নয়, বা গ্রুপের প্রচেষ্টা অনুসারে আয়ের ক্ষেত্রেও তারতম্য হয় না। এই সুস্পষ্ট অসামঞ্জস্যতা দেওয়া, শ্রমিক "বিশ্বাস" কংক্রিট পিছনে ধারণা: তার বেতন প্রদান।

প্রচেষ্টা মূল্যবোধের ঘোষণায় এতটা হওয়া উচিত নয় তবে ব্যবহারিকভাবে কয়েকটি সাংগঠনিক অর্থের মাধ্যমে সেগুলি প্রেরণ করা উচিত যাতে কোনও শ্রমিক প্রশ্ন করেন না। এবং ক্ষতিপূরণ তাদের মধ্যে একটি সুবিধাজনক স্থান দখল করে।

এইভাবে, ক্ষতিপূরণ অবশ্যই নাজুক প্রতিবিম্ব, পরিকল্পনা এবং দিকনির্দেশনার বিষয় হতে হবে, এমন একটি কৌশলগত ধারণা অর্জন করতে হবে যাতে সংগঠনটি অবশ্যই তার কর্মচারীদের দেখায় যে তারা কী অর্জন করতে চায় এবং তারা কীভাবে বিশ্ব লক্ষ্য অর্জনে অবদান রাখে। এই পদ্ধতির অর্থের অভ্যন্তরীণ প্রেরণা শক্তি সম্পর্কে কিছু লোকের বিশ্বাস এবং হার্জবার্গের দ্বারা এই ধারণাটি ব্যাপকভাবে ছড়িয়ে দেওয়া সম্পর্কে ধারণা বিরোধী, যিনি একটি স্বাস্থ্যকর উপাদান এবং চাকরির পারফরম্যান্সের একটি অ-অনুপ্রেরণাকারী মেঝে হিসাবে বেতন পেয়েছিলেন (রোদ্রেগিজ, 2001)।

এটি লক্ষণীয় আকর্ষণীয় যে ক্ষতিপূরণের উভয় বৈশিষ্ট্য রয়েছে: মৌলিক প্রয়োজনের সন্তুষ্টির সাথে সংযুক্ত, এটি অনুপ্রেরণামূলক নয় এবং সেই স্বতন্ত্র কাট-অফ পয়েন্টে, এটি উচ্চতর পারফরম্যান্সের দিকে প্রেরণাকে متحرک করে যা অর্জন এবং স্বীকৃতি কামনা করে। ক্ষতিপূরণের একটি খুব অনুপ্রেরণাকারী অংশ রয়েছে এবং এটি প্রতিষ্ঠিত করার জন্য এটি প্রাসঙ্গিক কারণ শ্রমজীবী ​​লোকেরা যা অনুভব করে তার সাথে সামঞ্জস্য থাকার পাশাপাশি এটি অর্থের প্রেরণা দেয় না এমন বিস্তৃত সাধারণ ধারণাটিকে অস্বীকার করে (গ্রস, 1995)।

প্রতিষ্ঠানের লক্ষ্য এবং ক্ষতিপূরণের মাধ্যমে unitedক্যবদ্ধ, জনগণের অনুপ্রেরণা ও কার্য সম্পাদনের মধ্যে এই সম্পর্কটি কৌশলগত সারিবদ্ধকরণের কাজ। যদি লোকদের বর্ধিত উত্পাদন, ব্যয় সাশ্রয়, বিক্রয় লক্ষ্য, বাজেট বা সময়সীমা অনুসরণের জন্য অর্থ প্রদান করা হয় তবে তারা স্পষ্টভাবে বুঝতে পারবে যে তাদের কীভাবে সংস্থার প্রত্যাশাগুলির সাথে তাদের কার্য সম্পাদন করা উচিত এবং বক্তৃতা এবং অনুশীলনের মধ্যে অমিল হ্রাস হবে। কাজ এর. শ্রমিক জানে যে তার কী করতে হবে এবং সংগঠনের কাজ হবে লোকের প্রতিযোগিতা পরিচালনা করার জন্য ক্ষতিপূরণের একটি পেশাদার ব্যবস্থাপনা পরিচালনা করা, তাদেরকে ব্যবহারিক দিক দিয়ে দেখানো, কোন লক্ষ্যগুলি মূল্যবান।

উপরের গোড়ায় শ্রমিকদের কর্মক্ষমতা সম্পর্কিত সাংগঠনিক লক্ষ্য অর্জনের নির্ভরতা রয়েছে। শেষ পর্যন্ত, তারা হ'ল কাঙ্ক্ষিত ফলাফলগুলি করেন বা অর্জন করেন না, যা লোকদের সংস্থাগুলির উপর সর্বাধিক প্রভাব সহ সম্পদ হিসাবে স্থাপন করে। রিডার্সট্রেল এবং নর্ডস্ট্রম (2000) প্রস্তাবিত হিসাবে, এটি প্রতিভা যা মূলধনকে সরিয়ে দেয়, তাই পূর্ববর্তী সংস্থাগুলি এই ধারণাটি ক্ষতিপূরণ ব্যবস্থায় অনুবাদ করে যা সংস্থার লক্ষ্যগুলির সাথে মানুষের কার্য সম্পাদন এবং দক্ষতার সমন্বয় করে, তারা আরও ভাল ফলাফল অর্জন করবে। ।

1. অভ্যন্তরীণ ইক্যুইটি।

ক্ষতিপূরণের আরেকটি কাজ হ'ল ব্যবসায়ের ফলাফলের প্রতিটি চার্জের প্রভাবের ভিত্তিতে অর্থ প্রদান করা। এর জন্য, কাজের মূল্যায়ন কৌশলগুলির মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানের সমস্ত অবস্থানের সুষ্ঠু ও নিয়মানুবর্তিত নজরদারি করার গ্যারান্টিযুক্ত প্রভাবগুলির মূল্যায়ন করা প্রয়োজন। যা ন্যায়সঙ্গত তা হ'ল একই পর্বের ভেরিয়েবল এবং একই পরিমাপের এককগুলি সমস্ত অবস্থানের আপেক্ষিক গুরুত্ব বিবেচনা করতে ব্যবহৃত হয়। ইক্যুইটি এতে রয়েছে এবং না, যেমন কিছু লোক বিশ্বাস করেন যে মূল্যায়নের ফলাফলগুলি সমজাতীয়।

উদ্দেশ্য হ'ল প্রতিটি অবস্থানের দায়িত্বের উপর ভিত্তি করে সর্বাধিক উদ্দেশ্যমূলকতার সাথে মূল্যায়ন করা, সাংগঠনিক লক্ষ্যে তাদের প্রভাব। এর জন্য, বিভিন্ন কাজের মূল্যায়ন সিস্টেম রয়েছে, আমাদের মতে সাধারণভাবে পরিমাণগত ব্যবস্থা এবং বিশেষত এডওয়ার্ড হেই এবং ডেল পার্ভস দ্বারা নির্মিত সিস্টেম (হেন্ডারসন, 1985), যা অভ্যন্তরীণ ইক্যুইটির একটি নির্ভরযোগ্য পরিমাপের গ্যারান্টি দেয়।

পারিশ্রমিকের স্তরটি বেশ কয়েকটি উদ্দেশ্যকে সন্তুষ্ট করে এবং এর মধ্যে একটির শুরুতে কোনও ব্যক্তি কোনও নির্দিষ্ট অবস্থান থেকে অবদান রাখার প্রত্যাশার অনুপাতে একটি পারিশ্রমিক প্রদান করা হয়।

