মানব সম্পদ কৌশলগত বিশ্লেষণ

কৌশলগত বিশ্লেষণের ইতিহাসের প্রধান অক্ষটি কৌশলগত সিদ্ধান্ত এবং ব্যবসায়িক পারফরম্যান্সের মধ্যে লিঙ্কগুলির সন্ধান ছিল। কয়েক বছর আগে পর্যন্ত ব্যবসায়ের কৌশল এবং মানবসম্পদ পরিচালনার মধ্যে উল্লেখযোগ্য সংযোগের অস্তিত্ব উত্থাপিত হয়নি। ব্যবসায়ের বাস্তবতার এই দুটি মাত্রা নিয়ে গবেষণা পৃথক পথ অনুসরণ করেছিল এবং কৌশলগত পরিচালনার দৃষ্টিকোণ থেকে সংস্থার সামাজিক দৃষ্টিভঙ্গি ব্যাকগ্রাউন্ডে ফিরে গেছে।

মানব সম্পদের বিশ্লেষণে traditionতিহ্যগতভাবে অনুসরণ করা পদ্ধতিটি পরিচালনা পলিসি এবং অনুশীলনের নকশার দিকে দৃষ্টিভঙ্গি করে যা সংস্থার শেয়ারহোল্ডারদের স্বার্থের পক্ষে রয়েছে, অধ্যয়নের অদ্বিতীয় প্রকৃতির বিষয়টি বিবেচনা না করেই। ফলাফলটি হল যে এই বিষয়ে বেশিরভাগ গবেষণায় মানবসম্পদ পরিকল্পনা এবং উচ্চতর রিটার্ন অর্জনের মধ্যে একটি ইতিবাচক পারস্পরিক সম্পর্কের অস্তিত্বের প্রতি মনোনিবেশ করা হয়েছে (ফোমব্রুম এট আল।, 1984; ডায়ার, 1985; এনকোমো, 1987; ডেল্যানি এট আল।, 1989), মূল্য উত্পাদন প্রক্রিয়াতে শ্রমিকের সম্পৃক্ততার প্রভাবের মতো অন্যান্য বিষয়গুলি উপেক্ষা করে। সুতরাং, এটি সম্পর্কে সাহিত্য,একটি প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা অর্জনের জন্য (লেনগনিক-হল এবং লেনগনিক-হল, 1988) মানবসম্পদগুলির অনুমিত অবদানের অভিজ্ঞতাগত প্রমাণ খুঁজে পাওয়া থেকে দূরে, এটি কেবল কংক্রিট কর্মী নীতি প্রয়োগের ত্রুটিগুলি যাচাই করতে সক্ষম হয়েছে। ফলস্বরূপ, এটি প্রশ্নবিদ্ধ করা হয় যে মানবসম্পদ পরিচালন একটি প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা অর্জনের জন্য যথেষ্ট পরিবর্তনশীল কিনা তা যদি কেবলমাত্র একটি পরিবর্তনশীল হয় যা অন্যদের সাথে একত্রে বিবেচনায় নেওয়া দরকার।ফলস্বরূপ, এটি প্রশ্নবিদ্ধ করা হয় যে মানবসম্পদ পরিচালন একটি প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা অর্জনের জন্য যথেষ্ট পরিবর্তনশীল কিনা তা যদি কেবলমাত্র একটি পরিবর্তনশীল হয় যা অন্যদের সাথে একত্রে বিবেচনায় নেওয়া দরকার।ফলস্বরূপ, এটি প্রশ্নবিদ্ধ করা হয় যে মানবসম্পদ পরিচালন একটি প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা অর্জনের জন্য যথেষ্ট পরিবর্তনশীল কিনা তা যদি কেবলমাত্র একটি পরিবর্তনশীল হয় যা অন্যদের সাথে একত্রে বিবেচনায় নেওয়া দরকার।

লেখকরা এই ব্যর্থতাটিকে এই কারণটির জন্য দায়ী করেন যে সংস্থাগুলিতে কৌশলগত পরিবর্তনগুলি ঘটে যা মানবসম্পদ পরিচালনায় প্রয়োজনীয় পরিবর্তনগুলির সাথে আসে না, যাতে এই কৌশলগুলি কার্যকরভাবে কার্যকর হয় (অ্যাডলার, 1988), অতিরিক্ত ফোকাসের কারণে মানবসম্পদের ক্ষয়ক্ষতির প্রযুক্তিগত সমস্যায় (মাজচাক, 1988) এবং কর্মী পরিচালনার মডেলগুলির বিকাশ যা জেনেরিক এবং নির্দিষ্ট মূলধনের মধ্যে পার্থক্য রাখে না (হুসিলিড, 1995)।

বর্তমান কাজে মানব সম্পদ ক্ষেত্র বিশ্লেষণের জন্য একটি নতুন দৃষ্টিকোণ তৈরি করা হয়েছে এবং যুক্তি দেওয়া হয় যে এই ক্ষেত্রে পর্যাপ্ত পদ্ধতিটির অভাবের পরিণতিটির অর্থ এই:

• ধারণাগতভাবে মানব সম্পদ এবং ব্যবসায়িক পারফরম্যান্সের মধ্যে সংযোগগুলি খুব ভালভাবে বিকশিত হয়নি এবং যদি ব্যবসায়ের কর্মক্ষমতাতে মানব সম্পদের প্রভাবের মূল্যায়ন করার জন্য যথাযথ ব্যবস্থা গ্রহণ করা হয় তবে সেগুলি পর্যাপ্তভাবে প্রস্তুত করা হয়নি।

সুতরাং, আমরা নিশ্চিত করতে পারি যে মানবসম্পদ প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার উত্স হয়ে উঠতে পারে এবং ফলস্বরূপ অপ্টিমাইজেশনের প্রচেষ্টার দুর্বল অবস্থানের কারণে তারিখের অভিজ্ঞতাগত বৈপরীত্যের অভাব হতে পারে। সংক্ষেপে, মানব সম্পদের বিনিয়োগে লাভজনকতা অর্জনের জন্য, সংস্থার একমাত্র পরিচালিত উপকরণ হিসাবে বিবেচিত হওয়া থেকে তার স্বতন্ত্র দক্ষতার সম্পূর্ণ সংহতকরণের জন্য মানব সম্পদের ofতিহ্যবাহী দৃষ্টান্তের পরিবর্তনের প্রচার করা প্রয়োজন।

মানব সম্পদ অধ্যয়নের সাথে যুক্ত সমস্যাগুলির বিশ্লেষণ

আপনি যদি এই সংস্থানগুলি ব্যবসায়িক ফলাফলের পার্থক্যের বিষয়ে দৃ the় বিশ্বাস থেকে শুরু না করেন তবে আপনি মানবসম্পদ নীতিগুলি কার্যকর করতে পারেন যা প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা অর্জনে সন্তোষজনকভাবে অবদান রাখে। যাইহোক, প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা অর্জনে তাদের অবদান বিশ্লেষণ করার সময়, ব্যবসায়ের সর্বোচ্চটি যে "আপনি যা পরিমাপ করতে পারবেন না তা পরিচালনা করতে পারবেন না" বলে মনে রাখা গুরুত্বপূর্ণ (উলিরিখ, ১৯৯ 1997)। যদিও অধ্যয়নগুলি দেখায় যে মানবসম্পদ নীতিগুলি সংস্থায় শ্রমিকের সম্পৃক্ততা বৃদ্ধি করে এবং সংস্থাটি কর্মীদের কৌশলগত সংস্থান হিসাবে বিবেচনা করলে সংস্থার কার্যকারিতা আরও উন্নত হয় (রাইট এট আল।,১৯৯৯) কৌশলগত কারণ হিসাবে তারা অতিরিক্ত মূল্য তৈরি করে এবং মানব সম্পদের গুরুত্বকে পরিচালনা করার পক্ষে পর্যাপ্ত পদক্ষেপ গ্রহণ করা কঠিন।

সংস্থায় মানব সম্পদের প্রভাব নির্ধারণ করার জন্য মডেলগুলি তৈরি করা হয়েছে। যাইহোক, তাদের কাছ থেকে প্রাপ্ত সিদ্ধান্তগুলি এবং তাদের দেওয়া আচরণের নির্দেশিকা প্রায়শই প্রশ্নবিদ্ধ হয়। সুতরাং, আমাদের কাছে শ্মিট এট আলের মডেল রয়েছে। (1979) এবং পরবর্তীকালে বৌদ্রেউ (1991), উভয়ই ক্রোনবাচ এবং গ্লেজারের পূর্ববর্তী গবেষণার ভিত্তিতে (1965)। এই কাজগুলি অনুমানের একটি প্রচেষ্টা গঠন করে বলেছে, সংস্থাগুলির পরিচালন নীতিগুলি থেকে, সংস্থায় মান তৈরিতে মানব মূলধনের অবদান। এর গুরুত্ব এই বিষয়টি দ্বারা নির্ধারিত হয় যে তারা প্রমাণ করে যে সংস্থায় অবদান করা মূল্য একটি নির্দিষ্ট মানবসম্পদ নীতি দ্বারা পরিমাপ করা যেতে পারে, কারণ:

1. তারা উত্পাদন প্রক্রিয়া চলাকালীন মানব সম্পদের অতিরিক্ত মূল্য বিবেচনা করে, যেহেতু তারা নীতির আগে ও পরে উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধির অধ্যয়নের উপর ভিত্তি করে।তারা প্রবেশ ও প্রস্থানের সময় সংস্থায় উপস্থিত মানব পুঁজির স্টক গণনা করার অনুমতি দেয়। শ্রমিকরা একইভাবে, যেহেতু সংস্থায় জ্ঞান ভিত্তি এটির একটি পরিমাপ হিসাবে ব্যবহৃত হয় They তারা মানব সম্পদ অনুশীলনের সাথে সম্পর্কিত মানকে এই জাতীয় সংস্থার নিরঙ্কুশ মান থেকে পৃথক করার অনুমতি দেয় They তারা মানব সম্পদ কর্মসূচির মানকে ইউনিটে অনুবাদ করে allow সংস্থায় বিনিয়োগের নিট বর্তমান মূল্য গণনার অনুরূপ আর্থিক।

