মানব সম্পদ এবং সাংগঠনিক ব্যবস্থাপনার সারিবদ্ধকরণ

সারসংক্ষেপ

কৌশলগত পরিকল্পনা, ভারসাম্য স্কোরকার্ড, জ্ঞান পরিচালনা, প্রতিভা পরিচালনা, মান পরিচালনা, দক্ষতা পরিচালনা এবং বুদ্ধিজীবী মূলধনের মতো সাংগঠনিক ব্যবস্থাপনার বর্তমান মডেলগুলি একটি সাধারণ ডিনোমিনেটর উপস্থাপন করে: তারা সকলেই এর মধ্যে সারিবদ্ধতা খুঁজছেন মানব সম্পদ এবং সাংগঠনিক ব্যবস্থাপনা, প্রত্যেকে তাদের নিজস্ব পদ্ধতি, লক্ষ্য এবং কৌশল পরিচালনা করে।

এই সাধারণ ডিনোমিনেটর প্রতিফলিত করছে যে এই সারিবদ্ধতা অর্জনের প্রয়োজনীয়তা একটি মূল কারণ হয়ে দাঁড়িয়েছে যা সংস্থা তার অভ্যন্তরীণ পরিচালন এবং বাহ্যিক আলোচনায় উভয় ক্ষেত্রেই সাফল্য অর্জন করতে চায়।

বিমূর্ত

কৌশলগত পরিকল্পনা, ব্যালান্স স্কোরকার্ড, জ্ঞান পরিচালনা, প্রতিভা পরিচালনা, মান পরিচালন, দক্ষতা ব্যবস্থাপনা, বুদ্ধিজীবী মূলধন ইত্যাদির মতো সাংগঠনিক ব্যবস্থাপনার স্থায়ী মডেলগুলি একত্রিত করে: এই প্রত্যেকে মানবসম্পদ এবং সাংগঠনিক ব্যবস্থাপনার মধ্যে সারিবদ্ধতা খুঁজে পাওয়ার চেষ্টা করে তাদের নিজস্ব ফোকাসিং, উদ্দেশ্য এবং কৌশলগুলি সহ।

এই অদলবদলটি প্রতিফলিত করছে যে এই প্রান্তিককরণে পৌঁছানোর প্রয়োজনীয়তাটি একটি জটিল বিষয় হিসাবে রূপান্তরিত হয়েছে যে সংস্থাটি তার অভ্যন্তরীণ পরিচালনার পাশাপাশি তার বাহ্যিক আলোচনায় সাফল্য অর্জনের জন্য অনুসন্ধান করে।

কৌশলগত প্রান্তিককরণ দ্বারা আমরা কী বুঝতে পারি?

এগুলি সাংগঠনিক ব্যবস্থাপনার ক্রিয়া যা সংস্থা আমাদের অর্জন করতে চায় এমন কৌশলগত উদ্দেশ্যগুলির একীভূত সেট হিসাবে মানবসম্পদকে পরিচালিত করার অনুমতি দেয়। একক কথায়, তারা কৌশলগত উদ্দেশ্যটির প্রতি idক্যবদ্ধকরণের উদ্দেশ্যে।

কলমেনারেজো অনুসারে, এ (2003) এক্সপোম্যানেজমেন্ট 2003 সালে মাদ্রিদে করা ম্যানেজমেন্ট অ্যাপয়েন্টমেন্টে দেওয়া সাক্ষাত্কারে:

• কৌশলটির সারমর্মটি হ'ল সমস্ত কর্মচারী একই দিকে কাজ করে। কার্যকর হতে, এটি যোগাযোগ করতে হবে। এটি গোপন রাখা হত, তবে এটি ভুল।

সংস্থার যে কোনও পেশাদারকে অবশ্যই প্রাথমিক কৌশলটি বুঝতে হবে। এটি যোগাযোগ করা সিইওর পক্ষে একটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা। সেরা সিইও হলেন শিক্ষকরা।

তারা কৌশল শেখায়, সংস্থাটি কী দাঁড়ায় সে সম্পর্কে কথা বলে এবং কর্মচারী, সরবরাহকারী এবং অন্যদেরকে তাদের ক্রিয়াগুলি এর সাথে সম্পর্কিত করতে সহায়তা করে।

উভয় সংস্থাগুলি এবং পরামর্শগুলি পরিচালনা করতে এবং অর্জন করতে চাইলে এই একমুখীকরণ লাভের বিভিন্ন অনুমানের ভিত্তিতে।

অন্যদের ব্যবহারিকভাবে যা আসে সেগুলির মধ্যে সর্বাধিক গুরুত্বপূর্ণটি হ'ল লোকেরা কেবলমাত্র সংস্থার জন্য মূল্য উত্পাদন করতে সক্ষম।

মুলক পোর্টার ১৯৮০ এর দশকের গোড়ার দিকে কৌশল ও মান উত্থানের ধারণাটি তৈরি করার পর থেকে মান উত্সের হিসাবে মানব সম্পদগুলি এমন একটি ধারণা যা ব্যবহারিকভাবে পুরো পরিচালনা প্রক্রিয়াতে প্রচলিত ছিল।