যেহেতু মোট পারিশ্রমিক পজিশনের জন্য অর্থ প্রদানের এবং ফলাফলের জন্য অর্থ প্রদানের যোগফল, তাই কোনও ব্যক্তিকে নিয়োগ দেওয়ার সময় পজিশনের সাথে যুক্ত অভ্যন্তরীণ সমতা একটি কেন্দ্রীয় মাপকাঠি, যেহেতু, তাদের প্রকৃত কার্য সম্পাদন অজানা তাই, তাদের অনুসারে বেতন দেওয়া হয় পজিশনে নির্ধারিত বেতনের মান। সুতরাং, কোনও ব্যক্তির আয়ের ক্ষেত্রে ইক্যুইটি নির্ধারক ive বছরের পর বছর ধরে "সমান মজুরিতে সমান মজুরি" একবার নেওয়া সম্ভব নয়, কারণ প্রতিটি শ্রমিকের দ্বারা প্রাপ্ত সেরা বা খারাপ ফলাফল অনুসারে আয় স্বাভাবিকভাবে পৃথক হবে। পারিশ্রমিকের বৃদ্ধি নিজস্ব যোগ্যতার সাথে জড়িত।

1. বাহ্যিক প্রতিযোগিতা।

ক্ষতিপূরণগুলি অবশ্যই সংস্থার প্রয়োজনীয় কর্মীদের নিয়োগ ও রক্ষণাবেক্ষণের অনুমতি দেয়। এটি করার জন্য, বাজারটি লক্ষ্য করা এবং অবস্থান নির্ধারণের জন্য পারিশ্রমিকের স্তরটি স্থাপন করা প্রয়োজন। তুলনামূলক বাজার যা দেয় তা আপনি যদি পরিশোধ না করেন বা শ্রমবাজারের চাহিদা বৃদ্ধির সাথে সামঞ্জস্য করতে আপনি গতিশীলভাবে ক্ষতিপূরণ পরিচালনা না করেন, প্রয়োজনীয় প্রতিভা না পাওয়ার সম্ভাবনা, বিলাপ ঘোরানো এবং সাংগঠনিক দক্ষতার ক্ষতি হওয়ার পরিমাণ বেশি ।

সংস্থাগুলির পারিশ্রমিকের বাজারের সমীক্ষা করা, তাদের আপেক্ষিক অবস্থান স্থায়ীভাবে পরীক্ষা করা স্ট্যান্ডার্ড অনুশীলন। এই অনুশীলনটি ইতিবাচক, যতক্ষণ না এটি বোঝা যায় যে পারিশ্রমিক অবশ্যই বহিরাগত প্রতিযোগিতার মানদণ্ডকেই পূরণ করতে পারে না, একই সাথে অভ্যন্তরীণ সাম্যতাও নিশ্চিত করতে হবে।

অন্য কথায়, এটি ঘটতে পারে যে মৌসুমী কারণগুলির কারণে, নির্দিষ্ট ধরণের শিল্পের বিস্তারের কারণে বা কোনও ধরণের পেশাদার বা প্রযুক্তিবিদের সরবরাহের ঘাটতির কারণে বাজার কোনও পজিশনের জন্য পারিশ্রমিক বাড়ায়। যদি সংস্থাটি সেই সময়ে এই জাতীয় পেশাদার নিয়োগের সিদ্ধান্ত নেয় এবং কেবল প্রতিযোগিতার মানদণ্ড দ্বারা পরিচালিত হয়, তবে এটি উপযুক্ত মূল্য হিসাবে বাজার মূল্য প্রদান করবে। সংস্থার মধ্যে যদি একই পদে কোনও ব্যক্তি থাকে তবে বাজারে কম আয় করা হলে এমন এক সময়ে যিনি অন্তর্ভুক্ত ছিলেন, অভ্যন্তরীণ বৈষম্য প্রতিষ্ঠিত হয় এবং সংস্থার একটি সুপ্ত সমস্যা থাকে।

এই উদাহরণটি দেখায় যে পারিশ্রমিক সর্বদা অভ্যন্তরীণ ইক্যুইটি এবং বাহ্যিক প্রতিযোগিতার মানদণ্ডের মিশ্রণের ফলস্বরূপ হওয়া উচিত, যা এমন অনেক পেশাদারদের সাধারণ ত্রুটি তুলে ধরে যা বিশ্বাস করে যে একজনকে কেবল বাজারে পরিশোধ করা উচিত।

মূল নির্বাহী কর্মকর্তাদের ধরে রাখার কৌশলগুলির উপরোক্ত দিকনির্দেশগুলি রয়েছে, যারা তুলনামূলক মানদণ্ড সাধারণত বাজার না হওয়ায় ভিন্ন আচরণ করে, তবে আমরা যাকে আবেগের ক্ষতিপূরণ বলি, অর্থাত্ যদি আমি নিজেকে মূল নির্বাহী হিসাবে বিবেচনা করি সংস্থাটি, আমি আশা করি তারা আমাকে "আমার প্রাপ্য হিসাবে" পুরষ্কার দেবে এবং সংস্থাটি আমাকে বিশেষভাবে গুরুত্বপূর্ণ হিসাবে বিবেচনা করবে। অন্য কথায়, এই ব্যতিক্রমী পরিস্থিতিতে ক্ষতিপূরণ নির্ধারণের মানদণ্ড বিষয়ীয়, স্বতন্ত্র এবং প্রতিটি কার্যনির্বাহী মূল্যবোধের সেই দিকগুলির উপর জোর দিয়ে থাকে। এই আকর্ষণীয় বিষয়টি অন্য একটি নিবন্ধে সম্বোধন করা হবে।

1. কর্মক্ষমতা ব্যবস্থাপনা.

কৌশলগত সারিবদ্ধকরণের সাথে সম্পর্কিত, ক্ষতিপূরণ ডিজাইনের গ্যারান্টি অবশ্যই দিতে হবে যে লোকদের কর্মক্ষমতা সংস্থাটি যা প্রত্যাশা করে to ক্ষতিপূরণগুলির জন্য এটি একটি পৃথক এবং নির্দিষ্ট চরিত্রকে দায়ী করে, যেহেতু তাদের অবশ্যই ব্যক্তির কাজের ধরণ, তাদের অবস্থানের প্রত্যাশিত ফলাফলগুলি এবং পারিশ্রমিক এবং অ-অসাধারণ পুরষ্কারের ক্ষেত্রে উভয়ই প্রদর্শিত প্রদর্শনীর জন্য কীভাবে পুরস্কৃত করতে হবে তা বিবেচনা করতে হবে ।

জনগণের কার্য সম্পাদন সর্বাধিক প্রাসঙ্গিক সম্পদ হিসাবে ধারণা করা হয় যা পরিচালনাকে অবশ্যই পরিচালনা করতে হবে এবং অবশ্যই প্রত্যাশিত কর্মক্ষমতা থেকে বিচ্যুত হওয়ার জন্য ক্রমাগত স্বীকৃতি এবং সংশোধন স্থাপন করতে হবে। পারফরম্যান্স ম্যানেজমেন্টের এই ধারণাটি বার্ষিক পারফরম্যান্স মূল্যায়নের সাধারণ অনুশীলনের তুলনায় উপন্যাস। এখানে পারফরম্যান্স ম্যানেজমেন্ট প্রতিদিন হয়, যা পারিশ্রমিক স্তরের সংজ্ঞায় চূড়ান্ত প্রভাব ফেলেছে, পারফরম্যান্স উন্নতি এবং কোচিংয়ের অনুশীলনকে মানুষের সমর্থন ও সমর্থন হিসাবে পরিচালনার কৌশল হিসাবে চিহ্নিত করা হয়েছে (চিংগো, 1997)।