সাধারণভাবে, এই পদ্ধতিগুলি সাধারণত শ্রম ফ্যাক্টরের উত্পাদনশীলতায় অভিজ্ঞতার বিভিন্নতা এবং বিশেষত মানবধর্মের বিশেষত কারণ এটি এর একটি নির্ধারক উপাদান (কোচ এবং ম্যাকগ্রা, ১৯৯ 1996) এর উপর নির্ভর করে। তবে, বলেছেন ইউটিলিটি অনুমানের মডেলগুলি (বউদ্রেউ, ১৯৯১; শ্মিট এট আল।, 1979), খুব জটিল বলে প্রশ্নবিদ্ধ হয়, কিছু নির্দিষ্ট অনুমান এবং সেগুলির সহজাত সাবজেক্টিভিটি ধরে নিয়ে। তাদের সমালোচনাও করা হয় কারণ ফলাফল অনুমানগুলি সাধারণত খুব আশাবাদী, ম্যানেজাররা প্রাপ্ত সিদ্ধান্তে এবং সেগুলি প্রাপ্ত করার জন্য ব্যবহৃত পদ্ধতিগুলি সম্পর্কে সন্দিহান করে তোলে (শীতকালীন এবং ম্যাটিমোর, 1997)। তবে পূর্বে প্রস্তাবিত মডেলগুলির প্রত্যাখ্যান অন্যান্য আরও দক্ষ সূচকগুলির অনুপস্থিতির সাথে বিপরীত। আসলে,অনুপস্থিতি, কর্মচারী মনোবল বা সংস্থার প্রতি দায়বদ্ধতার স্তর সম্পর্কে সাধারণত রেফারেন্স তৈরি করা হয়। সুতরাং, নতুন সংস্থাগুলির সন্ধানের প্রয়োজনীয়তার বিষয়ে সচেতন অনেক সংস্থাগুলি তাদের সময়ের একটি বড় অংশ অন্যের মধ্যে কর্মীদের সন্তুষ্টি, অনুপস্থিতি, গ্রাহক সন্তুষ্টি এবং উত্পাদনশীলতার উপর ডেটা সংগ্রহ করতে উত্সর্গ করেছে। যাইহোক, এই প্রক্রিয়াটিতে পর্যাপ্ত পদ্ধতির অভাব হয় যেহেতু এটি সাধারণত খারাপভাবে কাঠামোগত হয়। এটিতে পরিমাপ, ডেটা সংগ্রহ, প্রতিক্রিয়া, ক্রিয়াকলাপের পরিবর্তনের তথ্য এবং ফলাফলের উন্নতি (ইয়েং, 1997) অন্তর্ভুক্ত নয়। এটি এই তথ্যের সাথে মিলিত হয় যে, একবার তথ্য সংগ্রহ করা হয়ে গেলে, সাধারণত এটি পুরো সংস্থা দ্বারা ভাগ করা হয় না এবং তাই, এটি এমন পয়েন্টগুলিতে পৌঁছায় না যেখানে এটি আরও দক্ষতার সাথে ব্যবহার করা যেতে পারে।ফলাফলটি কেবল তদন্তের জন্য দায়বদ্ধ ব্যক্তিদের জন্যই নয়, ভবিষ্যতের তথ্য সংগ্রহের দৃষ্টিভঙ্গির সাথে শ্রমিকদেরও অনুপ্রেরণার অভাব।

প্রতিষ্ঠানের মানবসম্পদের প্রকৃত প্রভাব নির্ধারণের জন্য নির্ভরযোগ্য সূচকগুলির অভাবের সাথে সাথে ধারণাগুলিও সঠিক অনুমানে রূপান্তরিত করতে দেয়, ব্যবসায়ের সাফল্যের উপর মানুষের ফ্যাক্টরের প্রভাবের গবেষণার অন্তর্নিহিত আরেকটি সমস্যা হ'ল পদ্ধতিটিই itself প্রয়োগ করা হয়েছে। মানবসম্পদ কৌশল বাস্তবায়নের পরে এবং নির্দিষ্ট ফলাফল অর্জনের পরে হাইপোথিসগুলি প্রায়শই মানবসম্পদ নীতি এবং সামগ্রিক ব্যবসায়ের কর্মক্ষমতা মধ্যে সম্ভাব্য আন্তঃসম্পর্ক সম্পর্কে উত্থাপিত হয়। ফলাফলগুলি গুরুত্বপূর্ণ হলে বোঝা যায় যে এগুলি সত্যই সাফল্যকে প্রভাবিত করে (বাউদ্রেউ এবং রামস্টাড, ১৯৯)) এবং ভবিষ্যতের জন্য একই পদক্ষেপটি বজায় রাখার পরিকল্পনা করা হয়েছে।পোস্টেরিয়েরি নির্ধারণের জন্য প্ররোচিত যুক্তি ব্যবহারের ফলাফল যা প্রতিটি নির্দিষ্ট সংস্থার জন্য নীতিমালার সবচেয়ে উপযুক্ত সেট (ডেলাানি, 1996; ম্যাকডুফি, 1995) প্রাপ্ত ফলাফলগুলি সাধারণীকরণ করতে দেয় না। এছাড়াও, মানব সম্পদ ক্ষেত্রে পর্যবেক্ষণের যুক্তি প্রয়োগ এবং প্রয়োগগুলি অতিরিক্ত ত্রুটি রয়েছে (মিলার, 1991):

1. অনুমানের পরীক্ষা করার জন্য পর্যাপ্ত ক্ষেত্রে উত্পন্ন করা অসম্ভব। যদি গবেষককে যে সমস্ত কৌশলগত সিদ্ধান্ত নিয়েছে বা যেগুলি গ্রহণযোগ্য হতে চলেছে সে সম্পর্কে সমস্ত প্রয়োজনীয় তথ্য গ্রহণের প্রয়োজন হয়, তবে যে সংস্থাগুলি অধ্যয়ন করা হতে পারে তার সংখ্যা খুব সীমাবদ্ধ থাকবে strate কৌশল বাস্তবায়নের পর্যবেক্ষণটি ধরে নেওয়া জড়িত (যা হ'ল ঝুঁকিপূর্ণ) যা পূর্বে সিদ্ধান্ত নেওয়া হয়েছে তা কার্যকর করা হয়েছে। মানব সম্পদের ক্ষেত্রে কৌশলটির অধ্যয়নের প্রয়োগটি সংস্থার সাধারণ কৌশল বিশ্লেষণের মতো একই ত্রুটিগুলির সাপেক্ষে যুক্ত জটিলতার সাথে এটি অধ্যয়ন করা উচিত দুজনের মধ্যে নির্ভরতা।

অন্যদিকে, যতক্ষণ পর্যন্ত সেই গুরুত্বটিকে অগ্রাধিকার দেওয়া হয় ততক্ষণ মানবিক উপাদান প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার উত্স হয়ে উঠতে পারে। সুতরাং, মানব সম্পদ বা "প্রশাসনিক মাত্রা" (স্বর্ণ ও রামানুজন, 1985) এর traditionalতিহ্যবাহী কার্যকারিতা বিবেচনা করে ধারণা করা হয় যে মানবসম্পদ বিভাগ কৌশলগত সিদ্ধান্তে অংশ নেয় না। এর ভূমিকা একমাত্র প্রশাসনিক কাজের মধ্যে সীমাবদ্ধ (উদাহরণস্বরূপ কর্মীদের বেতনভিত্তিক বা অন্যান্য আনুষঙ্গিক পরিকল্পনা পরিচালনা করা) man এই দৃষ্টিকোণের অধীনে ব্যবহৃত সূচকগুলি দক্ষতার সাথে ফোকাস করে যা সংস্থাগুলিতে কর্মীরা কাজ পরিচালনা করে বা নিয়োগের ব্যয় করে। এই লক্ষ্যে, traditionalতিহ্যবাহী মানব সম্পদ ব্যবস্থাগুলি অনুপস্থিতির ফলাফল বা স্তরের historicalতিহাসিক ডেটা প্রাপ্ত করতে ব্যবহৃত হয়।তাদের ব্যবহারের ব্যাখ্যা দেওয়া হয়েছে কারণ তারা সহজে পরিমাণযোগ্য এবং তাদের উপলব্ধতার কারণে। তবে, তারা যে তথ্য সরবরাহ করে তা কোনও ভবিষ্যদ্বাণী করে না যে ম্যানেজাররা কাজ করতে পারে। তদ্ব্যতীত, অ্যাকাউন্টিং ডেটার উপর ভিত্তি করে কর্মক্ষমতা ব্যবস্থাগুলি প্রায়শই সমালোচিত হয় কারণ তারা ব্যবহৃত পদ্ধতির মধ্যে পার্থক্যের ঝুঁকির মধ্যে রয়েছে। যখন মানবসম্পদ বিভাগ এবং সংস্থাটির পরিচালনার মধ্যে সংহতকরণ সম্পূর্ণ হয়, তখন আমরা তথাকথিত «সংহতকরণ মাত্রা» (গোল্ডেন এবং রামানুজন, 1985) এর মুখোমুখি হই, সেই ক্ষেত্রে মানবসম্পদ বিভাগকে একটি সক্রিয় এবং মৌলিক অংশ হিসাবে কনফিগার করা হয়েছে সিদ্ধান্ত গ্রহণ। এর অর্থ এই যে সন্তোষজনক ফলাফল পাওয়ার ক্ষমতাটি কেবল দক্ষতা বা ব্যয়ের ক্ষেত্রে পরিমাপ করা যায় না,যেহেতু এই পদক্ষেপগুলি সংস্থা সফলভাবে তার লক্ষ্যগুলি অর্জন করছে কিনা তা মূল্যায়ন করে না (উইন্টারম্যান্টেল এবং ম্যাটিমোর, 1997)।

সুতরাং, কার্যকারিতার অন্যান্য সূচকগুলি নকশা করা প্রয়োজন, যেহেতু প্রচলিত সূচকগুলির সাথে প্রাপ্ত ফলাফলগুলি পরিচালনার ক্ষেত্রে অপ্রাসঙ্গিক। তবে, পাশাপাশি কিছু কৌশল বা প্রয়োগিত প্রোগ্রামগুলির বৈধতা মূল্যায়ন করার জন্য, আমরা লাভজনকতা গণনা করতে পারি বা বাজারের শেয়ার বিশ্লেষণ করতে পারি, মানবসম্পদের ক্ষেত্রে কার্যকারিতার sensক্যমতের সূচক আমাদের নেই (বৌদ্রো এবং রামস্টাড, 1997)। অন্যান্য আর্থিক, বিপণন বা উত্পাদন সূচকগুলির বিরুদ্ধে মানবসম্পদ পরিমাপের সমস্যাটি হ'ল প্রাক্তনগুলি কম কার্যকর এবং তাই সিদ্ধান্ত গ্রহণের দিকনির্দেশনায় কম গ্রহণযোগ্য।