পরামর্শক জাভিয়ের উরিজের মতে, (2003) - উপলব্ধ প্রযুক্তিগুলির সাথে, প্রতিটি ব্যক্তির মূল্য অবদান পরিমাপ করা যায়।

এ জন্য, মানদণ্ড প্রতিষ্ঠিত করতে হবে, তবে এই মুহূর্তে কোনও সুস্পষ্ট সূচক নেই কারণ শীর্ষ ব্যবস্থাপনাগুলি জানেন না যে মান তৈরির বিভেদকারী উপাদানগুলি কী। "

এর অর্থ হ'ল আমরা সেই পর্যায়ে এসেছি যে সংগঠনগুলি ইতিমধ্যে বিবেচনা করে যে কৌশলগুলিতে মানব সম্পদগুলির সারিবদ্ধকরণ মান প্রজন্মের জন্য অপরিহার্য, তবে তারা যে মূল্যবোধ উত্পন্ন করে তার অবদান এখনও নির্দিষ্টভাবে পরিমাপ করা যায় না।

মানব সম্পদ যখন জ্ঞান প্রদান করে, একটি কাজ ভালভাবে সম্পন্ন করে, মূল্যবান তথ্য দেয়, একটি সিদ্ধান্ত ভালভাবে সম্পন্ন করে বা কোনও সমস্যার সমাধান করে তখন সংগঠনটি আর্থিক পরিমাপক বা সহজ পরিমাপের পরিসংখ্যানগুলিতে কী অর্জন করে তা গণনা করা সম্ভব নয়।

সবচেয়ে দুঃখজনক বিষয় এখনও অনেকবার ধারণা নেই যে কীভাবে বা যার মাধ্যমে ক্রিয়াকলাপের মান উত্পন্ন করা যায় এবং তাদের সাথে কতগুলি মান উত্পন্ন করা হচ্ছে।

যদিও এই দিকগুলি এখনও সম্পূর্ণরূপে সমাধান করা যায় নি, আমরা বলতে পারি যে আমরা সঠিক পথে রয়েছি, কারণ আমরা ইতিমধ্যে আবিষ্কার করতে পেরেছি যে সংস্থার কৌশলটি কেবল তখনই সম্পাদিত হয়েছে যখন সমস্ত মানবসম্পদ এটি জানে এবং বুঝতে পারে এবং আমাদের এই সারিবদ্ধ করার প্রক্রিয়াটি একসাথে কৌশলটির দিকনির্দেশনা সাংগঠনিক সাফল্যের মূল চাবিকাঠি।

ফলস্বরূপ, কৌশলগত মূল্যবোধগুলির প্রতিশ্রুতিবদ্ধতার বিষয়টিও গুরুত্বপূর্ণ হয়ে উঠেছে, যা সংস্থাটি কৌশলগত উদ্দেশ্য অর্জন করে এমন সেরা অনুশীলনগুলি বোঝা, মূল্যায়ন করা এবং বাস্তবে প্রয়োগ করা ছাড়া আর কিছুই নয়।

কৌশলগত সারিবদ্ধকরণের সাথে এই নতুন পরিচালন পদ্ধতির ব্যবহারিকভাবে ব্যবসায়ের সমস্ত দিককে অন্তর্ভুক্ত করে যার অর্থ সামগ্রিকভাবে মানবসম্পদ হ'ল মৌলিক অভিনেতা যা ব্যবসায়ের উদ্দেশ্য এবং কাজের প্রক্রিয়াগুলির পরিকল্পনা তৈরি করে এবং বাস্তবায়ন করে এবং তাদের অর্জনের দিকে পরিচালিত করে সবার জন্য অনুকূল ফলাফল: শেয়ারহোল্ডার, ক্লায়েন্ট, সহযোগী, বাজার, ইত্যাদি

সুতরাং, বর্তমান পরিচালিত মডেলগুলি যেগুলি আমরা নামকরণ করেছি সেগুলি পরিকল্পনা, প্রক্রিয়া এবং ফলাফলের মাধ্যমে সচেতনতার সাথে পরিচালিত হয়ে ব্যবসায়ের কৌশলগুলিতে আরও সফলভাবে মানবসম্পদ সম্পর্কিত সম্পর্কে আমাদের আরও কাছাকাছি এবং আরও কাছাকাছি নিয়ে আসে যাতে তারাও সম্বোধন করে প্রতিষ্ঠানের আর্থিক এবং অ-আর্থিক মূল্য প্রজন্মের।

কীভাবে কৌশলগত সারিবদ্ধকরণ পরিচালনা মডেলগুলির মাধ্যমে করা যায়?