অনেক সংস্থার ক্ষেত্রে যোগ্যতা ম্যাট্রিকের মাধ্যমে স্থির-আয় বৃদ্ধি করার অন্যতম প্রধান মানদণ্ড কার্যকারিতা, তবে, প্রতি দিন ক্ষতিপূরণের সাথে সম্পর্কিত পারফরম্যান্স ক্ষতিপূরণের পরিমাপযোগ্য সূচকগুলিতে এবং পরিবর্তনশীল উদ্দীপনা প্রদানের ক্ষেত্রে অনুবাদ করে। বেকার, হুসিলিড, এবং উলরিচ (2001) মন্তব্য হিসাবে, পরিমাপযোগ্য মানবসম্পদ সূচকগুলিকে আপত্তি জানাতে নিয়মতান্ত্রিক প্রচেষ্টা রয়েছে, যা বিষয়গুলি পরিমাপ করা কঠিন, লোকেরা, যা সাংগঠনিক লক্ষ্য এবং প্রয়োজনের দিকে পারফরম্যান্সকে নির্দেশ করার বিপরীত দিকে চলে।

এটি স্পষ্ট যে কর্মক্ষমতা দুটি এবং পরিপূরক উদ্দেশ্যে দুটি কৌশলকে জন্ম দিচ্ছে: একদিকে, ফলাফলের সাথে সম্পর্কিত পরিবর্তনশীল উত্সাহব্যবস্থা সংজ্ঞায়িত করতে পরিমাপযোগ্য সূচকগুলিতে পারফরম্যান্সকে আপত্তি জানাতে চেষ্টা করে এবং অন্যদিকে, এটি একটি তত্ত্বাবধানমূলক সম্পর্ক ব্যবস্থা প্রতিষ্ঠার চেষ্টা করে কর্মীর ব্যক্তিগত দক্ষতার উন্নতিতে নৈবেদ্য নিরীক্ষিত। এটি প্রয়োজন যারা সাধারণভাবে এবং বিশেষত মানবসম্পদ পেশাদারদের সংগঠন পরিচালনা করেন তারা এই পার্থক্য তৈরি করুন কারণ এটি একটি সাংগঠনিক সিদ্ধান্তকে মঞ্জুরি দেয় যাতে ফলাফলের বিষয়ে বিবেচনা, দক্ষতা উন্নতি এবং মানুষের কর্মসংস্থান অন্তর্ভুক্ত থাকে।

ক্ষতিপূরণগুলির কার্যগুলি সংক্ষিপ্ত করে, প্রতিটি সংস্থাকে কীভাবে দক্ষতার সাথে বিষয়টি পরিচালনা করছে তা জানতে গুরুত্বপূর্ণ প্রশ্নের জবাব দিতে হবে, যথা:

• ক্ষতিপূরণ কাঠামো কীভাবে মূল্যবোধ এবং ব্যবসায়ের কৌশলগুলির সাথে একত্রিত হয়? কীভাবে এটি সঠিক কর্মীদের আকৃষ্ট করে এবং বজায় রাখে? ক্ষতিপূরণটি অভ্যন্তরীণ সমতা, বাহ্যিক প্রতিযোগিতা বা উভয়কেই কেন্দ্র করে? এর মধ্যে কি স্পষ্ট যোগাযোগ রয়েছে? পারিশ্রমিক এবং ফলাফলের পরিমাপ? আপনি কীভাবে কর্মীদের নতুন দক্ষতা বিকাশে উত্সাহিত করবেন? কীভাবে পারিশ্রমিক মূল্য যুক্ত করে এমন ক্রিয়াকলাপের সাথে কীভাবে সম্পর্কিত?

ক্ষতিপূরণ পরিচালনার মডেল

এটি স্পষ্ট যে ক্ষতিপূরণগুলি ডিজাইনের এবং পরিচালনার পথে কৌশলগত সারিবদ্ধকরণ, অভ্যন্তরীণ সাম্যিকতা, বাহ্যিক প্রতিযোগিতা এবং কার্য সম্পাদন পরিচালনার লক্ষ্যগুলি পূরণ করতে হবে। এটি, মানবসম্পদ প্রশাসনের সাধারণ ক্রিয়াকলাপগুলির সাথে যুক্ত, যথা লোক প্রাপ্তি, রক্ষণাবেক্ষণ, বিকাশ এবং সংযোগ বিচ্ছিন্নকরণ, নির্দিষ্ট কৌশল এবং সরঞ্জাম তৈরি করে যা বাস্তবে এই ধারণাগুলির জন্য অ্যাকাউন্ট রয়েছে।

নীচে আমরা ক্ষতিপূরণ পরিচালনার মডেলটি উপস্থাপন করি যা আমরা সংস্থাগুলিতে আমাদের পরামর্শে তৈরি করেছি এবং এটি মানব সম্পদ পেশাদারদের সংস্থাগুলির প্রকৃত প্রয়োজনীয়তার এবং তাদের কীভাবে সমাধান করা যায় তার একটি ভাল অ্যাকাউন্ট দেয়।

ক্ষতিপূরণ পরিচালনার মডেল।

ক্ষতিপূরণ পরিচালনার মডেল

পূর্বোক্ত ক্ষতিপূরণ কৌশলগুলির ধারণা, পদ্ধতি এবং ব্যবহারিক প্রভাবগুলি বিশদভাবে পরীক্ষা করা এই নিবন্ধটির বিষয় নয়, তবে কেবলমাত্র পাঠককে একটি অত্যন্ত তাৎপর্যপূর্ণ বিষয়ের প্রশস্ততা এবং জটিলতা দেখানোর জন্য।

এখন আমাদের নিজেদের জিজ্ঞাসা করতে হবে, অন্যান্য মানবসম্পদ পেশাদারদের তুলনায় সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞানীরা ক্ষতিপূরণ পরিচালক হিসাবে যে বিবিধ সুবিধাগুলি সরবরাহ করতে পারেন সেগুলি কি। নাকি ক্ষতিপূরণ আদায়ের ব্যাপারে মনোবিজ্ঞানী হচ্ছেন?

ক্ষতিপূরণ পরিচালক হিসাবে সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞানীর অবদান ।

মনোবিজ্ঞান এবং ক্ষতিপূরণের মধ্যে ঘনিষ্ঠ সম্পর্ক রয়েছে কারণ পরেরটি হ'ল সংগঠনগুলি তাদের শ্রমিকদের অবদানকে মূল্য দেওয়ার জন্য ব্যবহার করা উচিত বা পছন্দ করা উচিত: তাদের কাজের ক্ষতিপূরণ। সাংগঠনিক লক্ষ্যে এবং মানুষের সন্তুষ্টির সাথে জড়িত কাজের পারফরম্যান্সের প্রচারের কার্যকারক পূর্বসূরি হিসাবে লোকদের ক্ষতিপূরণ এবং তাদের সংবেদনশীল এবং প্রেরণামূলক প্রভাবগুলি বোঝার প্রয়োজন।

এই ক্ষেত্রে, ক্ষতিপূরণের প্রভাবগুলির সাথে মাসলো, হার্জবার্গ, ম্যাক গ্রেগর এবং ভার এর প্রেরণামূলক তত্ত্বগুলির বিকাশের সাথে সম্পর্কিত একটি প্রতিচ্ছবিকে আমন্ত্রণ জানানো আকর্ষণীয়। নিঃসন্দেহে, এটি হার্জবার্গের প্রেরণাদায়ক তত্ত্বটিই অনুপ্রেরণার সাংগঠনিক প্রয়োগগুলিকে সর্বোত্তমভাবে ব্যাখ্যা করে এবং আমাদের কাজের স্বাস্থ্যকর এবং অনুপ্রেরণামূলক বিষয়গুলি কল্পনা করতে দেয়, সেই ধারণাগত ব্যতিক্রম নিয়ে যে ক্ষতিপূরণ সম্পর্কে আমরা এর আগে মন্তব্য করেছি যে স্বাস্থ্যকর মৌলিক চাহিদা সন্তুষ্ট করা এবং লক্ষ্য অর্জন এবং এর সাথে স্বীকৃতি সম্পর্কিত প্রেরণা হিসাবে।

এই প্রসঙ্গে, মনোবিজ্ঞানীদের অবদানগুলি আমাদের মতে নিম্নলিখিত:

1. কাজের অর্থ নির্ধারণের অন্যতম প্রধান সরঞ্জাম হিসাবে ক্ষতিপূরণ পরিচালনা করুন। হোপেনহেইন (2001) যেমন বলেছে, ব্যক্তিগত পরিচয়ের জন্য কারও কাজের কাছে অর্থবহ অর্থ অর্পণ করা মৌলিক, যা এমন একটি সমাজে বিশেষভাবে গুরুত্বপূর্ণ হয়ে ওঠে যেখানে কাজ বিশ্বের সাথে সম্পর্কের মূল ফর্ম গঠন করে।

কোনও সংস্থার কৌশলগত বোধ ও উদ্দেশ্য সম্পর্কিত ব্যক্তিগত ক্ষতিপূরণ সম্পর্কিত লোকেরা এর অংশ অনুভব করতে, সংস্থাটি তাদের অবদানের জন্য কী মূল্য দেয়, তা বুঝতে পারে, অবদান রাখে এমন ব্যক্তি হিসাবে মূল্যবান এবং গুরুত্বপূর্ণ বোধ করে এবং ব্যক্তিগত প্রেরণাকে পুনর্নির্মাণ করে প্রতিষ্ঠানের সাথে সম্পর্কিত।

এইভাবে, স্বতন্ত্র ব্যক্তিগত প্রেরণার বিকাশের অনুমতি দেওয়া হয়, যা অসাধারণ এবং টেকসই পারফরম্যান্সের জন্য অ্যাকাউন্ট account এই ধারণাটি বহির্মুখী প্রেরণা হিসাবে অর্থের বিশ্বাস থেকে দূরে বা যেমন এলোমেলোভাবে মন্তব্য করা হয়, লোকেরা কাজ করার জন্য "তাদের জন্য একটি গাজর থাকা" প্রয়োজন। এক্সট্রিনসিক কৌশলগুলি স্বল্পমেয়াদী ফলাফল অর্জন করে এবং "গাজর" আর উদ্দীপিত না হওয়ার সাথে সাথে তার প্রভাবগুলি নিভিয়ে ফেলা হয়।

সুতরাং, সংস্থার উপলব্ধি এবং মূল্যবোধের প্রকাশ এবং স্বতন্ত্র কাজের বোধের প্রকাশ হিসাবে ক্ষতিপূরণগুলির মধ্যে গভীর সম্পর্কের একীকরণ, অভ্যন্তরীণ স্বতন্ত্র প্রেরণার বিকাশ ঘটাবে, বহিরাগত অবস্থার সাথে দৃ.় এবং খুব প্রবেশযোগ্য নয়। এটি কাজের পারফরম্যান্স রক্ষণাবেক্ষণকারী হিসাবে ব্যক্তিগত প্রাণবন্ত বোধের ভূখণ্ডকে সার দেওয়া (ফার্নান্দেজ, 2001)।

নিজস্ব কাজকে অর্থের বোধের প্রক্রিয়াটি পৃথক সামগ্রী এবং থিমগুলিতে সাড়া দেয়, সুতরাং সাংগঠনিক প্রচেষ্টা স্বতন্ত্র অনুপ্রেরণার বিষয়বস্তুগুলিকে গাইড করার জন্য নয় বরং প্রতিটি ব্যক্তির সংস্থার অর্থে সংস্থার জন্য গুরুত্বপূর্ণত্ব প্রতিষ্ঠার চেষ্টা করে of প্রতিষ্ঠানের উদ্দেশ্য, তার অবস্থানের দায়িত্ব থেকে।

স্বভাবতই, এটিও জোর দেয় যে কয়েকটি সংস্থার লক্ষ্যগুলি কীভাবে স্পষ্ট, বিকাশিত এবং নৈতিকভাবে মূল্যবান, এবং তাদের সহযোগীদের কাজের উদ্দেশ্যে উদ্দেশ্য উপলব্ধি করার জন্য তাদের দায়িত্ব সম্পর্কে আধিকারিকদের সচেতনতার উপর। আমরা যারা কাজ করি তারা কাজ করার অস্তিত্বের অর্থ নির্ধারণ করতে চেষ্টা করে এবং এটি যে পরিমাণে বিদ্যমান, আমার প্রতিশ্রুতি, কাজের গুণমান এবং পারফরম্যান্সের দৃistence়তা যদি আমি কেবল মনে করি যে আমি এমন একটি কাজ সম্পাদন করছি যা আমার পক্ষে এর গুরুত্ব এবং অর্থ কী তা বোঝা মুশকিল difficult ব্যবসা।

পিটারস এবং ওয়াটারম্যান (1984) প্রস্তাবিত হিসাবে, আমরা সবাই গুরুত্বপূর্ণ হতে এবং সেরা হিসাবে স্বীকৃতি পেতে চাই, এবং সেই মানসিক প্রয়োজন কাজের জন্য একটি অভ্যন্তরীণ প্রেরণা, তবে যৌক্তিকতা আমাদের দেখায় যে সেরা হওয়া সর্বদা সম্ভব নয়। উচ্চারণটি মানুষের মনস্তাত্ত্বিক প্রয়োজন হিসাবে বিবেচনা এবং অস্তিত্বের বোধের গুরুত্বকে গুরুত্ব দেয়, যা কেবলমাত্র এর পরোপকারী প্রভাবের জন্য নয়, বরং এর অর্জনের সাথে এর সরাসরি সম্পর্কের জন্য সংস্থাগুলি দ্বারা বিবেচিত, চ্যানেলযুক্ত ও পরিচালিত হওয়ার দাবিও রাখে but পৃথক কর্মক্ষমতা স্তরের সাংগঠনিক ফলাফল ational আসুন ভুলে যাবেন না যে প্রতিভা হ'ল মূলধন এবং অন্যদিকে নয় moves

1. প্রয়োজনীয় সাংগঠনিক নকশা এবং বিদ্যমান কাজের সংস্কৃতিগুলিতে ক্ষতিপূরণ কৌশলগুলি সামঞ্জস্য করুন।

ফ্ল্যানারি, হাফরিখটার এবং প্লাটেন (১৯৯)) গতিশীল ক্ষতিপূরণের ধারণাটি উত্থাপন করে, প্রতিষ্ঠিত করে যে ক্ষতিপূরণ কৌশলগুলি গতিশীলভাবে কোনও সংস্থায় বিরাজমান বিভিন্ন ধরণের কাজের সংস্কৃতির সাথে সংযুক্ত থাকতে হবে। তারা চার ধরণের কাজের সংস্কৃতিকে পৃথক করে - কার্যকরী সংস্কৃতি, প্রক্রিয়া সংস্কৃতি, সময়-ভিত্তিক সংস্কৃতি এবং নেটওয়ার্ক সংস্কৃতি - যার প্রতিটি কাজের বৈশিষ্ট্যকে পৃথক করে চিহ্নিত করা হয়। উচ্চতর বিশেষায়িতকরণ এবং শ্রমের বিভাজন যেমন স্থিতিশীল গ্রাহক সন্তুষ্টি সর্বাধিক করে তোলার দিকে দৃষ্টি নিবদ্ধ করে কোনও বিজ্ঞাপন সংস্থায় না করানোর চেয়ে শ্রম বিভাজন ও শ্রম বিভাগের সাথে একটি স্থিতিশীল কার্যকরী কাঠামোয় কাজ করা আলাদা।বা নতুন ওষুধগুলি গবেষণা করার জন্য বা সফ্টওয়্যার ডেভলপমেন্ট ইঞ্জিনিয়ার হিসাবে মনোযোগী পরীক্ষাগারে বিজ্ঞানী হিসাবে কাজ করুন। কাজের পরিস্থিতি এবং সংস্কৃতিগুলি যেমন উল্লেখ করা হয়েছে তার চেয়ে আলাদা হিসাবে চিন্তা করা, এটি পরিষ্কার করে দেয় যে বিভিন্ন ক্ষতিপূরণ কৌশলগুলি অবশ্যই প্রত্যেকের সাথে যুক্ত হওয়া উচিত, সম্পাদিত কাজের ধরণের সাথে সামঞ্জস্য করা।