মানব সম্পদ অধ্যয়নের সাথে সম্পর্কিত আরেকটি সমস্যা হ'ল আর্থিক মূলধন অপ্টিমাইজেশন মডেলগুলির বিস্তৃত ব্যবহার যা সংস্থানীয়ভাবে আর্থিক মূলধনটিকে সম্পদটিকে অনুকূলিতকরণ হিসাবে ধরে নিয়েছে (বউদ্রেউ এবং রামস্টাড, 1997)। এর থেকে বোঝা যায় যে দুর্লভ সংস্থানগুলির প্রসঙ্গে, সংস্থাটি পুঁজিবাজারে মানবিক পুঁজি সহ অন্যান্য সংস্থানকে অনুকূল করে না করে কেবলমাত্র বিনিয়োগকৃত মূলধনের উপর সর্বোচ্চ আয় করতে প্রোগ্রাম গ্রহণ করবে। কখনও কখনও, এটি এমনকি প্রতিরক্ষামূলক হতে পারে, যেহেতু লাভের সর্বাধিকীকরণকে অগ্রাধিকার দেওয়া সাধারণত ব্যয় হ্রাস কার্যকর করার জন্য অতিরিক্ত কাজ করে und দীর্ঘমেয়াদে সমস্যা দেখা দেয়, যখন মানুষের মূলধন প্রয়োজনে লাভের এবং কর্মক্ষমতা (মাবোন, 1996) এর সংস্থার চিত্রটিতে নেতিবাচক প্রভাবের কারণ হয়।সুতরাং, যে সংস্থা অর্থনৈতিক চক্রের ভিত্তিতে নিয়োগ করে এবং বরখাস্ত করে তারা একটি খারাপ খ্যাতি তৈরি করছে, যার ফলস্বরূপ মাঝারি এবং দীর্ঘ মেয়াদে যোগ্য শ্রমিকদের আকর্ষণ এবং ধরে রাখতে আরও বেশি অসুবিধা হয় (জেরহার্ট এবং ট্রেভর, 1996)। অতএব, মানবিক উপাদান সম্পর্কিত সূচকগুলি একচেটিয়াভাবে কোনও প্রযুক্তিগত পরিমাপের প্রতিনিধিত্ব করে না যা ফলাফলগুলি প্রতিফলিত করে, তবে সংস্থাটির যে প্রতিপত্তি, শক্তি এবং চিত্র রয়েছে তার তথ্যও সংগ্রহ করতে হবে।তাদের অবশ্যই কোম্পানির যে সম্মান, শক্তি এবং চিত্র রয়েছে তার তথ্য সংগ্রহ করতে হবে।তাদের অবশ্যই কোম্পানির যে সম্মান, শক্তি এবং চিত্র রয়েছে তার তথ্য সংগ্রহ করতে হবে।

অন্যদিকে, সৃষ্টিকে মূল্যবান হিসাবে মানবিক উপাদানগুলির অবদান বিশ্লেষণ বিতর্কিত কারণ 1) যদিও তাদের ধন উত্পন্ন করার দক্ষতার উদ্দেশ্যগতভাবে পরিমাপ করা কঠিন বা অসম্ভব, এর অর্থ এই নয় যে তারা মূল্যবান নয় এবং, 2) মান তৈরির প্রক্রিয়া ভাড়া বরাদ্দ সমস্যা সাপেক্ষে। ব্যাখ্যাটি নিম্নলিখিত দুটি যুক্তির উপর নির্ভর করে:

1. এজেন্সি তত্ত্ব (জেনসেন এবং মেকলিং, 1976) যুক্তি দেয় যে এজেন্ট সর্বদা অধ্যক্ষের স্বার্থ অনুসারে কাজ করে না, সুতরাং সংস্থার কর্মীদের দ্বারা ব্যক্তিগত এবং সম্মিলিত ক্রিয়া উভয়ই তৈরির সম্ভাবনা বা হুমকির সম্ভাবনা মানব সম্পদ উত্পাদন এবং ব্যবহারের ক্ষেত্রে নির্দিষ্ট মানবিক পুঁজির ক্ষতি একটি সীমা বোঝায়, পাশাপাশি তারা যে অতিরিক্ত পরিমাণ মূল্য উত্পন্ন করে তাও বরাদ্দের সম্ভাবনা Property সম্পত্তির অধিকারগুলি যথাযথভাবে সংজ্ঞায়িত হয় না (গ্রান্ট, 1991)। সংস্থাটি পেটেন্টস এবং শারীরিক সম্পদের মালিকানাধীনভাবে লোকদের মালিকানায় নেই (কামোচে, ১৯৯ 1996), এটি সংস্থার প্রযুক্তির অংশটি থেকে আয় করার সময় সুস্পষ্ট পার্থক্যের অভাবের সাথে মিলিত হয়েছে led এবং যা মানুষের মূলধনের সাথে মিলে যায়,উত্পাদিত আয়ের মালিকানা সনাক্ত করা কঠিন করে তোলে (অনুদান, 1991)।

ফলস্বরূপ, যদি বিনিয়োগটি নির্দিষ্ট মানব পুঁজিতে থাকে তবে শ্রম চুক্তি (হোল্ডআপ সমস্যা) অসম্পূর্ণ প্রকৃতির কারণে সংস্থাটি সুবিধাবাদ সমস্যার সম্মুখীন হয়, যা সাধারণত এই ধরণের সম্পত্তিতে স্বল্প বিনিয়োগের সমস্যা সৃষ্টি করে, যা বাড়ে মাঝারি মেয়াদে কোম্পানির বাজার মূল্যের অবনতি (ব্রোনারস এবং ডেরি, 1993)। তবে শ্রমিকদের দ্বারা উত্পন্ন আয়ের বরাদ্দকরণের অসুবিধা অবশ্যই নেতিবাচক নয়। সংস্থাগুলি যদি কিছু উত্পাদনশীল কার্যক্রম গ্রহণ করে থাকে, কারণ এটি তাদের সাথে যুক্ত আয়ের উপযুক্ত করতে পারে। একইভাবে, ব্যক্তি যদি তাদের দক্ষতার দ্বারা উত্পন্ন সুবিধাগুলি উপযুক্ত করতে পারে তবে তাদের পরিষেবাগুলি সরবরাহ করবে (কামোচে, 1996)। এটাকাস্তানিয়াস এবং হেলফ্যাট (১৯৯১) অনুসারে এটি পরিচালকদের ক্ষেত্রে উচ্চতর আয়ের উত্সাহ, এবং কামোচে (১৯৯ 1996) অনুসারে কোম্পানির নির্দিষ্ট মূলধনের বাকী অংশেও। এই উপায়ে, উপার্জিত আয়ের বরাদ্দের লক্ষ্যে, শ্রমিকরা আরও বেশি প্রচেষ্টা এবং কার্য সম্পাদন করবে, যার অর্থ হবে মূল্য বৃদ্ধি করা।

শেষ পর্যন্ত, আমরা traditionalতিহ্যগত উত্পাদনশীলতা সূচকগুলির সাথে সম্পর্কিত সমস্যাগুলি উল্লেখ করব। উত্পাদনশীলতার ব্যবস্থাগুলি সাধারণত প্রতিটি কর্মচারী নির্দিষ্ট আউটপুট সূচকগুলিতে বিশ্রাম করে। এগুলি ডেটা সংগ্রহ এবং বিকাশের ক্ষেত্রে কার্যকর এবং এটি সহজেই বোধগম্য এবং সংস্থাগুলির মধ্যে তুলনীয়, তবে সেগুলি উপযুক্ত নয়:

1. শ্রমিকদের দ্বারা তৈরি মান নির্ধারণের সাথে সম্পর্কিত জটিলতা। উত্পাদনশীলতা পরিমাপের জন্য, প্রতিটি সেক্টরের জন্য সুনির্দিষ্ট পদক্ষেপগুলি ব্যবহার করা যেতে পারে, এইভাবে, আর্থিক পরিষেবাগুলিতে, প্রতিটি কর্মী দ্বারা উত্পাদিত ইউনিটের উপর ভিত্তি করে উত্পাদনকর্মী প্রতি কর্মচারীর লেনদেনের সংখ্যার ভিত্তিতে এবং উত্পাদন খাতে পরিমাপ করা যেতে পারে। যাইহোক, পরিচালক এবং পেশাদার হিসাবে কিছু ক্ষেত্রে প্রতিটি শ্রমিকের আউটপুট নির্ধারণ করা সমস্যাযুক্ত, যেহেতু নির্দিষ্ট পরিস্থিতিতে যেমন একটি নকশা প্রবর্তন বা কৌশলগত পরিকল্পনা গ্রহণের মতো সংস্থায় তৈরি মূল্য নির্ধারণ করা কঠিন। মানবিক ফ্যাক্টরের উত্পাদনশীলতা নির্ধারিত এবং বাস্তবায়িত ধারণার ভিত্তিতে এই পরিস্থিতিতে পরিমাপ করা যেতে পারে,যেহেতু সফল উদ্ভাবনের সম্ভাবনা তত বেশি ধারণা এবং জ্ঞান সংস্থার বিকাশ তত বেশি (কোহেন এবং লেভিনথাল, 1990) ব্যয় সম্পর্কিত সমস্যা ms যদি কোনও কর্মী দ্বারা প্রাপ্ত আউটপুট নির্ভুলভাবে নির্ধারণ করা যায়, যেমন কোনও সমাবেশ লাইনের মতো, এটি ঘটতে পারে যে পারফরম্যান্সের ভিত্তিতে পারিশ্রমিকের দ্বারা অর্জন করা দক্ষতা ব্যয় নিয়ন্ত্রণ এবং যাচাইকরণের ব্যয়ের কারণে হারিয়ে যায় (বেসঙ্কো এট আল., উনিশ নব্বই ছয়). এবং এটি আরও যুক্ত করা যেতে পারে যে, সাধারণভাবে ব্যবহৃত যে কোনও পদ্ধতির সাথে, প্রাপ্ত বেনিফিটগুলি এই জাতীয় তথ্য প্রাপ্তির সাথে সম্পর্কিত ব্যয়গুলি অফসেট করতে পারে না (লেনগনিক-হল এবং লেনগনিক-হল, 1988) এটি সর্বদা উদ্দেশ্যমূলক ডেটা হয় না কারণ অন্যান্য সূচক দ্বারা প্রভাবিত হতে পারে।প্রযুক্তি-নিবিড় সংস্থায় একজন শ্রমিকের উচ্চ আউটপুট থাকতে পারে, তবে এর অর্থ এই নয় যে তার আরও বেশি ক্ষমতা রয়েছে, বা তিনি এই সংস্থার প্রতি আরও প্রতিশ্রুতিবদ্ধ, যা ভাল ফলাফল অর্জনের জন্য একটি মৌলিক প্রশ্ন। তারা সমাধানের প্রস্তাব ও প্রয়োগের জন্য একদল শ্রমিকের দক্ষতা পরিমাপ করে না এবং ম্যানেজমেন্টের জন্য ক্রিয়ায় সহজে অনুবাদ করে না। শেষ পর্যন্ত, এগুলি শেষ হিসাবে বিবেচনা করা যেতে পারে, তবে এর অর্থ নয়। সময়ের সাথে সাথে উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধি করা যায় না যখন শ্রমিকরা আশঙ্কা করে যে এটি কর্মীদের উদ্বৃত্ত হওয়ার অর্থ হবে যা বরখাস্ত করা উচিত (লক, 1995) 1995 সুতরাং,চাকরির সুরক্ষা প্রচারের মতো অন্যান্য নীতিমালার মাধ্যমে যদি সংস্থাটি সেই উত্পাদনশীলতার টেকসই বিকাশের জন্য কাঠামো তৈরি না করে তবে উচ্চ উত্পাদনশীলতা দীর্ঘমেয়াদে টেকসই হয় না।