বিষয়টির পরিচালনা ও এর গুরুত্ব বোঝার জন্য প্রথমে প্রতিটি মডেল আমাদের সাংগঠনিক ব্যবস্থাপনায় প্রান্তিককরণ, স্থায়িত্ব এবং প্রতিযোগিতা চালিয়ে যাওয়ার জন্য কী প্রস্তাব দেয় তা নির্দিষ্ট করে দেওয়া দরকার।

নিম্নলিখিত বিশদটি এই বিশ্লেষণকে সহজতর করবে:

মডেল	পরিচালন উদ্দেশ্য	কেন্দ্রবিন্দু	ইনপুট	উপকারিতা
স্ট্র্যাজিক পরিকল্পনা	আপনার দৃষ্টি এবং মিশনের সাথে সারিবদ্ধভাবে সাংগঠনিক ক্রিয়াগুলির পরিকল্পনা করুন	পরিকল্পনা	সাংগঠনিক পরিকল্পনা	কৌশলগত উদ্দেশ্য অর্জনের অনুমতি দেয় এমন একটি পরিকল্পনা করুন
2. ড্যাশবোর্ড	ভারসাম্যপূর্ণ কৌশলগত পরিচালনা করুন	পরিকল্পনা, প্রক্রিয়া, ফলাফল	কার্যকর পরিচালনার নেতৃত্ব	সুষম ব্যবস্থাপনার ভিত্তিতে আর্থিক ফলাফলগুলি উন্নত করুন
3. জ্ঞান ব্যবস্থাপনা	সংস্থানসমূহ অনুকূলিতকরণ এবং প্রক্রিয়া এবং ফলাফলে নতুনত্ব যুক্ত করুন	পরিকল্পনা, প্রক্রিয়া, ফলাফল	জ্ঞানের সর্পিল প্রজন্ম	জ্ঞানকে মূল্যতে রূপান্তর করা
4. প্রতিভা পরিচালনা	বাজারের শীর্ষস্থানীয়	পরিকল্পনা, প্রক্রিয়া, ফলাফল	আকর্ষণ এবং সেরা প্রতিভা বজায় রাখা	সৃজনশীলতা এবং উদ্ভাবন উত্পন্ন করুন
৫. প্রতিযোগিতা পরিচালনা	সংগঠনটিকে সাফল্যের দিকে নিয়ে যান	পরিকল্পনা, প্রক্রিয়া, ফলাফল	বৃহত্তর সাংগঠনিক প্রতিযোগিতা অর্জন করুন	সাংগঠনিক সাফল্যের গাইড
Quality. কোয়ালিটি ম্যানেজমেন্ট: ম্যালকম বাল্ড্রিজ অ্যাওয়ার্ড	বিশ্ব বাজারে প্রতিযোগিতা	প্রক্রিয়া	শ্রেষ্ঠত্বের মানগুলির উপর ভিত্তি করে পরিচালনা প্রক্রিয়াগুলি চালিত করুন	বিশ্বব্যাপী প্রতিযোগিতা অর্জন করুন
Inte. বৌদ্ধিক মূলধন পরিচালনা	মানব মূলধন, গ্রাহকগণ ইত্যাদির সম্ভাবনাগুলির জন্য অ্যাকাউন্টিং এবং মূলধনীকরণ	ফলাফল	ইনট্যাঞ্জিবিলস সহ সম্পদ বেস প্রসারিত করুন	প্রতিষ্ঠানের আর্থিক মূল্য বৃদ্ধি করুন

নিজস্ব বিবরণ (২০০২)

প্রতিটি মডেল কীভাবে কৌশলগত সারিবদ্ধতা বিকাশ করে?

কৌশলগত পরিকল্পনা

হোনরাদ অ্যাডেনোয়ার ফাউন্ডেশনভিত্তিক সামাজিক অর্থনৈতিক ও প্রযুক্তিগত গবেষণা সিওয়াইএনএসইটি কেন্দ্রের স্মিথ ক্যাভালি (2000) আমাদের জানান যে কৌশলগত পরিকল্পনা কৌশলগত গঠনের লক্ষ্যে আনুষ্ঠানিক ক্রিয়াকলাপগুলির একটি সেট…

যখন কৌশলগত পরিকল্পনা ব্যবস্থা প্রতিষ্ঠিত হয়, তথ্যের জন্য একটি ক্রমবর্ধমান চাহিদা থাকে যা অবশ্যই সংস্থার বিভিন্ন অপারেশনাল অঞ্চল দ্বারা সরবরাহ করা উচিত… আসলে, কার্যগুলির মধ্যে একটি হ'ল সংস্থার প্রতিটি ইউনিটের জন্য নির্দিষ্ট লক্ষ্য স্থাপন করা, যা পূরণ হলে পরিচালনা জানে যে সংস্থাটি পছন্দসই দিকে এগিয়ে চলেছে…

ফলস্বরূপ, একটি আনুষ্ঠানিক কৌশলগত পরিকল্পনা সিস্টেম প্রতিষ্ঠা সংগঠনের সকল স্তরে কৌশলগত উদ্বেগকে হ্রাস করে।

অতএব, প্রত্যেকে সাধারণ কৌশলতে জড়িত যেহেতু তারা এর গঠনের অংশ ছিল এবং এর বাস্তবায়নের অংশ হবে, যা কোম্পানিকে একটি নির্দিষ্ট সময়ের জন্য নির্ধারিত লক্ষ্যগুলি পূরণ করতে পরিচালিত করবে। পরিবর্তে, এই উল্লিখিত উদ্দেশ্যগুলি কৌশলগত ইনসোফার কারণ তারা সংস্থার জন্য একটি টেকসই প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা অর্জন করবে।