মনোবিজ্ঞানের ভূমিকা হ'ল সংস্থায় বিদ্যমান কাজের সংস্কৃতির প্রকারগুলি চিহ্নিত করা এবং নির্দিষ্ট পারিশ্রমিক কৌশলগুলি ডিজাইন করা যা সারিবদ্ধ কার্য সম্পাদনকে সর্বোত্তম প্রচার করবে। এর মূলে রয়েছে লরেন এবং লোরস (রদ্রেগিজ, 2001) দ্বারা নির্মিত সাংগঠনিক সামঞ্জস্য এবং ধারাবাহিকতার ধারণা: প্রতিটি প্রচলিত কাজের সংস্কৃতির সাথে কিছু ক্ষতিপূরণ কৌশল সম্পর্কিত। বা অন্য কথায়: একটি সংস্থায় নির্দিষ্ট কাজের সংস্কৃতি যতটা ক্ষতিপূরণ সিস্টেম থাকবে।

সাংগঠনিক পরিবর্তনের এজেন্ট হিসাবে আমাদের ভূমিকায় মনোবিজ্ঞানীদের (উলরিখ, ১৯৯ 1997) অবশ্যই স্পষ্ট হওয়া উচিত যে প্রতিবারই সাংগঠনিক নকশায় সামঞ্জস্য করা হয়, তারা যতই ছোট ও ছোট দেখা দেয় না কেন, পরিবর্তনের যোগ্যতাগুলি কীভাবে তার প্রভাব ফেলবে কিনা তা খতিয়ে দেখার আমাদের দায়িত্ব রয়েছে examine কাজের সংস্কৃতি যা ক্ষতিপূরণ সিস্টেমের সামঞ্জস্যগুলিতে অনুবাদ করে। যদি এটি না করা হয়, যেমন অসম্পূর্ণতা যেমন আমরা কয়েকটি সংস্থায় পর্যবেক্ষণ করেছি যেখানে স্ব-প্রশাসিত সাংগঠনিক কোষগুলির যুক্তিতে মানসম্পন্ন চেনাশোনা বা উচ্চ-পারফরম্যান্স গোষ্ঠী প্রতিষ্ঠিত হয়েছিল, ঘটেছিল এবং ক্ষতিপূরণ কাঠামোটি পরিবর্তন করা হয়নি। ফাংশনগুলি দ্বারা অর্থ প্রদানের যুক্তি বজায় রাখা হয়েছিল, যখন ফলাফলগুলি দ্বারা ফোকাসটি স্পষ্টভাবে প্রদানের ক্ষেত্রে স্থানান্তরিত হয়েছিল।

উপরের সাহায্যে, ক্ষতিপূরণ ফর্ম এবং কাঠামোগুলি কেবল একবার বিকাশিত হয় এবং তারপরে রক্ষণাবেক্ষণের ধারণাটি অনর্থক। সংস্থাগুলির বৃদ্ধি প্রয়োজন এবং প্রচলিত কাজের সংস্কৃতিতে পরিবর্তন অনুযায়ী তাদের গতিশীলভাবে সামঞ্জস্য করা একটি সাংগঠনিক প্রয়োজন।

1. কর্মীদের ব্যক্তিগত প্রেরণা এবং উত্তম কাজের দক্ষতার দিকে তাদের স্থানান্তরকে উত্সাহিত করার লক্ষ্যে ক্ষতিপূরণের নতুন ফর্মগুলি পরীক্ষা করুন।

গতিশীল ক্ষতিপূরণ কৌশল বাস্তবায়নের একই লাইনের পাশাপাশি আমরা সংস্থাগুলিতে লোকদের মূল্যায়নের উত্সাহ এবং উত্সগুলি কী তা চিহ্নিত করার জন্য একটি প্রগতিশীল প্রয়োজন দেখি, যেহেতু মানসিকভাবে তারা ব্যক্তিগত পর্যায়ে সর্বাধিক মূল্যবান উপায় দিয়ে পুরস্কৃত হওয়ার প্রত্যাশা করে।

যদিও এই পরিস্থিতিটি সমস্ত শ্রমিকদের জন্য প্রয়োগ করা হয় তা পরিচালনা করা কঠিন হয়ে উঠবে, তবে এর প্রগতিশীল বাস্তবায়নটি কোনও সংস্থার মধ্যে কী হিসাবে বিবেচিত লোকদের সাথে সম্পন্ন করা হয়, যারা দক্ষতাগুলি প্রদর্শন করে যেগুলি কারণগুলির সর্বোত্তম সম্ভাব্য স্থায়িত্বের গ্যারান্টি দেয় তাদের দ্বারা বোঝা যায় দীর্ঘমেয়াদে একটি প্রতিষ্ঠানের সাফল্যের। এটি পরিচালনা-স্তরের পজিশনের সাথে যুক্ত হতে থাকে যেখানে অত্যন্ত পরিবর্তনশীল দৃশ্যে অনিশ্চয়তা এবং দৃ business় ব্যবসায়িক সিদ্ধান্তের পরিচালনা প্রয়োজনীয় প্রয়োজনীয় সম্পদ।

এটি আবারাজিয়া (১৯৯৪) পর্যবেক্ষণ করা কাজের পরিচয়ের কেন্দ্রবদলের পরিবর্তনের সাথে সম্পর্কিত এবং এটি দেখায় যে জনগণের প্রতিশ্রুতি আর কোনও সংস্থা, পেশা বা কোনও বয়সের সাথে থাকে না: এটি তাদের সাথে থাকে with লোকেরা সেখানে কাজ করবে যেখানে তারা অনুভব করবে যে তাদের নিজের কর্মজীবনের দিকনির্দেশনা যথাযথভাবে কাজ করার স্ব-আদর্শের ভিত্তিতে উপযুক্ত হতে হবে।

অন্য কথায়, সংস্থাগুলির ব্যক্তিগত কর্মজীবন বিকাশের শর্তগুলি সনাক্ত করা এবং সরবরাহ করা উচিত এবং সর্বাধিক প্রতিভাবান বজায় রাখতে দক্ষ হতে হবে। নিয়োগের ধারণাগুলি সংস্থাগুলির দৃষ্টিকোণ থেকে এই ঘটনাটির জন্য অ্যাকাউন্ট করে: চাকরীর স্থিতিশীলতা নিশ্চিত করা আর সম্ভব হয় না, তাই এটি অন্যদের মধ্যে প্রশিক্ষণ এবং পেশাদার বিকাশের পরিকল্পনার মাধ্যমে মানুষের কর্মসংস্থান সক্ষমতা বাড়ানোর প্রস্তাব দেয়।

কেন্দ্রীয় প্রশ্নটি রয়ে গেছে: কী কী লোককে অনুপ্রাণিত করে এবং ক্ষতিপূরণের মাধ্যমে কীভাবে আমরা তাদের অবদান এবং কার্য সম্পাদনকে সংগঠনের প্রয়োজনের দিকে পরিচালিত করতে পারি?? এই প্রশ্নগুলির সাংস্কৃতিকভাবে নিয়মিত এবং অর্থপূর্ণ উত্তর সরবরাহ করা তাদের সংস্থাগুলিতে গবেষণা করা মনোবিজ্ঞানীদের কাজ is

1. ক্ষতিপূরণ সংক্রান্ত সিদ্ধান্তে ন্যায্যতা নিশ্চিত করুন। যদিও কাজের মূল্যায়ন কৌশলগুলির প্রয়োগ এবং সর্বোত্তম পারিশ্রমিক কাঠামোর নকশা অভ্যন্তরীণ সাম্যতা এবং বাহ্যিক প্রতিযোগিতার উপর ভিত্তি করে ক্ষতিপূরণ প্রদানের বিষয়টি নিশ্চিত করে, এমন কয়েকটি অনুষ্ঠান নেই যেখানে আমরা প্রলোভনের মুখোমুখি হয়েছিলাম কিছু এক্সিকিউটিভ নির্বিচারে একটি নির্দিষ্ট ব্যক্তিকে আরও ভাল ক্ষতিপূরণ দেওয়ার জন্য একটি পদের শ্রেণিবদ্ধকরণ পরিবর্তন করে।