সংক্ষেপে, আমরা পর্যবেক্ষণ করেছি যে ফলাফলগুলির উপর মানবসম্পদের প্রভাব বিশ্লেষণের জন্য আজ অবধি ব্যবহৃত পদক্ষেপগুলি প্রশাসনিক কাজ সম্পাদন করার দক্ষতার বা নিয়োগ, রক্ষণাবেক্ষণ, প্রশিক্ষণ এবং বজায় রাখার ব্যয় হিসাবে সূচকগুলির উপর ভিত্তি করে ব্যক্তিগত। কিন্তু ব্যয়ভিত্তিক ব্যবস্থাগুলি পরিমাপ করে না যে সংস্থাটি সফলভাবে তার লক্ষ্যগুলি অর্জন করেছে কিনা। তবে, পূর্বোক্ত থেকে, উত্পাদনশীলতা সূচকগুলির প্রত্যাখ্যানের ব্যাখ্যা দেওয়া বা তাদের বৈধতা সম্পর্কে প্রশ্ন করা সম্ভব নয়। প্রকৃতপক্ষে, অভিজ্ঞতাগত প্রমাণগুলি বলে যে উত্পাদনশীলতায় মানব মূলধনের একটি ইতিবাচক অবদান রয়েছে, যেহেতু এটির দ্বারা উত্পাদিত স্থিতিস্থাপকতা ইতিবাচক এবং তদতিরিক্ত, পূর্ববর্তী রচনায় দায়ী যে তুলনায় যথেষ্ট বড় প্রভাব রয়েছে (সেরানো, 1996)।এই কাজটিতে আমরা যা দেখাতে চাই তা হ'ল, যেমন আগেই বলা হয়েছিল যে প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার উত্স হিসাবে মানব সম্পদের সক্ষমতা নির্ধারণের জন্য যদি যথাযথ ব্যবস্থা নেওয়া হয় তবে সেগুলি যথাযথভাবে প্রস্তুত করা হয়নি, যা ভুল ব্যাখ্যা করতে পারে।

সুতরাং, মানবসম্পদ পরিচালকদের ভূমিকার নতুন দৃষ্টান্ত বিবেচনা করে, ফলাফল সূচকগুলিকে দুটি মৌলিক প্রশ্ন বিবেচনায় ফোকাস করা উচিত: 1) বিভিন্ন নীতিমালাকে যৌথভাবে বিশ্লেষণ করার প্রয়োজন, যেহেতু এই জাতীয় পরিস্থিতিতে কেবল সুযোগ গ্রহণ করার সুযোগ দেয় না তাদের মধ্যে সংযোগগুলি ঘটে তবে ব্যবসায়ের ফলাফলের উন্নতিতে অবদান রাখে (লেনগনিক-হল এবং লেনগনিক-হল, 1988), এবং 2) নির্দিষ্ট ক্রিয়াকলাপের ভিত্তিতে পুরষ্কার সিস্টেমটি ডিজাইনের অন্তর্নিহিত প্রবণতা সংশোধন করে (প্রোগ্রাম সংখ্যা) প্রশিক্ষণের সম্পাদনা বা নতুন চুক্তির সংখ্যা, উদাহরণস্বরূপ) যা ব্যবসায়ের উপর বিশ্বব্যাপী প্রভাব প্রতিফলিত করে না এবং যা কর্মীদের ধরে রাখতে বৃহত্তর অসুবিধা সৃষ্টি করে (শেরিডান, 1992)।

মানব সম্পদ কৌশলগত বিশ্লেষণে নতুন পন্থা

প্রয়োগ করা নতুন দৃষ্টিকোণ থেকে মানবসম্পদ কার্যকারিতা নিম্নলিখিত উদ্দেশ্যগুলি রয়েছে: 1) একটি জ্ঞান ভিত্তি বিকাশ, 2) কর্মচারী, ক্লায়েন্ট, এবং শেয়ারহোল্ডারদের জন্য ইউটিলিটি তৈরি করতে এবং 3) উন্নত ফলাফল প্রচার করতে। সংগঠনটিকে একই সাথে এই লক্ষ্যগুলি অর্জন করতে হবে যাতে এই ফাংশনটি দক্ষতার সাথে মূল্যায়ন করা যায়। তবে সমস্যাটি দেখা দিয়েছে কারণ সংস্থাগুলি বিভিন্ন তথ্যের উত্সকে একীভূত করতে এবং একত্রিত করতে সক্ষম নয় এবং অতএব, সামগ্রিকভাবে সংস্থায় মূল্যবোধ তৈরি করতে কোনটি গুরুত্বপূর্ণ প্রভাব ফেলবে তা নির্ধারণ করে। আমরা তাদের প্রত্যেকের প্রাসঙ্গিকতা পৃথকভাবে বিশ্লেষণ করব।

উ: জ্ঞানের ভিত্তির বিকাশ

ইতিমধ্যে প্রয়োজনীয় প্রশিক্ষণ প্রাপ্ত অন্যদের অভিজ্ঞতা এবং প্রশিক্ষণের মাধ্যমে সংস্থায় মানব পুঁজি সাধারণত অর্জিত হয়। মানব সম্পদে বিনিয়োগের সাথে জড়িত সময়ের সংকোচনের (ডায়ারিক্স এবং কুল, 1989) বিচ্ছিন্নতার অস্তিত্বের দ্বারা মানুষের মূলধন জমে চিহ্নিত করা হয়, অর্থাত্ এই সংস্থানগুলিতে একটি নিয়মতান্ত্রিক বিনিয়োগের মাধ্যমে প্রাপ্ত লাভের ফলে অধিক উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধি পায়। প্রশিক্ষণ ও প্রচারের সুবিধাগুলি সময়ের সাথে সাথে যেহেতু বিনিয়োগকে সময়োপযোগী বলা হয়।

উন্নত জ্ঞানীয় ক্ষমতা প্রমাণ যে জনগণের মধ্যে একটি সাধারণ বন্টন অনুসরণ করে (জেনসন, 1980), একসাথে কর্মক্ষমতা এবং জ্ঞান বেস (স্নো এবং স্নেল, 1992) এর মধ্যে একটি উচ্চ সম্পর্কের অস্তিত্বের সাথে অনুমান করে যে উচ্চতর ক্ষমতা সম্পন্ন ব্যক্তিরা মূল্যবান এবং দুষ্প্রাপ্য। যদি আমরা এটি যুক্ত করে থাকি যে শ্রমিকদের জ্ঞান-বিকাশ একটি টেকসই প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা অর্জনের অন্যতম প্রধান স্তম্ভ, প্রশিক্ষণে আরও সংস্থান প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হওয়ার গুরুত্ব স্পষ্ট হয়। ফলাফলটি হ'ল শ্রমিকের দক্ষতার সুনির্দিষ্টতা বৃদ্ধি, যখন অন্যান্য সংস্থাগুলি বিভিন্ন প্রসঙ্গে একই কর্মীদের ব্যবহার করতে পারে এমন সম্ভাবনা হ্রাস করে। এই নির্দিষ্ট এবং অ-স্থানান্তরযোগ্য দক্ষতা সংস্থায় যুক্ত মূল্য তৈরি করে,তবে মূল কর্মীরা যদি সংস্থাটি ছেড়ে যায় তবে তা তাত্ক্ষণিকভাবে হারাতে পারে (গেমেজ-মেজিয়া এট আল।, 1997)। কীভাবে স্টকটির পরিমাণ এবং গুণমান বাড়ানোর জন্য কোম্পানিকে প্রথমে করণীয় দ্বারা শেখার প্রচার করতে হবে, যেহেতু কোম্পানির প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার মূল অংশ হ্রাস করার ফলে সাবকন্ট্র্যাক্টের ফলাফলগুলি হ্রাস করা উচিত (হল, 1993) । দ্বিতীয়ত, কন্টিনজেন্ট বেতন (ফেফার, ১৯৯৯) এর মতো নীতিমালার মাধ্যমে সংস্থায় কর্মীদের জড়িত হওয়া প্রচার করা, যেহেতু এটি নতুন জ্ঞান এবং দক্ষতা অর্জনের প্রবণতা বৃদ্ধি করে এবং শ্রমিকদের পক্ষ থেকে উদ্যোগের অস্তিত্বকে উত্সাহ দেয় (ফেফার, 1994)। এবং তৃতীয়ত, যোগ্য শ্রমিকদের ধরে রাখার নীতিগুলি বিকাশ করা (হুসিলিড, 1993),বা শ্রম গতিশীলতা এড়াতে সংস্থাগুলির মধ্যে সম্মিলিত চুক্তিতে পৌঁছে যাওয়া (ক্যাপেলি এবং সিং, 1992)। এর উদ্দেশ্য হ'ল কোনও শ্রমিক যদি এর থেকে পৃথক হয় তবে মূলধনের ক্ষতি রোধ করা এবং নির্দিষ্ট দক্ষতার অভাবের কারণে কম উত্পাদনশীলতা সহ কোনও শ্রমিককে ভাড়া নেওয়া এড়ানো (বেকার, 1962)।

পূর্বে যেমন বলা হয়েছে, মূলধন পরিচালনা ও সংযোজনিত মূল্য উত্পাদন করার দক্ষতার মাধ্যমে একটি ব্যবসায়ের সক্ষমতা সাধারণত মূল্যবান হয়, সুতরাং এটি স্পষ্টতই ধরে নেওয়া হয় যে মূলধনই সর্বাধিকীকরণের সংস্থান। প্রতিটি শেয়ারের মূল্য সর্বাধিক করার উপর জোর দেওয়া কার্যকরভাবে বাজারের মূল্য বা শেয়ার প্রতি উপার্জনের মতো ব্যবস্থাগুলির জন্য একটি অগ্রণী ভূমিকাকে দায়ী করে এবং স্কেলের অর্থনীতি অর্জন এবং উচ্চ মূলধনী বিনিয়োগের গুরুত্ব বাড়ায়। এটি অন্যান্য উদ্দেশ্যগুলি ত্যাগ করেছে, বিশেষত মানবসম্পদের সাথে সম্পর্কিত, কারণ সংস্থাগুলি তাদের মূলধনের বিনিয়োগের লাভজনকতা প্রদর্শন করতে অক্ষম হয়েছে (শীতকালীন এবং ম্যাটিমোর, ১৯৯ 1997)। এটি প্রশিক্ষণের নির্দিষ্ট ক্ষেত্রে:প্রায় কোনও পরিস্থিতিতে তার পরিণতি বা কার্যকারিতা পরিমাপ করা যায় না। এটি লাভজনক হিসাবের শিকার হতে পারে, তবে বলেছিল বিশ্লেষণ জটিল, যদি তা কার্যকর করা অসম্ভব না কেন, কারণ এর প্রভাবগুলি কেবল সময়ের সাথে সাথে পর্যবেক্ষণ করা হয় এবং তদতিরিক্ত, অবশ্যই ব্যবসায়ের অগ্রগতির দৃষ্টিকোণ থেকে মূল্যায়ন করতে হবে একটি সম্পূর্ণ অংশ গঠন করে সেট।