কন্ট্রোল প্যানেল

কাপলান (1997) ড্যাশবোর্ডের স্রষ্টা কীভাবে কৌশলগত সারিবদ্ধতা অর্জন করবেন তা আমাদের বলে: উপরে থেকে নীচে:

• স্কোরকার্ডের বিকাশ অবশ্যই নির্বাহী দলের সাথে শুরু করা উচিত।

স্কোরকার্ড থেকে সুবিধা পাওয়ার জন্য নির্বাহী দলের নির্মাণ ও প্রতিশ্রুতিবদ্ধতা একটি প্রয়োজনীয় অংশ।

তবে তারা কেবল প্রথম পদক্ষেপ। সর্বাধিক সুবিধা পেতে, নির্বাহী দলকে অবশ্যই তার দৃষ্টিভঙ্গি এবং কৌশলটি পুরো সংস্থা এবং মূল বহিরাগত এজেন্টদের সাথে ভাগ করে নিতে হবে।

কৌশলটি যোগাযোগ করে এবং এটি ব্যক্তিগত লক্ষ্যগুলির সাথে সংযুক্ত করে স্কোরকার্ডটি সংস্থার সমস্ত অংশগ্রহণকারীদের মধ্যে একটি বোঝার এবং ভাগ করে নেওয়া প্রতিশ্রুতি তৈরি করে।

• প্রত্যেকে যখন ব্যবসায় ইউনিটের দীর্ঘমেয়াদী লক্ষ্যগুলির পাশাপাশি এই লক্ষ্যগুলি অর্জনের কৌশল বুঝতে পারে, তখন প্রতিষ্ঠানের সমস্ত প্রচেষ্টা এবং উদ্যোগগুলি প্রয়োজনীয় রূপান্তর প্রক্রিয়াগুলির সাথে একত্রিত হতে পারে। ব্যক্তিরা দেখতে পান যে কীভাবে তাদের বিশেষ ক্রিয়াগুলি ব্যবসায় ইউনিটের লক্ষ্য অর্জনে অবদান রাখে।

একটি অংশীদারি দৃষ্টি এবং একটি সাধারণ দিকের সাথে সংস্থার সারিবদ্ধকরণ একটি জটিল প্রক্রিয়া এবং তিনটি পৃথক প্রক্রিয়া ব্যবহার করা আবশ্যক: যোগাযোগ ও প্রশিক্ষণ প্রোগ্রাম, লক্ষ্য নির্ধারণ প্রোগ্রাম এবং উত্সাহমূলক সিস্টেমের সংযোগ।

জ্ঞান ব্যবস্থাপনা

নোনাকা-টেকুচি মডেল (১৯৯৯) বর্তমানে জ্ঞান পরিচালনার জন্য সবচেয়ে সম্পূর্ণ।

তারা প্রস্তাব দেয় - প্রশাসনের একটি নতুন স্টাইল, যাকে তারা সেন্টার-আপ-ডাউন প্রশাসন বলে, এটি traditionalতিহ্যবাহী মডেলগুলির তুলনায় সাংগঠনিক জ্ঞান তৈরি করার জন্য আরও উপযুক্ত।

নতুন মডেলটিতে, মাঝারি স্তরের আধিকারিকরা সাংগঠনিক পর্যায়ে "আপ" থাকা নির্বাহীদের পাশাপাশি উচ্চ-স্তরের কর্মচারীদের জড়িত করার উদ্যোগ গ্রহণ করে জ্ঞান সৃষ্টি প্রক্রিয়া পরিচালনায় কেন্দ্রীয় ভূমিকা পালন করে। সংস্থায় লাইন "ডাউন" পাওয়া গেছে।

যদিও তারা স্বীকৃতি দিয়েছে যে নতুন সাংগঠনিক নকশাগুলির সাহায্যে, মাঝারি স্তরের আধিকারিকরা হ'ল প্রতিষ্ঠানের যথাযথ স্তর হিসাবে সবচেয়ে বেশি মিশ্রিত বা অদৃশ্য হয়ে গেছে, জ্ঞানের পদ্ধতির প্রস্তাবটি গঠনের উপর ভিত্তি করে নয়, হয় সাংগঠনিক কাঠামোর অবস্থানে বা অবস্থানে স্থিতি বরং তারা অভিনয় ভূমিকা।

তারা বলে যে: - মধ্য-স্তরের আধিকারিকদের দ্বারা বিকশিত ধারণাগত কাঠামোটি সিনিয়র ম্যানেজারদের দ্বারা বিকাশকৃত তুলনায় অনেকটাই আলাদা, যারা কোম্পানিকে যে দিকনির্দেশনা দেওয়ার নির্দেশনা প্রদান করে।

নীচের অংশে অবস্থিত মডেলটিতে, পরিচালকগণ একটি দৃষ্টি বা স্বপ্ন তৈরি করেন, অন্যদিকে মধ্য-স্তরের পরিচালকরা আরও কংক্রিট ধারণাগুলি বিকাশ করেন যা সামনের সারির কর্মচারীরা বুঝতে এবং প্রয়োগ করতে পারে।