যে ব্যক্তি এই জাতীয় পরিবর্তনগুলি সাধারণত মানবসম্পদ কার্যনির্বাহকের চেয়ে বৃহত্তর সাংগঠনিক ক্ষমতা রাখে, তাই একজন এটিকে ছেড়ে দেওয়া এবং সমস্যাগুলি এড়াতে দ্বিধায় পড়ে থাকে বা দেখায় যে দীর্ঘমেয়াদে এটি সজ্জিত বৈষম্যের কারণে আরও বৃহত্তর প্রশাসনিক অসুবিধা সৃষ্টি করবে।

এক্ষেত্রে মনোবিজ্ঞানীদের একটি গুরুত্বপূর্ণ অবদান হ'ল মজুরি বৈষম্যের প্রভাব এবং ইউনিয়ন সম্পর্কের সাথে এর সম্পর্কের চিত্র প্রদর্শন করা এবং পার্থক্যের কাঠামোর ন্যায়সঙ্গত ভিত্তিতে কোনও পরিবর্তন না করে বেতন বাড়ানো সম্ভব এই পার্থক্যটি প্রকাশ করা। আমরা ইতিমধ্যে মন্তব্য করেছি যে ক্ষতিপূরণটি চার্জ এবং ফলাফলের মাধ্যমে প্রদানের মাধ্যমে গঠিত হয়, যাতে বকেয়া অবদানের জন্য আয়ের বৃদ্ধি প্রযুক্তিগতভাবে নির্মিত চার্জের কাঠামোকে পরিবর্তন না করে চার্জের বেতন ব্যান্ডের মধ্যে পারিশ্রমিক বৃদ্ধির নীতিমালা প্রতিষ্ঠা করতে হবে must অভ্যন্তরীণ ইক্যুইটির গ্যারান্টর।

আমরা যারা সংগঠনগুলিতে কাজ করি তারা সবাই জানি যে শ্রমিকরা নিয়মিত তাদের বেতনের তুলনা করে এবং কীভাবে কী দেওয়া হয় তা বিশ্লেষণ করতে সময় ব্যয় করে। সাধারণ ভাষায়, ঘন ঘন অন্যায়ের কথা বলা হয়, পারিশ্রমিকের প্রশাসনের জন্য গোপনীয় মানদণ্ড, লোকের কাজের প্রতি সামান্যই বিবেচনা করা এবং বরং ইউনিয়ন অভিধানে ব্যক্তিগত মর্যাদাকে দুর্বল করা হয়।

এটি পছন্দ করুন বা না করুন এটি শ্রমের বাস্তবতার অংশ, সুতরাং দায়বদ্ধ সংস্থাকে অবশ্যই এই ঘটনাগুলি ধরে নিতে হবে এবং সুস্পষ্ট ও ন্যায়সঙ্গত প্রশাসন ব্যবস্থা প্রতিষ্ঠা করতে হবে। এবং বর্ণিত পেশাদার ক্ষতিপূরণ পরিচালন স্বচ্ছতা, ন্যায্যতা নিশ্চিত করে এবং শ্রমের সম্পর্কের জন্য একটি স্পষ্ট তল স্থাপন করে।

1. ক্ষতিপূরণ নকশা এবং সিদ্ধান্তের মানদণ্ডকে প্রকাশ্যে যোগাযোগ করুন: এটি কীভাবে প্রদান করা হয় তা যোগাযোগ করা বা না করা এটি সংস্থাগুলিতে স্থায়ী প্রশ্ন। আমাদের অভিজ্ঞতা ইঙ্গিত দেয় যে বিপুল সংখ্যক সংস্থাগুলি ক্ষতিপূরণ ব্যবস্থাটি কীভাবে কাঠামোগত হয় তা যোগাযোগ করে না কারণ তারা যে ত্রুটিগুলি, বৈষম্য এবং বিচক্ষণতার সাথে পারিশ্রমিক পরিচালিত হয় সে সম্পর্কে সচেতন। অন্যদিকে, এবং এই সচেতনতা সত্ত্বেও, স্বাভাবিক কল্পনার কারণে প্রযুক্তিগতভাবে দক্ষ এবং সুস্পষ্ট সিস্টেম প্রতিষ্ঠার কোনও ইচ্ছা নেই যা এর ফলে উচ্চতর কর্মীদের ব্যয় বা পারিশ্রমিকের উপর ইউনিয়নের বৃহত্তর চাপ তৈরি হবে। এটি সনাক্ত করা যায়নি যে কোনও পেশাদার ক্ষতিপূরণ ব্যবস্থা পারিশ্রমিকের স্বাভাবিক বৃদ্ধি পরিচালনা করতে দেয় এবং কর্মচারীদের কর্মক্ষমতা পরিচালনার কৌশলগত সারিবদ্ধকরণ এবং দিকনির্দেশনার সুযোগ নষ্ট হয়ে যায়।

যেসব সংস্থা পেশাদার ক্ষতিপূরণ সিস্টেমগুলি কার্যকর করেছে তারা পারিশ্রমিক এবং পরিবর্তনশীল প্রণোদনা ব্যবস্থা কীভাবে ডিজাইন করা হয়েছিল এবং ক্ষতিপূরণ নীতিগুলি কী তা খোলামেলাভাবে জানানোর ইতিবাচক প্রভাবগুলি জানে।

এই প্রভাবগুলি হ'ল সংগঠনটি কী ঘোষণা করে এবং বাস্তবে যা প্রয়োগ করা হয়, অনুকূল শ্রমিক সম্পর্কের আবহাওয়ার জন্য প্রয়োজনীয় শর্ত হিসাবে ক্ষতিপূরণ ব্যবস্থার স্বচ্ছতার মাধ্যমে শ্রমিকদের প্রতি শ্রদ্ধার বিক্ষোভের মধ্যে অসঙ্গতি দ্বারা উত্পাদিত অসঙ্গতি হ্রাস, এবং ক্ষতিপূরণ সুস্পষ্টভাবে পরিচালিত হচ্ছে জেনে নেতৃত্ব এবং সাংগঠনিক বিশ্বাসযোগ্যতা জোরদার করা। শ্রমিকরা সংস্থার দ্বারা প্রতিষ্ঠিত মানদণ্ড এবং নীতিগুলির সাথে একমত হতে পারে না, তবে তারা নির্বাহীদের উদ্দেশ্য সম্পর্কে প্রশ্ন তুলবে না, যারা লড়াইয়ের যুক্তিযুক্ত ক্ষেত্রে সর্বদা কর্মীদের ক্ষতি করার জন্য লুকানো, অস্পষ্ট এবং ভিত্তিক বলে মনে করা হয়।

বর্তমান চ্যালেঞ্জ।

যা বর্ণিত হয়েছে তা চিলির সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞানীদের কাছে আকর্ষণীয় চ্যালেঞ্জগুলি বোঝায়, যিনি আমরা আপনাকে আপনার সংস্থাগুলির অবদান হিসাবে শক্তি নিয়ে যেতে, শ্রমিকদের একটি সুসংগত প্রতিক্রিয়া জানাতে এবং আপনার নিজের কাজের অবদান সম্পর্কে আপনার ব্যক্তিগত অস্তিত্ববোধকে শক্তিশালী করার জন্য আমন্ত্রিত করি।