ফলস্বরূপ যে এটি সফল সংস্থাগুলি প্রশিক্ষণে বিনিয়োগ করে (কেপেলি এবং সিং, 1992) প্রায় প্রত্যেকে বিশ্বাসের কাজ হিসাবে তাদের দৃiction় প্রত্যয়ের কারণে কর্মী পরিচালন এবং বেনিফিটগুলির মধ্যে একটি সংযোগ রয়েছে (ফেফার, 1998) বিবেচনা না করেই এই প্রসঙ্গে যে জ্ঞানটি বিকাশ করা হবে সে সম্পর্কে তথ্য দিন তার কর্মীদের নির্বাচন এবং প্রশিক্ষণ নীতিগুলি ডিজাইন করার সময়, সংস্থার ভবিষ্যতের চ্যালেঞ্জগুলি শ্রমিকদের পক্ষ থেকে নমনীয়তা এবং অভিযোজন প্রয়োজন, যেহেতু শুধুমাত্র গোষ্ঠীতে প্রকাশ পায় উচ্চতর জ্ঞানীয় দক্ষতার সাথে সর্বদা মনে রাখবেন যে শ্রমিকদের দ্বারা অর্জিত দক্ষতাগুলি অন্য সংস্থাগুলির পক্ষে কার্যকর নয়, যেহেতু এই ক্ষেত্রে তারা প্রতিযোগীদের ভর্তুকি দিবে (বেকার, 1964)।

খ। কর্মচারী, গ্রাহক এবং শেয়ারহোল্ডারদের জন্য সম্পদ তৈরি

একটি সংস্থা যখন একটি প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা অর্জন করে তখন সম্পদ তৈরি করে যা এটি সংস্থানগুলির সুযোগ ব্যয়ের উপরে আয় অর্জন করতে দেয় বা অন্য কথায় শেয়ারহোল্ডারের মূল্য বৃদ্ধি করে। যাইহোক, ব্যবসায়ের সাফল্যও অন্যান্য গোষ্ঠীর আগ্রহের সাথে দাবিগুলির দ্বারা শর্তযুক্ত: ক্লায়েন্ট এবং শ্রমিক। এই জাতীয় নীতির দ্বারা সমর্থিত কৌশলগত মডেলগুলি নতুন নয়; বাস্তবে, তারা কৌশলগত চিন্তায় বহু বছর ধরে ব্যবহৃত হচ্ছে (ফ্রিডম্যান, 1985)। যাইহোক, তারা সম্প্রতি সংশোধিত হয়েছে (কাপলান এবং নরটন, 1992, 1993), প্রতিষ্ঠানের মানবসম্পদের প্রভাবকে কার্যকরভাবে মূল্যবান বলে এমন একটি মডেল প্রস্তাব করার প্রয়োজনের কারণে। এই মডেলটি এই যুক্তিতে নির্মিত হয়েছে যে সংস্থাকে অবশ্যই তিনটি গোষ্ঠীর প্রয়োজনীয়তা পূরণ করতে হবে: বিনিয়োগকারীরা,ক্লায়েন্ট এবং কর্মীদের। বিনিয়োগকারীদের আর্থিক উপায়ে, বাজার মূল্য এবং নগদ প্রবাহের লক্ষ্যে বিভিন্ন উপায়ে পরিমাপ করা আর্থিক কর্মক্ষমতা প্রয়োজন। গ্রাহকরা গুণমান এবং পরিষেবাগুলির সন্ধান করেন যা বাজার ভাগ, গ্রাহকের আনুগত্য, গ্রাহক ধরে রাখার ক্ষমতা এবং গ্রাহকদের উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করা অন্যান্য সূচকগুলির মাধ্যমে পরিমাপ করা যেতে পারে। এবং শ্রমিকরা চায় সংস্থাটি একটি নিরাপদ এবং স্বাস্থ্যকর জায়গা, ব্যক্তিগত পরিপূরণ বা ব্যক্তিগত স্ব-পরিপূরণ, এমন দিক যা কর্মচারী এবং সংস্থার ক্রিয়া দ্বারা পরিমাপ করা যায়।এগুলি বাজার ভাগ, গ্রাহকের আনুগত্য, গ্রাহক ধরে রাখার ক্ষমতা এবং গ্রাহকদের উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করা অন্যান্য সূচকগুলির মাধ্যমে পরিমাপ করা যেতে পারে। এবং শ্রমিকরা চায় সংস্থাটি একটি নিরাপদ এবং স্বাস্থ্যকর জায়গা, ব্যক্তিগত পরিপূরণ বা ব্যক্তিগত স্ব-পরিপূরণ, এমন দিক যা কর্মচারী এবং সংস্থার ক্রিয়া দ্বারা পরিমাপ করা যায়।এগুলি বাজার ভাগ, গ্রাহকের আনুগত্য, গ্রাহক ধরে রাখার ক্ষমতা এবং গ্রাহকদের উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করা অন্যান্য সূচকগুলির মাধ্যমে পরিমাপ করা যেতে পারে। এবং শ্রমিকরা চায় সংস্থাটি একটি নিরাপদ এবং স্বাস্থ্যকর জায়গা, ব্যক্তিগত পরিপূরণ বা ব্যক্তিগত স্ব-পরিপূরণ, এমন দিক যা কর্মচারী এবং সংস্থার ক্রিয়া দ্বারা পরিমাপ করা যায়।

যদি কোনও সংস্থার ফলাফল মানবসম্পদ কর্মসূচিতে বিনিয়োগের সাথে যুক্ত হয় তবে এটি বিশ্লেষণ করা দরকার যে উচ্চতর পারফরম্যান্স কারণ বা প্রভাব, বা কোনও ক্ষেত্রে, উন্নত পারফরম্যান্সের কোন অংশটি মানবসম্পদে বিনিয়োগের সাথে মিলে যায়। বউদ্রিউ এবং বার্গম্যান (1991) ব্যাখ্যা করে যে একটি প্রতিক্রিয়া লুপ রয়েছে যার মধ্যে মান উত্পন্ন হয়। এইভাবে বলা হয়েছে যে মান উত্পন্নকরণ প্রক্রিয়াটি অবশ্যই একটি বিজ্ঞপ্তিযুক্ত পথ অনুসরণ করে বিশ্লেষণ করা উচিত যেখানে ফলাফল একই সাথে তথ্যমূলক ইনপুট হয় যা মানবসম্পদের ক্ষমতাকে প্রভাবিত করে প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার উত্সে পরিণত হয়। সুতরাং, কৌশলগত সংস্থান হিসাবে মানবিক বিষয় বিবেচনা থেকে শুরু করে, যদি নীতিগুলি বিকশিত হয় যা সংস্থায় কর্মীর প্রতিশ্রুতি, জড়িত হওয়া এবং সন্তুষ্টি প্রচার করে,এর ফলে শেয়ারের দাম বাড়ার (যা কোম্পানির ভাল কাজ সম্পর্কে শেয়ারহোল্ডারদের উপলব্ধি দ্বারা উত্পন্ন হয়) এবং ক্লায়েন্টগুলিতে উচ্চমানের পণ্য সরবরাহের মাধ্যমে উন্নত হবে। এবং আরও প্রতিযোগিতামূলক দামে।

খ। 1. শেয়ারহোল্ডারদের সাথে সম্পর্ক

এই বিভাগে আমরা বিশ্লেষণ করব যে কোনও সংস্থাই যে মানবসম্পদ পরিচালনায় ভাল চিত্র উপভোগ করে যে বাজারে প্রেরণ করে তা শেয়ারহোল্ডার এবং বিনিয়োগকারীদের ধারণার পরিবর্তনের কথা মনে করে যা দামে পরিবর্তনের মাধ্যমে সংস্থাকে প্রভাবিত করতে পারে। এর (হ্যানন এবং মিলকোভিচ, 1996)। এই সমস্যাটি বিশেষত গুরুত্বপূর্ণ যদি ম্যানেজমেন্টের প্রাথমিক উদ্দেশ্য শেয়ারহোল্ডারের মূল্য বৃদ্ধি করা হয়।

বাজারে প্রেরিত সংকেতগুলির ব্যাখ্যার উপর ভিত্তি করে মানবসম্পদ নীতিগুলির কার্যকারিতা বিশ্লেষণ একটি অভিজ্ঞতাগত বৈপরীত্য ভুগছে, তবে, গবেষণাগুলি এই সত্যটি ধরে নিয়েছে যে উচ্চতর খ্যাতি অর্জনকারী সংস্থাগুলি আকর্ষণ করতে থাকে আরও যোগ্য কর্মীদের কাছে, যা জ্ঞানের ভিত্তিতে বৃদ্ধি, বৃহত্তর বেনিফিটের উত্পাদন এবং একটি প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার কৃতিত্বের অনুবাদ করে (বউদ্রেউ, 1988)। মূলত দুটি তাত্ত্বিক ভিত্তি রয়েছে যার ভিত্তিতে এই বিবৃতিটি ভিত্তি করে: দক্ষ বাজারের অনুমান (ফামা, 1970) সংকেত তত্ত্বের সাথে একসাথে (স্পেন্স, 1974)।

সিগন্যালিং থিয়োরি (স্পেন্স, 1974) বলেছে যে সম্পূর্ণ এবং উপযুক্ত তথ্যের অভাবে সিদ্ধান্ত গ্রহণকারীরা এর বিকল্প হিসাবে পর্যবেক্ষণযোগ্য উপাদান বা সিগন্যালের উপর নির্ভরশীল। সংস্থাগুলি যে কোনও সংস্থা বাজারে প্রেরণ করে, যেমন পর্যাপ্ত এবং দক্ষতার সাথে মানবসম্পদ নীতিমালা থাকা, বাজার এবং অংশীদারদের সীমিত যৌক্তিকতা হ্রাস করতে পারে। বাজার দক্ষতা হাইপোথিসিস (ফামা, ১৯ 1970০) বজায় রেখেছে যে সংস্থা কর্তৃক জারি করা তথ্য কোম্পানির দামের উপর তাত্ক্ষণিক এবং প্রত্যাশিত প্রভাব ফেলেছে এবং তাই ভবিষ্যতের লাভজনকতা সম্পর্কে বিনিয়োগকারীদের ধারণার প্রতিফলন ঘটবে যেমন তথ্যের উপর ভিত্তি করে সংস্থা।

অন্যান্য মূল কারণগুলির অধিগ্রহণের সাথে মানব মূলধন অধিগ্রহণের অনেকগুলি বৈশিষ্ট্য রয়েছে। সুতরাং, পরিচালকদের অনিশ্চয়তার পরিস্থিতিতে সঠিক ইনপুটগুলি নির্বাচন করার সমস্যার মুখোমুখি হতে হবে (অমিত এবং শোয়েমেকার, 1993)। কোনও শ্রমিকের ভবিষ্যতের উত্পাদনশীলতা সম্পর্কে পূর্বাভাস দেওয়ার জন্য প্রয়োজনীয় তথ্যগুলি সাধারণত অনুপলব্ধ থাকে এবং কেবল তখনই প্রকাশিত হয় যখন ভাড়া নেওয়ার সিদ্ধান্ত নেওয়া হয় এবং সেই ব্যক্তি ইতিমধ্যে সংস্থায় থাকে (কোচ এবং ম্যাকগ্রা, 1996)। এইভাবে, সর্বাধিক উত্পাদনশীল আবেদনকারীরা তাদের সম্ভাব্যতা সঠিকভাবে হলেও, সংকেত দেওয়ার জন্য কিছু পদক্ষেপ গ্রহণে আগ্রহী। সংস্থাকে সম্ভাব্য আবেদনকারীদের জন্য একটি ভাল কাজের বিকল্প তৈরি করতে অবশ্যই তার মানবসম্পদ পরিচালনার জন্য "" ভাল কাজ "এর সংকেত দিতে হবে,যেহেতু বৃহত্তর বুদ্ধিজীবী মূলধনযুক্ত শ্রমিকরা যেখানে কাজ করতে চান সেই সংস্থাটি বেছে নেয় (ড্রকার, 1997; বোভেন এবং সিহল, 1997)।