মিড-লেভেল ম্যানেজাররা সিনিয়র ম্যানেজাররা কী তৈরি করতে চান এবং প্রকৃত বিশ্বে কী বিদ্যমান তার মধ্যে দ্বন্দ্ব সমাধানের চেষ্টা করেন।

অন্য কথায়, সিনিয়র ম্যানেজারগুলির ভূমিকা একটি দুর্দান্ত তত্ত্ব তৈরি করা, অন্যদিকে মধ্য-স্তরের পরিচালনাগুলি একটি মধ্য-পরিসীমা তত্ত্বের সন্ধান করে যা এটি ব্যাখ্যা করে এবং তারা সম্মুখের কর্মীদের সাথে কোম্পানির অভ্যন্তরে পরীক্ষামূলকভাবে পরীক্ষা করতে পারে। -।

তাদের জন্য, সুতরাং, প্রান্তিককরণ অর্জনে তাদের তিনটি অবস্থানের সমন্বয়কারীদের সমন্বয়ে গঠিত হবে, তবে যেহেতু এই প্রক্রিয়াটি জটিল হতে পারে, তাই তারা একটি জ্ঞান পরিচালনার মডেল তৈরি করেছেন যা কৌশলগুলি প্রস্তাব এবং একসাথে কাজ করার অনুমতি দেয়, পুরো সংস্থা জুড়ে প্রচার ও অর্জন করতে পারে এটি ব্যক্তিগত এবং সাংগঠনিক উভয় জ্ঞানে পরিণত হয়।

প্রতিভা ব্যবস্থাপনা

স্পোর্টস কনসালটেন্সি হেই গ্রুপ অনুযায়ী স্পোর্টস ম্যানেজমেন্ট (2001) -একটি কৌশলগত পরিচালনা পন্থা যার লক্ষ্য হোল্ডার, ক্লায়েন্ট, পেশাদার এবং সমাজের জন্য সর্বাধিক মূল্য তৈরি করা।

প্রতিভা পরিচালনা পরামর্শদাতা, ক্যাপচারিং, বিকাশ এবং স্বতন্ত্র প্রতিভা এবং সাংগঠনিক প্রতিভা বজায় রেখে পরিচালিত হয়।

এই প্রতিভাটি কৌশল, ক্লায়েন্ট, বাজার এবং পরিবেশের সেবায় নিজেকে যুক্ত করে রেখেছে।

বর্তমান এবং ভবিষ্যতের পরিবেশে প্রতিযোগিতামূলক হওয়ার জন্য প্রয়োজনীয় ফলাফলগুলি অর্জনের সক্ষমতা, প্রতিশ্রুতি এবং পদক্ষেপের স্তরে সর্বদা থাকার লক্ষ্য নিয়ে এটি একটি ক্রিয়াকলাপের মাধ্যমে পরিচালিত হয়।

প্রতিভা নিয়োগ বা ধরে রাখা প্রতিটি সংস্থার কৌশল নির্ভর করে এবং অবাঞ্ছিত টার্নওভার এবং পেশাদারদের দ্বারা মূল্য অবদানের মাধ্যমে পরিমাপ করা যেতে পারে।

সংস্থাগুলি একটি স্বতন্ত্র কৌশল সরবরাহ করার পাশাপাশি স্বতন্ত্র প্রতিভা যাতে এটির মূল্য আনতে পারে তা সরবরাহ করার পাশাপাশি এটিও প্রয়োজনীয় যে সংস্থাগুলি এমন একাধিক সুবিধা প্রদানকারীকে সরবরাহ করবে যা এই প্রতিভাটিকে স্বীকৃতি দিতে, প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হতে এবং কার্যকরভাবে কৌশলটির সমাধান করতে দেয়।

এই সুবিধাগুলি পৃথক প্রতিভা সাংগঠনিক প্রতিভা হতে অনুমতি দেবে। যদি এটি না ঘটে, প্রতিভা অনুপ্রেরণা এবং প্রতিশ্রুতি হারিয়ে ফেলে এবং অন্য কোনও সংস্থায় যায় যেখানে এটি মোতায়েন করা যায়।

প্রতিভা আকর্ষণ এবং ধরে রাখার জন্য এই সুবিধাকারীদের মধ্যে রয়েছে: সংস্থার জলবায়ু, সাংগঠনিক নেতৃত্ব, সংস্কৃতি, পরিচালনা ব্যবস্থা, সম্পর্ক ব্যবস্থা এবং পারিশ্রমিক।

প্রতিযোগিতা পরিচালনা

মার্ক স্কট (১৯৯৯) তার পুনর্বিবেচিত মূল দক্ষতার কাজগুলিতে আমাদের বলে যে - যে দশমিক দশকে যে সংস্থাগুলি সমৃদ্ধ হবে তারা হ'ল যারা তাদের সংস্থানগুলিকে সর্বাধিক নির্ধারিতভাবে ক্রিয়াকলাপগুলিতে মনোনিবেশ করে যেগুলি মূল্য তৈরির দিকে চালিত করে।