1. ক্ষতিপূরণ ধারণা এবং ব্যক্তি ও সংস্থাগুলির উপর এর প্রভাব বাড়িয়ে দিন: যা বলা হওয়ার পরে, সেই সহকর্মীদের যাদের ক্ষতিপূরণ সম্পর্কে ধারণা এবং ধারণাটি সামঞ্জস্য করা স্বাভাবিক, যাদের পূর্ববর্তী ধারণাটি অযোগ্যতা বা বিষয়টির সামান্য বিবেচনার বিষয় ছিল। আমরা আশা করি সংস্থার লক্ষ্য এবং জনগণের পারফরম্যান্সের মধ্যে প্রান্তিককরণের এজেন্ট হিসাবে সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞানের অবদান সম্পর্কে প্রতিফলনকে উত্সাহিত করা হবে। সাংগঠনিক লক্ষ্যে নিজস্ব কাজকে লিঙ্ক করুন: স্নাতক প্রশিক্ষণ এমন কৌশলগুলিতে সমৃদ্ধ যেগুলি অন্যান্য অঞ্চল থেকে কর্মীরা "নরম" হিসাবে বর্ণনা করে। এটি সংস্থাগুলিতে মনোবিজ্ঞানীদের অবদান সম্পর্কিত ধারণাটি প্রতিফলিত করে: তারা দ্বিতীয় আদেশের জিনিসগুলি সম্পর্কে চিন্তা করে এবং সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ জিনিসটি নয়। আমরা অন্যান্য পেশাদারদের মধ্যে মানবসম্পদের অবদান বিবেচনার ত্রুটিগুলি বিশ্লেষণ করব না, কারণ এই ধারণাগুলি পরিবর্তন করা আমাদের কর্মের সুযোগের বাইরে। আমাদের হাতে যা রয়েছে তা হল আমাদের নিজস্ব কাজকে সাংগঠনিক লক্ষ্যের সাথে সম্পর্কিত করা, এটি চিহ্নিত করে যে এটি সাংগঠনিক কৃতিত্বের জন্য প্রদর্শনযোগ্য ফলাফলের ক্ষেত্রে কীভাবে অবদান রাখতে পারে।

ব্যবসায়ের নারী ও পুরুষ হয়ে ওঠার জন্য মানবসম্পদ চক্রান্ত ছেড়ে দেওয়া, ব্যবসায়ের সমস্ত পরিবর্তনশীল এবং বাজারের সাথে জড়িত হওয়া আবশ্যক। ক্ষতিপূরণ হিসাবে অর্পিত অর্থনৈতিক সংস্থানগুলি এমন ব্যয় হিসাবে ধারণা করা হয় যা অবশ্যই উপস্থিত হতে হবে এবং নিয়ন্ত্রণ করতে হবে। এবং এখানে নিজেকে পেশাদার হিসাবে ব্যবসায়ের অগ্রগতির সাথে যুক্ত "হার্ড ডেটা" হ্যান্ডেল করার সুযোগ রয়েছে is

এক্ষেত্রে, ক্ষতিপূরণকে মানবসম্পদ নির্বাহী হিসাবে প্রথম একীকরণ কৌশল হিসাবে স্থাপন করা অপরিহার্য বলে মনে হচ্ছে, কারণ এটি কোম্পানির পরিচালক এবং পরিচালকদের জন্য বৈধ ও বৈধতাযুক্ত সমস্যা। এ জাতীয় বৈধকরণ বিশেষজ্ঞের বিচারের ক্ষেত্রে বিশ্বাসযোগ্যতার সুযোগ দেবে এবং অন্যান্য মানবসম্পদ উন্নয়ন কৌশল বাস্তবায়নের জন্য বিকল্পগুলি খোলা হবে।

1. বিষয়টিতে তাদের নিজস্ব প্রশিক্ষণ অনুমান করুন: 2002 সালের হিসাবে বিশ্ববিদ্যালয়গুলি তাদের স্নাতক পাঠ্যক্রমগুলিতে ক্ষতিপূরণ প্রশিক্ষণের অন্তর্ভুক্ত করার প্রয়োজনীয়তা সম্পর্কে সচেতন হয় নি, এই বিষয়ে প্রশিক্ষণের দায়িত্ব তাদের নিজস্ব is এক্ষেত্রে বিশ্ববিদ্যালয়গুলিকে দেখানো জরুরী যে তাদের স্নাতক এবং স্নাতকোত্তর কোর্সগুলিকে অবশ্যই একটি শক্ত ধারণা এবং বাস্তব ক্ষতিপূরণ প্রশিক্ষণ প্রদান করতে হবে। বর্তমানে কিছু মানবসম্পদ ডিপ্লোমাগুলিতে জেনেরিক ক্ষতিপূরণ প্রশিক্ষণ দেওয়া হয় তবে ক্ষতিপূরণ কৌশলগুলি অনুশীলন করে না। এটি কী করণীয় তা কী করে তা শিখায়। এটি হ'ল, যখন মনোবিজ্ঞানী মুখোমুখি হন, উদাহরণস্বরূপ, একটি পারিশ্রমিক কাঠামো গণনা করার কাজটি বাস্তবে তিনি কীভাবে এটি করবেন তা বুঝতে পারবেন না এবং তাকে অবশ্যই উন্নতি করতে হবে।যে কার্যনির্বাহী দলগুলিতে সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞানী অংশগ্রহণ করেন তাদের প্রশিক্ষণ দিন: একই লাইনের পাশাপাশি, মানবসম্পদের নির্বাহী মনোবিজ্ঞানীর দায়িত্ব অন্য পেশাদারদের সাথে তাদের ক্ষতিপূরণের জ্ঞানকে সামাজিকীকরণ করা, যেহেতু এটি স্থায়ী সিদ্ধান্তের বিষয়, উচ্চ প্রভাবের, এবং একটি জ্ঞানের খুব কম বেসলাইন স্তর। প্রযুক্তিগত এবং পদ্ধতিগত কঠোরতা প্রদর্শন করুন: মনোবিজ্ঞানীরা প্রাপ্ত সাধারণত অবমূল্যায়িত পরিসংখ্যান প্রশিক্ষণ ক্ষতিপূরণ কাজের মৌলিক জ্ঞান হিসাবে দেখা দেয়। কোনও কোম্পানির বেতন এবং বাজারের আচরণের মধ্যে পারস্পরিক সম্পর্ক গণনা, সর্বোত্তম পারিশ্রমিক কাঠামো যার সাহায্যে সর্বোত্তম পারিশ্রমিক কাঠামো নির্ধারিত হয় এবং বর্ণনামূলক পরিসংখ্যান সূচকগুলির গাণিতিক পরিচালন প্রযুক্তিগত এবং পদ্ধতিগত কঠোরতার ভিত্তি যার সাথে এই সমস্যার মুখোমুখি। প্রকৃতপক্ষে, বেশ কয়েকজন সহকর্মীর সাথে আমাদের পরামর্শের অভিজ্ঞতার মধ্যে এটি লক্ষ্য করা আকর্ষণীয় যে কারও কারও পক্ষে এটি প্রথমবারের মতো যখন তারা ব্যবহারিক প্রয়োগ দেখে তাদের পরিসংখ্যানগত প্রশিক্ষণের বিষয়ে চিন্তা করেন। ব্যক্তিগত কর্মক্ষমতা এবং ক্ষতিপূরণ মধ্যে সরাসরি সম্পর্ক স্থাপন করুন: আরেকটি চ্যালেঞ্জ হ'ল ফলাফলের জন্য অর্থদানে অধ্যবসায় করা, যেহেতু এটি মানুষের অনুপ্রেরণার মনোবিজ্ঞানের গভীর শিকড় রয়েছে এবং কারণ এটি নৈতিকভাবে যুক্তিসঙ্গত যে যারা তাদের প্রতিভা সর্বাধিক ব্যবহার করে এবং আরও ভাল কাজ করেন, তারা আরও বেশি উপার্জন করুন। ইক্যুইটির গ্যারান্টি অবশ্যই নিয়োগের বেতনগুলিতে হওয়া উচিত, যেহেতু অসামান্য পারফরম্যান্স এবং অবদানের মাধ্যমে বেতন বৃদ্ধি ব্যক্তিগত দায়বদ্ধ। ক্ষতিপূরণের প্রশাসনের স্বচ্ছতা দিন, ক্ষতিপূরণ নির্ধারণের নীতিমালা এবং মানদণ্ড সম্পর্কে শ্রমিকদের তথ্য এবং পারিশ্রমিক ও বেনিফিটের আলোচনার বিষয়গুলির বিষয়ে ইউনিয়নের নির্দেশাবলীর সাথে সম্পর্কের বিষয়ে।