এইভাবে, সংস্থা এবং শ্রমিকদের মধ্যে একটি সংকেত নির্গমন স্রোত তৈরি হয়। একদিকে, চাকরির আবেদনকারীরা সংস্থায় তাদের দক্ষতার সংকেত দেওয়ার জন্য শিক্ষা এবং প্রশিক্ষণের জন্য সংস্থানগুলি ব্যয় করে, এবং সংস্থাকে, বাজারে অনুকূল সংকেত প্রেরণের জন্য অবশ্যই মানব মূলধন প্রশিক্ষণে বিনিয়োগ করতে হবে। এটি কোম্পানির জন্য খ্যাতি তৈরির পক্ষে, যার ফলস্বরূপ কর্মীদের আরও বেশি দক্ষতার প্রতি আকৃষ্ট করার জন্য উত্সাহের প্রজন্ম যা জ্ঞানের মজুদকে বাড়িয়ে তুলবে, এবং আরও পর্যাপ্ত কর্মী থাকলে তার টার্নওভার হ্রাস পাবে। সংক্ষেপে, একটি মানবসম্পদ নীতি যা বাজার দ্বারা ইতিবাচকভাবে ব্যাখ্যা করা তা বোঝায়, কেবলমাত্র দক্ষতার সাথে সংস্থান পরিচালনার লক্ষ্য অর্জন করা নয়,তবে যে সুনাম তৈরি হয় তা থেকেও উপকৃত হন।

তবে, আমাদের এই সত্যটি উপেক্ষা করা উচিত নয় যে কোনও সংস্থার সংকেত যে সংকেতগুলি সংকেত দেয় তা ব্যাখ্যা করা সবচেয়ে কম বিতর্কিত কারণ এটি উপলব্ধি করার বিষয়, এবং তাই মানবসম্পদ নীতিগুলির কার্যকারিতা বিশ্লেষণকে অবশ্যই অন্যদের সাথে পরিপূরক হতে হবে। আরও উদ্দেশ্য সূচক। প্রকৃতপক্ষে, অ্যাওড্ড, এট আল। (1990) দাবি করেছেন যে ছাঁটাই এবং পুনর্গঠনের একটি ঘোষণা শেয়ারহোল্ডারদের জন্য যদি তারা আর্থিক সঙ্কট হিসাবে বাজারকে উপলব্ধি করে তবে তাদের জন্য নেতিবাচক প্রত্যাশা তৈরি করতে পারে। তবে পরবর্তী গবেষণাগুলি (লি, ১৯৯ a) নিশ্চিত করে যে বাজার পুনর্গঠন ঘোষণাকে ইতিবাচক চিহ্ন হিসাবে ব্যাখ্যা করতে পারে যে সংস্থাটি তার সমস্যার মুখোমুখি হচ্ছে, যদিও এই ধারণাটি ভুল হতে পারে যেহেতু,পুনর্গঠনের ফলে কোনও অনুসারীর দ্বারা নেতার কৌশলটির অনুকরণের ফলস্বরূপ ফলাফল পাওয়া যায় (হ্যাভম্যান, 1993)।

যাইহোক, এই ক্ষেত্রে সাহিত্যগুলি কমপক্ষে মানবসম্পদ নীতি এবং বাজারে কোম্পানির দামের পরিবর্তনের মধ্যে কারণ-সম্পর্কের সম্পর্কের বিষয়টি নিশ্চিত করেছে বলে মনে হয়। প্রতিক্রিয়ার বা প্রক্রিয়াকর্মী, স্থায়ী বা অস্থায়ী, ছোট বা বড়, স্বতন্ত্র বা সিরিয়াল পুনর্গঠন (লি, 1997) সম্পাদন করলে কোনও সংস্থার দামের উল্লেখযোগ্য পার্থক্যের অস্তিত্ব যাচাই করা হয় সেই মুহুর্ত থেকেই এটি স্পষ্ট বলে মনে হয়।

B.2। গ্রাহকদের সাথে সম্পর্ক

সংস্থায় কর্মচারীদের জড়িত হওয়ার সিস্টেমগুলি গ্রাহকদের জন্য মান উত্পন্ন করে। সুতরাং, পারফরম্যান্সের উপর ভিত্তি করে পারিশ্রমিক উত্পাদনশীলতার বৃদ্ধি (মারে এবং জেরহার্ট, 1998) বোঝায়, যা সংস্থার পণ্যগুলির আরও প্রতিযোগিতামূলক দামে প্রতিফলিত হবে (অরনাটোভস্কি, 1998), ফলাফলের উন্নতি, কম ব্যয় শ্রম এবং পণ্যের গুণমান বৃদ্ধি (মারে এবং জেরহার্ট, 1998)। এটি এই সত্যের সাথে মিলিত হয় যে, শ্রমিকরা যদি এই সংস্থার সাথে চিহ্নিত বলে মনে করে তবে তারা কাজের-নির্দিষ্ট দক্ষতা বিকাশ করবে, যা উত্পাদনশীলতার উচ্চ স্তরের সাথে যুক্ত (কাস্তানিয়াস এবং হেলফ্যাট, 1991)।

যাইহোক, সংস্থাগুলি কেবল তাদের বাজারজাত পণ্যগুলির মাধ্যমেই মূল্য তৈরি করে না, তবে এই সম্পর্কগুলিতে উত্পন্ন তথ্য এবং জ্ঞানের বিনিময়ের মাধ্যমেও মূল্য তৈরি করে। খ্যাতি এবং চিত্রের মতো অদম্য সম্পদগুলি এগুলি থেকে উদ্ভূত হতে পারে। এটি তখন ঘটে যখন কোম্পানির কর্মীরা গ্রাহকদের সাথে যোগাযোগ করে, এমন একটি সম্পর্ক তৈরি করে যা সংস্থার তথাকথিত "রিলেশনাল ক্যাপিটাল" গঠন করে (সেন্ট-ওঞ্জ, 1996)। প্রায়শই যোগাযোগ নেটওয়ার্কগুলি মূল কর্মী এবং কোম্পানির বাকী কর্মীদের মধ্যে বিকশিত হয়, এমনকি শেষ গ্রাহকরাও। এ থেকে সম্পর্কের এমন একটি নেটওয়ার্ক উদ্ভূত হতে পারে যা অনুলিপি করা শক্ত এবং যা প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা তৈরির ভিত্তি তৈরি করতে পারে। এবং যদিও এই সম্পর্কগুলি এগুলির একটি কঠোর বিশ্লেষণ করতে খুব জটিল, তবেএটা ভাবা যুক্তিসঙ্গত যে সময়ের সাথে সাথে যে জ্ঞান ও আত্মবিশ্বাসের বিকাশ ঘটে তার কেবলমাত্র এই প্রসঙ্গে (বেকার, 1964) মূল্যবোধ রয়েছে। এর সাথে মিলিত হয়েছে যে প্রতিযোগীদের পক্ষ থেকে এই জাতীয় পরিস্থিতি সনাক্ত করা এবং সদৃশ করা কঠিন, এই সুবিধাটি টেকসই করে তোলে (বার্নে, 1991)।

সংগঠনটি মনে রাখতে হবে যে জ্ঞান সৃষ্টি এবং প্রচার অদৃশ্য ক্রিয়াকলাপ যা কোম্পানী কর্তৃক তদারকি বা বাধ্য করা যায় না, তারা কেবল তখনই ঘটে যখন ব্যক্তিরা স্বেচ্ছায় সহযোগিতা করে, সুতরাং ব্যবস্থাপনার নীতিগুলির একটি সেট ডিজাইনের প্রাসঙ্গিকতা। সংস্থার উদ্দেশ্যগুলির সাথে তাদের জড়িত মানবসম্পদ সম্পর্কে।

সি ফলাফল উন্নতি উত্সাহিত

উন্নততর উত্সব অর্জনের জন্য মানবসম্পদের আসল সক্ষমতা প্রকাশের পক্ষে পর্যাপ্ত বৈপরীত্যের প্রমাণ নেই। তবে, আমরা এক্ষেত্রে তদন্তের একটি সিরিজ উল্লেখ করতে পারি যা এ ক্ষেত্রে উল্লেখযোগ্য ফলাফল সংগ্রহ করেছে। সুতরাং, সংস্থার পারফরম্যান্সে মানবসম্পদ অনুশীলনের গুণগতমানের উন্নতির প্রভাব সম্পর্কে অস্ট্রিফের অধ্যয়ন (1995) এ, ব্যবসায়ের কার্য সম্পাদনের জন্য চারটি মৌলিক সূচক বিশ্লেষণ করা হয়েছে: বাজার মূল্য, মূল্য অ্যাকাউন্টিং, উত্পাদনশীলতা এবং বিক্রয়। এই বিশ্লেষণে, সংস্থাগুলি প্রয়োগ করা নীতিগুলির গুণগত মান অনুসারে সংজ্ঞায়িত চারটি গ্রুপে বিভক্ত হয় এবং এই জাতীয় পরামিতিগুলির মান তুলনা করা হয়। সুতরাং,কোম্পানির কর্মচারীদের জড়িত কৌশল ডিজাইনে দক্ষতার পক্ষে দাঁড়ায় এমন সংস্থাগুলির সাথে তাদের মানবসম্পদ পরিচালনার ক্ষেত্রে সবচেয়ে খারাপ বিবেচিত companies সংস্থাগুলির তুলনায় ফলাফলগুলির তুলনা করার সময় সমস্ত মূল্যবোধের উল্লেখযোগ্য বৃদ্ধি লক্ষ্য করা যায়।