বাস্তবে এটি ঘটানোর জন্য, সংস্থার প্রত্যেকের শেয়ারহোল্ডার মান তৈরিতে তারা কীভাবে অবদান রাখবে সে সম্পর্কে তাদের পরিষ্কার ধারণা থাকা দরকার। সংস্থার সমস্ত কার্যকারিতার সমন্বয় এবং এর মৌলিক প্রতিযোগিতার স্বীকৃতি শেয়ার্ডোল্ডারের পক্ষে এমনকি সবচেয়ে প্রতিযোগিতামূলক ক্ষেত্রগুলিতে টেকসই সুবিধা প্রদানের অনুমতি দেবে।

সংস্থায় মান তৈরি করার প্রক্রিয়াটি তাঁর বইয়ে তিনি প্রতিটি স্তরের ম্যানেজাররা কীভাবে সংগঠনটি মূল্য তৈরি করে এবং তারা কীভাবে সেই প্রক্রিয়াটিকে প্রভাবিত করতে পারে তা পুরোপুরি বুঝতে পারে তা নিশ্চিত করার জন্য তিনি একটি দরকারী সরঞ্জাম সরবরাহ করেছেন। স্কট ম্যানেজারদের যে সংস্থাগুলিতে তারা প্রতিযোগিতা করে সেই বাজারগুলি আকর্ষণীয় কিনা তা সিদ্ধান্ত নেওয়ার আগে কোম্পানির মূল ক্ষমতা এবং দক্ষতা সম্পর্কে ভাল বোঝার প্রয়োজনের উপর জোর দেয়।

পাবলো কার্ডোনা এবং এমও নুরিয়া চিন্চিলা (১৯৯৯) এর মতে - নতুন বৈশ্বিক অর্থনীতিতে সংস্থাগুলির প্রতিযোগিতা নিশ্চিত করার জন্য ব্যবস্থাপনা দক্ষতা একটি প্রয়োজনীয় সরঞ্জাম।

প্রতিটি সংস্থাকে তার স্বতন্ত্র দক্ষতা বিকাশের জন্য এবং তার লক্ষ্য পূরণের জন্য প্রয়োজনীয় দক্ষতাগুলি নির্ধারণ করতে হবে। দক্ষতাগুলি সংজ্ঞায়িত হয়ে গেলে, সংস্থাকে অবশ্যই এইগুলির জন্য একটি মূল্যায়ন ব্যবস্থা ডিজাইন করতে হবে যা তার পরিচালকদের ত্রুটিগুলি এবং বিকাশের প্রয়োজনীয়তা সনাক্ত করতে দেয়।

যোগ্যতা বিকাশ প্রক্রিয়াটি বাহ্যিক এবং অভ্যন্তরীণ উপাদানগুলির সমন্বয়ে গঠিত, যা গতিশীলভাবে ইন্টারঅ্যাক্ট করে এবং একটি উপযুক্ত প্রসঙ্গে প্রয়োজন require যে সংস্থাগুলি তাদের পরিচালকদের দক্ষতা মূল্যায়ন করতে এবং বিকাশ করতে শিখেছে তারা পরিবেশ যে প্রতিনিধিত্ব করে তার ধারাবাহিক চ্যালেঞ্জগুলির মুখোমুখি হতে সক্ষম হবে।

তারা পরিচালনীয় দক্ষতাগুলিকে তিনটি গ্রুপে শ্রেণিবদ্ধ করেন: কৌশলগত দক্ষতা যা কোম্পানির বাহ্যিক পরিবেশের সাথে সম্পর্কিত কোনও ম্যানেজারের দক্ষতার কথা উল্লেখ করে।

এর মধ্যে ব্যবসায়ের অন্তর্দৃষ্টি, সমস্যা সমাধান, রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট, গ্রাহকের ফোকাস, কার্যকর সম্পর্ক নেটওয়ার্কিং এবং আলোচনার অন্তর্ভুক্ত রয়েছে।

আন্তঃ-কৌশলগত প্রতিযোগিতা সংস্থার অভ্যন্তরীণ পরিবেশ পরিচালনার সাথে সম্পর্কিত এবং তাদের মধ্যে যোগাযোগ, সংস্থা, সহানুভূতি, প্রতিনিধিদল, কোচিং এবং টিম ওয়ার্ক রয়েছে।

পরিশেষে, ব্যক্তিগত কার্যকারিতা প্রতিযোগিতা যা তার পরিবেশের সাথে একজন ব্যক্তির অভ্যাসকে বোঝায়, যার মধ্যে প্র্যাকটিভিটি, স্ব-সরকার, ব্যক্তিগত ব্যবস্থাপনা এবং ব্যক্তিগত বিকাশ।

মিত্রানী (1992) যেমন উল্লেখ করেছে, কোনও সংস্থা তার কর্মীদের মধ্যে দক্ষতা তৈরি করেছে এবং তার স্বাতন্ত্র্য বোধ করেছে যে সংস্থাটি সাংগঠনিক প্রতিযোগিতা অর্জনের একমাত্র গ্যারান্টি হিসাবে কাজ করে।