ক্ষতিপূরণ হ'ল সাংগঠনিক চর্চায় মূল্যবোধ গড়ে তোলার একটি সুবিধাজনক মাধ্যম, ব্যক্তি এবং প্রতিষ্ঠানের মধ্যে অন্যতম গুরুত্বপূর্ণ যোগসূত্র।

ক্ষতিপূরণ সম্পর্কে সচেতন পেশাদার পরিচালনার মাধ্যমে এটি ইক্যুইটি দিয়ে দেওয়া হবে, কাজটি পারিশ্রমিকের ক্ষেত্রে সংহতি ও ইক্যুইটি প্রদর্শনের জন্য একটি সম্ভাব্য মাইক্রোসেন্টারিও; এটি ফলাফলের জন্য প্রদান করা হবে, চাকরির জন্য এবং নিজের ভাগ্যের জন্য ব্যক্তিগত দায়বদ্ধতার মূল্য স্থাপন করবে; সংস্থার লক্ষ্যের সাথে সামঞ্জস্য রেখে শ্রমিকদের অংশগ্রহণকে মূল্যবান করে তোলার জন্য দুর্দান্ত পারফরম্যান্সগুলি ভেরিয়েবল ইনসেনটিভ সিস্টেমের সাথে যুক্ত হবে; এবং ক্ষতিপূরণ সিদ্ধান্তের মানদণ্ডটি জনগণ ও শ্রমিকদের মধ্যে স্বতন্ত্র এবং সম্মিলিত সম্পর্কের প্রতি সম্মান জানিয়ে স্বচ্ছ ও স্বচ্ছভাবে পরিচালিত ও যোগাযোগ করা হবে।

সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞানীদের জন্য ক্ষতিপূরণ নির্বাহক হিসাবে আমাদের ভূমিকাটিকে পুনরায় স্বীকৃতি দেওয়ার সময় এসেছে, সম্ভবত, মানুষের সন্তুষ্টি এবং সাংগঠনিক লক্ষ্য অর্জনের জন্য আমাদের কাজের মূলধন অবদান।

সর্বোপরি, আমাদের সাংগঠনিক অনুশীলনে উচ্চ প্রভাবের নীতিমালা এবং কার্যনির্বাহী সিদ্ধান্তের প্রয়োগের ফলে উদ্ভূত সমস্যাগুলি সমাধান করার জন্য প্রশ্নগুলির জবাব দেওয়ার চেষ্টা এবং সমস্যাগুলি সমাধান করার জন্য আমাদের মনস্তাত্ত্বিক দৃষ্টি অবদানের জন্য ডাকা হয় না, তবে আমাদের জানার উপায়টি অবদান রাখতে সক্ষম হতে কীভাবে এই জাতীয় নীতি এবং উচ্চ প্রভাবের সিদ্ধান্তের সংজ্ঞা দেওয়া যায়।

সাংগঠনিক কৌশল এবং তাদের কার্যকরী কারণগুলি সংজ্ঞায়িত করতে এবং মূলত ভূমিকা গ্রহণের দিকে, মূলত সমস্যাগুলি সমাধান করা এবং পরিণতিগুলি পরিচালনার দিকে নিজেকে সংগঠিত করা থেকে আমাদের সাংগঠনিক পদক্ষেপের অক্ষর পরিবর্তনের সময় এসেছে, এইভাবে এড়ানো এড়ানো যে এই সমস্যাগুলির অনেকগুলি উত্পন্ন হয় এবং হয়ে যায় সত্য সাংগঠনিক পরিচালকদের মধ্যে। উলরিচ (১৯৯)) শেষ হওয়ার সাথে সাথে আমাদের অবশ্যই আমাদের সংস্থাগুলির কৌশলগত অংশীদার এবং তাদের অভ্যন্তরীণ ক্লায়েন্ট হিসাবে অবস্থান করতে হবে।

তথ্যসূত্র

• আবারজিয়া, ই। (1994)। চিলিতে কাজ করে নতুন পরিচয়ের একটি টাইপোলজি। অর্থনীতি ও কাজের ম্যাগাজিন, দ্বিতীয় বছর, নং 4। সান্টিয়াগো, চিলি.বেকার, বি।, হ্যাসেলিড, এম।, এবং উলরিচ, ডি (2001)) হিউম্যান রিসোর্সেস স্কোরকার্ড। বোস্টন: হার্ভার্ড বিজনেস স্কুল প্রেস.চিংস, পি। (1997)। পারফরম্যান্সের জন্য অর্থ প্রদান। নিউ ইয়র্ক, এনওয়াই: জন উইলি অ্যান্ড সন্স, ইনক। ফার্নান্দেজ, আই। (2001, জুলিও)। চিলির বাজারে ক্ষতিপূরণ প্রবণতা। XXVIII মনো-বিজ্ঞান, সান্টিয়াগো, চিলি, ফ্ল্যানারি, টি।, হাফরিখটার, ডি এবং প্লাটেন, পি। (1997) এর আন্ত আমেরিকান কংগ্রেসে উপস্থাপিত কাগজপত্র। লোক, কর্মক্ষমতা এবং প্রদান। বুয়েনস আইরেস: সম্পাদকীয় পেইডস.গ্রস, এস (1995)। দলের জন্য ক্ষতিপূরণ। নিউ ইয়র্ক, এনওয়াই: আমাকম। হেন্ডারসন, আর। (1985)। ক্ষতিপূরণ ব্যবস্থাপনা। রেস্টন, ভার্জিনিয়া: রেস্টন পাবলিশিং সংস্থা, ইনক। হোপেনহায়েন, এম। (2001) রিথিংক কাজ। বুয়েনস আইরেস:নর্মা.লওলার সম্পাদকীয় গোষ্ঠী, ই। (1990)। কৌশলগত বেতন। সান ফ্রান্সিসকো, ক্যালিফোর্নিয়া: জোসে-বাস ইনক।, প্রকাশক। পিটারস, টি। ও ওয়াটারম্যান, আর। (1984)। অনুসন্ধানের শ্রেষ্ঠত্বের মধ্যে। কলম্বিয়া: সম্পাদকীয় নর্মা। রিডারস্ট্রেল, জে ও নর্ডস্ট্রোম, কে। (2000)। ফানকি বিজনেস। নিউ জার্সি: প্রেন্টাইস-হল ইনক। রোড্র্যাগেজ, ডি। (2001) সাংগঠনিক ব্যবস্থাপনা। সান্টিয়াগো: সংস্করণ ইউনিভার্সিড ক্যাটালিকা ডি চিলি.আলরিচ, ডি। (1997)। চ্যাম্পিয়ন্স হিউম্যান রিসোর্স বুয়েনস আইরেস: এডিসিওনস গ্রানিকা।(1997)। চ্যাম্পিয়ন্স হিউম্যান রিসোর্স বুয়েনস আইরেস: এডিসিওনস গ্রানিকা।(1997)। চ্যাম্পিয়ন্স হিউম্যান রিসোর্স বুয়েনস আইরেস: এডিসিওনস গ্রানিকা।

সংস্থান ব্যবস্থাপক হিসাবে সাংগঠনিক বিশ্ববিদ্যালয়বিজ্ঞান

দ্বারা অবদান: Ignacio Fernández - রিকার্ডো Baeza Weinmann

আসল ফাইলটি ডাউনলোড করুন