গুনমান ব্যবস্থাপনা. ম্যালকম বাল্ড্রিজ পুরস্কারের জন্য শ্রেষ্ঠত্বের সংস্করণ

শ্রেষ্ঠত্বের এই মডেলটি উদ্দেশ্য করে যে সংস্থার প্রক্রিয়াগুলি সাংগঠনিক কৌশলগত উদ্দেশ্যটির দিকে দৃষ্টি নিবদ্ধ করে।

সাংগঠনিক ফলাফল আপনার প্রক্রিয়াগুলির প্রান্তিককরণের উপর নির্ভর করে। সংক্ষেপে, একটি সংস্থার চমৎকার পরিচালনা থাকে যদি:

• এটি এর সমস্ত প্রক্রিয়া পরিচালনা করে: নেতৃত্ব, ক্লায়েন্ট, লোক, পরিকল্পনা ইত্যাদি etc. একটি দক্ষ এবং কার্যকর উপায়ে। এই প্রক্রিয়াগুলি অবশ্যই সাংগঠনিক উদ্দেশ্যগুলির সাথে একত্রিত করতে হবে the এটি সংস্থার প্রক্রিয়াগুলি পরিচালনা করার জন্য দক্ষ পদ্ধতিগুলির প্রয়োগের ভিত্তিতে বিস্তৃতভাবে আর্থিক (আর্থিক, গ্রাহক, লোক, শেয়ারহোল্ডার, ইত্যাদি) উত্পাদন করতে সক্ষম।

পরিচালনায় দক্ষতার মডেলগুলি কোনও সংস্থার প্রক্রিয়াগুলির গুণমান এবং সেই প্রক্রিয়াগুলির সাথে প্রাপ্ত ফলাফলগুলি মূল্যায়নের চেষ্টা করে। মডেলটি পরিচালনায় দক্ষতার মূল্যায়ন করতে সাতটি মানদণ্ড ব্যবহার করে। এই মানদণ্ডগুলি অবশ্যই ডেটা এবং তথ্যগুলির সাথে থাকতে হবে। যদি কোনও পরিমাণগত এবং গুণগত ডেটা না থাকে তবে মানদণ্ডে মূল্যায়ন শূন্য হবে।

এই মানদণ্ডগুলি হ'ল: নেতৃত্ব, কৌশলগত পরিকল্পনা, গ্রাহক ও বাজার ওরিয়েন্টেশন, তথ্য ও বিশ্লেষণ, কর্মী ওরিয়েন্টেশন, প্রক্রিয়া এবং ফলাফল পরিচালনা। পুরষ্কার প্রদানের জন্য, সংস্থাগুলিকে অবশ্যই একটি মানদণ্ড মূল্যায়ন টেবিলে জমা দিতে হবে যার সর্বাধিক স্কোর 1000।

কর্মীদের অভিমুখী মানদণ্ডে, পুরষ্কারটি সংগঠনটি পরিচালনা করার পদ্ধতি পরীক্ষা করে:

• কর্মীদের সম্ভাবনার বিকাশ ও ব্যবহার কর্মক্ষেত্রের পরিবেশ শ্রমিকের সহায়তা কর্মক্ষেত্রে শ্রেষ্ঠত্ব অংশগ্রহণ।

এমনকি এটি সংস্থায় ফলাফল তৈরিতে লোকদের কেন্দ্রীয় ভূমিকাও নির্ধারণ করে, উল্লেখ করে যে এটি প্রতিটি প্রক্রিয়াতে লোকেরা তাদের কার্য সম্পাদন করে যা এই ফলাফলগুলি উত্পন্ন করে।

বৌদ্ধিক মূলধন পরিচালনা

স্ক্যান্ডিয়া বুদ্ধিজীবী মূলধন পরিচালনার ক্ষেত্রে বিশ্বের অগ্রণী সংস্থা।

স্ক্যান্ডিয়া লিফ এডভিনসনের নেতৃত্বে প্রায় চার বছর ধরে বৌদ্ধিক রাজধানী অধ্যয়নরত ছিল।

স্ক্যান্ডিয়ার মডেলের গোড়ায় (১৯৯৪) এডভিনসনের ধারণা অনুসারে একটি কোম্পানির পারফরম্যান্সের আসল মূল্য ব্যবসায়িক দৃষ্টিভঙ্গি এবং এর ফলে প্রাপ্ত কৌশল অনুসরণ করে টেকসই মান তৈরি করার দক্ষতার মধ্যে রয়েছে।

এই কৌশলটির ভিত্তিতে, নির্দিষ্ট সাফল্যের কারণগুলি নির্ধারণ করা যেতে পারে যা সর্বাধিক করা উচিত। এই কারণগুলি চারটি আলাদা ফোকাস ক্ষেত্রে বিভক্ত করা যেতে পারে:

• ফিনান্সিয়াল ক্লায়েন্টসপ্রসেস রিনিউভেশন এবং ডেভেলপমেন্ট পঞ্চম ক্ষেত্রের মতো যা অন্য সকলের কাছে সাধারণ Human

পরিশেষে, এই পাঁচটি ক্ষেত্রের প্রত্যেকটির মধ্যে, কর্মক্ষমতা পরিমাপের জন্য অনেকগুলি মূল সূচক চিহ্নিত করা যেতে পারে।

এডভিনসন (1997) আশ্বাস দেয় যে আমরা ইতিমধ্যে বুদ্ধিজীবী মূলধনের দ্বিতীয় যুগে, প্রয়োগ এবং মূলধনটির।

অ্যাপ্লিকেশন, কারণ এই দশকের বাকি অংশ এবং তারপরে, বিশ্বের বৃহত্তম এবং ছোট ছোট হাজার হাজার সংস্থাগুলি তাদের ব্যবসায়ের প্রকৃত মান পরিমাপ, দৃশ্যায়ন এবং উপস্থাপনের এই নতুন পদ্ধতি গ্রহণ করবে।

তারা তা করবে কারণ বৌদ্ধিক মূলধন অ্যাকাউন্টিং একমাত্র এটি যা স্বীকৃতি দেয় যে আধুনিক কর্পোরেশনগুলির দ্রুত গতিশীল এবং জ্ঞান-নিবিড় সংস্থাগুলির কী গণনা করে।

• নেটওয়র্ক সোসাইটির মধ্যে দৃ and় এবং দীর্ঘস্থায়ী ব্যবসায়িক সম্পর্ক টেকসই গ্রাহকের আনুগত্য মূল কর্মীদের ভূমিকা, যার জ্ঞান এবং দক্ষতা কোম্পানির ভবিষ্যতকে মিথ্যা করে সংস্থা এবং তার কর্মচারীদের সময়ের সাথে নিজেকে শিখতে এবং পুনর্নবীকরণের প্রতিশ্রুতিবদ্ধ.আর সংশ্লেষ, অধিগ্রহণ, জোট, কর্মচারী এবং অংশীদারিত্ব অধ্যয়ন করার সময় বিনিয়োগকারী এবং নির্বাহীদের জন্য একটি গুরুত্বপূর্ণ সরঞ্জাম, সমস্ত সংস্থার চরিত্র এবং মানগুলির চেয়েও বেশি Sk স্ক্যান্ডিয়া নেভিগেটর এবং মূলধনের উপাদানগুলির বইয়ের মূল্য প্রকল্প বুদ্ধিজীবী আন্ডার পিনিং হ'ল এই উপাদানগুলি আবিষ্কার করার এবং আপনার মেট্রিক সিস্টেমটি প্রতিষ্ঠার জন্য মূল সূচকগুলি নির্ধারণের প্রথম পদ্ধতিগত প্রচেষ্টা। অন্যরা অনুসরণ করবে, বলেছেন লিফ এডভিনসন।

গ্রন্থ-পঁজী

1. এডভিনসন, লিফ এবং ম্যালোন (1998) বুদ্ধিজীবী মূলধন। নরমা, কলম্বিয়া।

২. কার্ডোনা, পাবলো এবং নুরিয়া চিন্চিল্লা (১৯৯৯) পরিচালনা দক্ষতার মূল্যায়ন ও বিকাশ। হার্ভার্ড বিজনেস পর্যালোচনা এ। বিলবাও। মার্চ এপ্রিল. 89 নং; পিপি। 10-19

3. জেরিক, পিলার (2001) প্রতিভা পরিচালনা। প্রেন্টাইস হল, মাদ্রিদ

4. ক্যাপলান, রবার্ট এবং নর্টন (1997) ব্যালেন্সড স্কোরকার্ড। গেস্টিওন 2000, স্পেন।

৫. মিত্রানী, আলাইন এবং ডালজিয়েল (1992) প্রতিযোগিতা: হিউম্যান রিসোর্স, ডিউস্টো, বার্সেলোনার সমন্বিত পরিচালনার মূল চাবিকাঠি।

Non. ননাকা, ইকুজিরো এবং টেকুচি (১৯৯৯) জ্ঞান-নির্ধারণকারী সংস্থা। অক্সফোর্ড বিশ্ববিদ্যালয় প্রেস, মেক্সিকো।

Management. ম্যানেজমেন্ট টক: "ম্যালকম বাল্ড্রিজ মডেল এবং হিউম্যান রিসোর্সেস (2001) সেন্ট্রাম। ক্যাথলিক বিশ্ববিদ্যালয়

৮. প্রতিভা ব্যবস্থাপনা।

9. স্কট, মার্ক (1999) সংস্থায় মান তৈরি করার প্রক্রিয়া। বিশ্লেষণ এবং মন্তব্য। ডিউস্টো, বার্সেলোনা।

10. স্কট, মার্ক (1999) মূল দক্ষতার পুনর্বিবেচনা করেছে। হার্ভার্ড ডিউস্টো বিজনেস রিভিউ ম্যাগাজিনে, নং 93. নভেম্বর-ডিসেম্বর 99। pp.70-73

১১. স্মিথ ক্যাভালি, ওয়াল্টার (2000) কৌশলগত পরিকল্পনা সরঞ্জাম। সিনসিট, পেরু