সংস্থার কার্যকারিতা ততটাই উন্নত যখন সংস্থাটি কর্মীদের কৌশলগত সংস্থান হিসাবে বিবেচনা করে (রাইট এট আল। আমেরিকান সংস্থাগুলির উপর পরিচালিত গবেষণায় এটি পর্যবেক্ষণ করা হয় যে তারা নমনীয় উত্পাদন, কর্ম দল, বিস্তৃত প্রশিক্ষণ কর্মসূচী এবং জরুরী বেতনের প্রয়োগের (হুসিলিড, ১৯৯৫; ম্যাকডুফি, ১৯৯৫) একত্রিত হলে তারা আরও ভাল আয় অর্জন করে। ব্যাংকিং সেক্টরে কর্মক্ষমতা নিয়ে গবেষণা (ডিলেরি এবং ডটি, ১৯৯ 1996) থেকে অনুরূপ সিদ্ধান্ত নেওয়া হয়েছে যেখানে চাকরির সুরক্ষা এবং মুনাফা অর্জনের মধ্যে একটি ইতিবাচক পারস্পরিক সম্পর্ক দেখা গেছে, যা নির্দিষ্ট সুনির্দিষ্ট মূলধন ধরে রাখার নীতিগুলিকে নিশ্চিত করে সংস্থাটি অতিরিক্ত বেনিফিট বহন করে:এটি সংস্থার কর্মীদের তাদের কাজের দীর্ঘমেয়াদী দৃষ্টিভঙ্গি গ্রহণ করে, যার ফলে সংস্থার ফলাফলের উন্নতি হয়। এটিও প্রমাণিত যে কোনও সংস্থা যদি তার কর্মীদের জন্য একটি সংস্কৃতি এবং একটি মনোরম পরিবেশ তৈরি করে তবে সেক্টরের গড়ের (হার্টনেট, ১৯৯৯) নীচের হারে অনুপস্থিতি হ্রাস করার পাশাপাশি সুরক্ষা ও নিয়ন্ত্রণে সম্পদ বিনিয়োগ করতে হবে না।

স্নাইডার এবং বোয়েন (1985) পর্যবেক্ষণ করেছেন যে মানবসম্পদ নীতিগুলি শ্রমিকদের মনোভাবকে প্রভাবিত করে এবং এর ফলে বৃহত্তর গ্রাহকের সন্তুষ্টির সাথে সম্পর্কযুক্ত ছিল। উলরিচ এট আল। (1991) সংস্থায় শ্রমিকদের স্থিতিশীলতা এবং গ্রাহক সন্তুষ্টির মধ্যে সম্পর্ক স্থাপনে পরিচালিত হয়েছে। টর্নো এবং উইলি (1991) আবিষ্কার করেছেন যে তাদের কাজের অবস্থানে শ্রমিকদের সন্তুষ্টি সামগ্রিক ব্যবসায়ের পারফরম্যান্সের ব্যবস্থার সাথে সম্পর্কিত।

সংস্থায় কর্মীদের সম্পৃক্ততা নীতিগুলি কর্মীদের মধ্যে আস্থা বাড়াতে, নতুন জ্ঞান এবং দক্ষতা অর্জনের প্রবণতা সহজ করতে এবং কর্মীদের উদ্যোগকে উত্সাহিত করে (ফেফার, ১৯৯৪) মূল্য, ফলের নিট বৃদ্ধি ছাড়াও বৃদ্ধি (হ্যানন এবং মিলকোভিচ, 1996):

1. এতে জ্ঞানের স্টক, যেহেতু প্রতিটি পদের জন্য সেরা প্রার্থীদের নিয়োগের পক্ষপাতী হয়, গ্রাহকদের সাথে সম্পর্কের উন্নতির ফলে বাজারে বিক্রয় পরিমাণ, কোম্পানির দাম, যেহেতু শেয়ারের দাম সংস্থার লাভজনকতার জন্য বিনিয়োগকারীদের উপলব্ধি প্রতিফলিত করে কোম্পানির ভবিষ্যতের উপার্জনের আনুমানিক মানের একটি কাজ।

৪. উপসংহার

উপরে বর্ণিত মূল্য উত্পাদন প্রক্রিয়াটির পিছনে ধারণাটি হ'ল, মানবসম্পদে প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা অর্জনের ভিত্তিতে, কাউকে বিচ্ছিন্নভাবে লক্ষ্য অর্জনের চেষ্টা করা উচিত নয়, বরং সংযুক্ত উদ্দেশ্যগুলির একটি সিরিজের সামগ্রিক ফলাফলকে সর্বাধিকতর করা উচিত। সংগঠনটি অবশ্যই সচেতন হতে হবে যে মানবসম্পদ নীতিগুলি কেবল উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধি এবং স্বল্পমেয়াদী সুবিধা অর্জনের লক্ষ্যে নয়। একটি বিস্তৃত দৃষ্টি প্রচার করা উচিত, যার মধ্যে ১) দীর্ঘমেয়াদী জ্ঞান ভিত্তির প্রজন্ম, ২) সামগ্রিকভাবে কোম্পানির মূল্য বৃদ্ধি এবং ৩) যোগ্য শ্রমিক নিয়োগ, আংশিক লক্ষ্য হিসাবে কনফিগার করা হয়েছে তবে আন্তঃসম্পর্কিত, ব্যবসায়ের বৈশ্বিক উন্নতি বোঝায়। সুতরাং সংস্থাটি অবশ্যই ধরে নিতে হবে,যেগুলি বিনিয়োগগুলি যা সমন্বয় সাধন করে এবং এর ফলাফলগুলি দীর্ঘমেয়াদে পর্যবেক্ষণযোগ্য এবং এর ফলে, জীবনচক্রটি আর্থিক সংকটের ফলে বাধা সৃষ্টি করা উচিত নয়। ফলস্বরূপ, যে অপ্টিমাইজেশন মডেলগুলি এই ধরণের সম্পদকে মূলধন আয়কে সর্বাধিকতর করে তোলার পরামর্শ দেয় তারা কৌশলগত সংস্থান হিসাবে মানবিক ফ্যাক্টর অধ্যয়নের ক্ষেত্রে প্রয়োগ করা নতুন দৃষ্টিভঙ্গির সাথে সুস্পষ্ট বিপরীতে রয়েছে।অপ্টিমাইজেশন মডেলগুলি যে ধনাত্মক মূলধন আয়কে সর্বাধিকতর করতে এই ধরণের সম্পদে বিবিধ বিনিয়োগের পরামর্শ দেয় কৌশলগত উত্স হিসাবে মানবিক ফ্যাক্টর অধ্যয়নের ক্ষেত্রে প্রয়োগ করা নতুন দৃষ্টিভঙ্গির সাথে সুস্পষ্ট বিপরীতে রয়েছে।অপ্টিমাইজেশন মডেলগুলি যে ধনাত্মক মূলধন আয়কে সর্বাধিকতর করতে এই ধরণের সম্পদে বিবিধ বিনিয়োগের পরামর্শ দেয় কৌশলগত উত্স হিসাবে মানবিক ফ্যাক্টর অধ্যয়নের ক্ষেত্রে প্রয়োগ করা নতুন দৃষ্টিভঙ্গির সাথে সুস্পষ্ট বিপরীতে রয়েছে।

গ্রন্থপঞ্জি:

• আবডাব্লুড, জেএম, মিলকোভিচ, জিটি, হ্যানন, জেএম (১৯৯০): share শেয়ারধারকের মূল্য সম্পর্কিত মানবসম্পদ পরিচালনার সিদ্ধান্তের প্রভাব »শিল্প ও শ্রম সম্পর্ক পর্যালোচনা, খণ্ড। 43, পিপি। 203-236.ADLER, PS (1988): flex নমনীয় অটোমেশন পরিচালনা করা « ক্যালিফোর্নিয়া ম্যানেজমেন্ট রিভিউ, খণ্ড 30, 3, পিপি। ৩৪-৫AM.আমিট, আর।, স্কুল কলেজ, পিজেএইচ (1993): assets কৌশলগত সম্পদ এবং সাংগঠনিক ভাড়া »স্ট্র্যাটেজিক ম্যানেজমেন্ট জার্নাল, খণ্ড। 14, পিপি। 33-46. বার্নে, জেবি (1991): "দৃ resources় সংস্থানসমূহ এবং টেকসই প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা" জার্নাল অফ ম্যানেজমেন্ট, খন্ড। 17, পিপি। 99-120.BECKER, GS (1962): "মানুষের মূলধন বিনিয়োগ: একটি তাত্ত্বিক বিশ্লেষণ" রাজনৈতিক অর্থনীতি জার্নাল, খন্ড। 70, পিপি। 9-49 BECKER, GS (1964): হিউম্যান ক্যাপিটাল। ন্যাশনাল ব্যুরো অফ ইকোনমিক রিসার্চ, নিউইয়র্ক। বেসানকো, ডি।, ড্রানভ, ডি, শ্যানলে, এম (১৯৯ 1996): কৌশল অর্থনীতি উইলে বাউড্রেউ, জেডাব্লু (1988): ইউটিলিটি বিশ্লেষণ।এল ডায়ার এবং জি। হোল্ডার (এড।) - এ হিউম্যান রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট: বিবর্তনশীল ভূমিকা ও দায়িত্ব। ওয়াশিংটন: ব্যুরো অফ ন্যাশনাল অ্যাফেয়ার্স, খণ্ড। 1, পিপি। 1-186 বাউদ্রেউ, জেডাব্লু (1991): মানবসম্পদ পরিচালনার সিদ্ধান্তের জন্য ইউটিলিটি বিশ্লেষণ। ডাননেটে, এমডি এবং হফ, এলএম (সংস্করণ)। শিল্প ও সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞানের হ্যান্ডবুক (2)^নইডি।)। Palo Alto: পরামর্শদাতা মনোবিজ্ঞানী প্রেস, খণ্ড। 2, পিপি। 621-745. বাউদ্রেউ, জেডাব্লু, বার্গম্যান, আরএল (১৯৯১): strategic কৌশলগত মানবসম্পদ সিদ্ধান্তগুলি মূল্যায়নের জন্য কর্মক্ষমতা পরিমাপ ব্যবহার করে: মুনাফা ভাগাভাগির সাথে কোডাকের অভিজ্ঞতা »মানবসম্পদ পরিচালন, পতন, 393-410. বুড্রেআউ, জেডাব্লু, র‌্যামস্ট্যাড, প্রধানমন্ত্রী (১৯৯)): "মেধা মূলধন পরিমাপ: আর্থিক ইতিহাস থেকে শিক্ষা" হিউম্যান রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট, খণ্ড। 36, 3, পিপি। 343-356. বোভেন ডি, এসইএইচএল, সি। (1997): human মানবসম্পদ পরিচালনার ভবিষ্যত: মার্চ এবং সাইমন (1958) পুনর্বিবেচিত »হিউম্যান রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট জার্নাল, খণ্ড। 36, 1, পিপি। 57-64. BRONARS, এসজি, ডেরি, ডিআর (1993): «ইউনিয়নকরণ, অসম্পূর্ণ চুক্তি, এবং মূলধন বিনিয়োগ» জার্নাল অফ বিজনেস, খণ্ড.66, 1. ক্যাপেল্লি, পি।, সিংহ, এইচ (1992): কৌশলগত সংহতকরণ মানব সম্পদ এবং কৌশলগত ব্যবস্থাপনা। ডি। লেউন, ওএস মিশেল এবং পি।শেরের (এড।), শিল্প সম্পর্ক এবং মানবসম্পদে গবেষণা সীমান্ত: পিপি। 165-192। ম্যাডিসন, ডাব্লিউআই: শিল্প সম্পর্ক সম্পর্কিত গবেষণা সংস্থা। ক্যাসটানিয়াস, আরপি, হেলফ্যাট, সিই (১৯৯১): "ম্যানেজমেন্টাল রিসোর্স এবং ভাড়া" জার্নাল অফ ম্যানেজমেন্ট, খণ্ড। 17, পিপি। 155-177.COHEN, ডাব্লুএম, লেভিন্টাহল, ডিএ (1990): s শোষণীয় ক্ষমতা: শেখার এবং উদ্ভাবনের উপর একটি নতুন দৃষ্টিভঙ্গি »প্রশাসনিক বিজ্ঞান কোয়াটারলি, খণ্ড। 35, পিপি। 128-162. ক্রোনবাচ, এলজে, GLESER, জি। (1965): মানসিক পরীক্ষা এবং কর্মীদের সিদ্ধান্ত personnel উর্বানা, আইএল: ইউনিভার্সিটি অফ ইলিনয় প্রেস। ডেলানয়, জেটি (1996): ইউনিয়ন, মানবসম্পদ উদ্ভাবন এবং সাংগঠনিক ফলাফল। শিল্প ও শ্রম সম্পর্কের অগ্রগতি EL ডেলানয়, জেটি, লুইইন, ডি, আইসিএনইউএসকিআই, সি। (1989): আমেরিকান সংস্থাগুলিতে এইচআর নীতি এবং অনুশীলন। মার্কিন শ্রম বিভাগ, শ্রম-ব্যবস্থাপনা সম্পর্ক এবং সমবায় প্রোগ্রাম ব্যুরো,বিএলএমআর ১3৩. ওয়াশিংটন, ডিসি: মার্কিন সরকার মুদ্রণ কর্মকর্তা। ডেলি, জে, ডটি, এইচ (১৯৯ 1996): strategic কৌশলগত মানবসম্পদ পরিচালনায় তাত্ত্বিকতার পদ্ধতি: সর্বজনীন, পরীক্ষামূলক এবং কনফিগারেশনাল পারফরম্যান্সের পূর্বাভাস Test একাডেমি অফ ম্যানেজমেন্ট জার্নাল, ভোল। 39, পিপি। 820.DIERICKX, I., COOL, K. (1989): competitive সম্পদ স্টক জমা এবং প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার টেকসই »ম্যানেজমেন্ট সায়েন্স, 35, পিপি। 1504-1511 DRUCKER, PF (1997): নতুন সংস্থার দিকে। লিডার টু লিডার (সান ফ্রান্সিসকো; জোসি বাস).ডায়ার, এল। (1985): কৌশলগত মানবসম্পদ পরিচালনা এবং পরিকল্পনা। রোল্যান্ডে, কে। এবং ফেরিসে, জিআর (সম্পাদনা), কর্মী এবং মানবসম্পদ পরিচালনায় গবেষণা। জেআই.ফামা, ইএফ (১৯ 1970০): fficient দক্ষ মূলধন বাজার: তত্ত্ব এবং অভিজ্ঞতামূলক কাজের একটি পর্যালোচনা « ব্যবসায় গবেষণা জার্নাল, 27 খণ্ড, পিপি। ২-3-৩৪.ফমব্রুন, সিজে, টিকি, এনএম, দেওয়ানা,এমএ (1984): strategic কৌশলগত মানবসম্পদ পরিচালনার জন্য একটি কাঠামো » নিউ ইয়র্ক উইলি.ফ্রিডম্যান, ই। (1985): কৌশলগত পরিচালনা: একটি স্টেকহোল্ডার পদ্ধতির। বোস্টন, এমএ: পিটম্যান.গারহার্ট, বি। ট্র্যাভার, সিও (১৯৯ 1996): "বিভিন্ন পরিচালিত ক্ষতিপূরণ সিস্টেমের অধীনে কর্মসংস্থান পরিবর্তনশীলতা" একাডেমি অফ ম্যানেজমেন্ট জার্নাল, খণ্ড। 39, 6, পিপি। 1692-1712. গোল্ডেন, কেডব্লিউ, রামনুজাম, ভি। (1985): dream একটি স্বপ্ন এবং একটি স্বপ্নের মধ্যে: মানবসম্পদ পরিচালনা এবং কৌশলগত পরিকল্পনা প্রক্রিয়াগুলির একীকরণের উপর » হিউম্যান রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট, খণ্ড 24, পিপি। 429-452. গোমেজ-মেজে, এলআর (1992): divers বৈচিত্র্যকরণ, ক্ষতিপূরণ কৌশল এবং দৃ performance় কার্য সম্পাদনের কাঠামো এবং প্রক্রিয়া »কৌশলগত পরিচালনা জার্নাল, খণ্ড। 13, 5, পিপি। 381-397. GÓMEZ-MEJÍA, LR, BALKIN, DB, CARDY, RL (1997): মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনা। প্রেন্টিস হল. মাদ্রিদ গ্রান্ট, আরএম (1991):"প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার রিসোর্স-ভিত্তিক তত্ত্ব: কৌশল নির্ধারণের জন্য প্রভাব" ক্যালিফোর্নিয়া ম্যানেজমেন্ট রিভিউ, খণ্ড vol 33, 3, পিপি। 114-135.হল, আর। (1993): ang অদম্য সম্পদ এবং ক্ষমতা »কৌশলগত পরিচালনা জার্নাল, খণ্ড। 14, পিপি। 607-618. হ্যানন, জেএম, মিলকোভিচ, জিটি (1994): human শেয়ারের দামের উপর মানবসম্পদ খ্যাতির প্রভাব: একটি ইভেন্ট স্টাডি »হিউম্যান রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট, খণ্ড। 35, পিপি। 405-424. হার্টনেট, এম। (1996): «পুরুষদের ওয়েয়ারহাউস টেইলার্স কর্মচারী সহায়তা প্রোগ্রাম» স্টোরস, পিপি 47.ইবিনিয়াক, এলজি, জয়েসিই, ডাব্লুএফ (1985): iz সাংগঠনিক অভিযোজন: কৌশলগত পছন্দ এবং পরিবেশ নির্ধারণবাদ »প্রশাসনিক বিজ্ঞান ত্রৈমাসিক, ভোল। 30, পিপি। 336-346. হুসিলেড, এমএ (1995): turn টার্নওভার, উত্পাদনশীলতা এবং কর্পোরেট আর্থিক সম্পাদনের উপর মানবসম্পদ পরিচালনার অনুশীলনের প্রভাব »একাডেমি অফ ম্যানেজমেন্ট জার্নাল, খণ্ড। 38,3, পিপি। 635-672। জেনসেন, এমসি, ম্যাকলিংগ, ডাব্লুএইচ (1976): "ফার্মের তত্ত্ব: পরিচালনামূলক আচরণ, এজেন্সি ব্যয় এবং মালিকানা কাঠামো" আর্থিক অর্থনীতি জার্নাল, খণ্ড। 3, 14, পিপি। 305-360. জেনসন, এআর (1980): মানসিক পরীক্ষায় বায়াস। নিউ ইয়র্ক: ফ্রি প্রেস.জাহসন, ডাব্লুএইচএইচ (1998): intellectual বুদ্ধিজীবী মূলধনের একটি সমন্বিত শ্রেণীবিন্যাস: ফার্মে বুদ্ধিজীবী মূলধন উপাদানগুলির স্টক এবং প্রবাহ পরিমাপ »কাগজটি 2 সালে উপস্থাপিতফার্মে বুদ্ধিজীবী মূলধন উপাদানগুলির স্টক এবং প্রবাহ পরিমাপ 2 পেপার প্রেজেন্ট ইন 2ফার্মে বুদ্ধিজীবী মূলধন উপাদানগুলির স্টক এবং প্রবাহ পরিমাপ 2 পেপার প্রেজেন্ট ইন 2^নওয়ার্ল্ড কংগ্রেস অফ ম্যানেজমেন্ট অন বুদ্ধিজীবী মূলধন, হ্যামিল্টন, অন্টারিও.কামোচ, কে (১৯৯ 1996): firm ফার্মের একটি রিসোর্স-সক্ষমতা ধারণার মধ্যে কৌশলগত মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনা »জার্নাল অফ ম্যানেজমেন্ট স্টাডিজ, খণ্ড। 33. 1, পিপি। 213-233. কেপলান, আরএস, নরটন, ডিপি (1992): "ভারসাম্য স্কোরকার্ড রেখে কাজ করা" হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ, খণ্ড vol 5, পিপি। ১৩৪-১77.কোচ, এমজে, এমসিজিআরথ, আরজি (১৯৯ 1996): "শ্রম উত্পাদনশীলতার উন্নতি: মানবসম্পদ পরিচালনার নীতিগুলি গুরুত্বপূর্ণ" কৌশলগত ব্যবস্থাপনা জার্নাল, খণ্ড। 17, 335-354.LENGNICK-HALL, CA, LENGNICK-HAL ML (1988): "কৌশলগত মানবসম্পদ পরিচালন: সাহিত্যের একটি পর্যালোচনা এবং প্রস্তাবিত টাইপোলজি" একাডেমি অফ ম্যানেজমেন্ট রিভিউ, খণ্ড। 13, 3, পিপি। 454-470 এলই, পিএম (1997):"মার্কিন যুক্তরাষ্ট্র এবং জাপানে ছাঁটাইয়ের ঘোষণা এবং স্টক দামের প্রতিক্রিয়ার তুলনামূলক বিশ্লেষণ" স্ট্র্যাটেজিক ম্যানেজমেন্ট জার্নাল, খণ্ড। 18, পিপি। 879-894. ব্লক, আরএইচ (1995): শিল্প সম্পর্কের রূপান্তর? একটি ক্রস-জাতীয় পর্যালোচনা। কার্স্টেন এস ওয়েভার এবং লোয়েল টার্নারে (সম্পাদনা) শিল্প সম্পর্কের তুলনামূলক রাজনৈতিক অর্থনীতি (ম্যাডিসন, দ্বিতীয় বিশ্বস্তর: শিল্প সম্পর্ক সম্পর্কিত গবেষণা সমিতি).ম্যাবোন, এইচ। (1996): job চাকরির সুরক্ষা সহ একটি উদ্যোগে ডাউনসাইজিংয়ের ব্যয় » । হিউম্যান রিসোর্স কস্টিং অ্যান্ড অ্যাকাউন্টিং জার্নাল, খণ্ড 1, পিপি। 35-62.MACDUFFIE, জেপি (1995): "মানব সম্পদ বান্ডিল এবং উত্পাদন কর্মক্ষমতা: বিশ্বের অটো শিল্পে সাংগঠনিক যুক্তি এবং নমনীয় উত্পাদন সিস্টেম" শিল্প ও শ্রম সম্পর্ক পর্যালোচনা, খণ্ড। 48, পিপি। 197-221. MAJCHZAK, A. (1988): কারখানা অটোমেশনের মানবিক দিক। সানফ্রান্সিসকো:জোসে-বাস.মিলার, পি। (1991): human কৌশলগত মানবসম্পদ পরিচালন: অগ্রগতির একটি মূল্যায়ন Res হিউম্যান রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট জার্নাল, 1, 4, পিপি। ২৩-৩৯.মুরয়ে, বি। জেরহার্ট, বি। (১৯৯৯): skill দক্ষতা ভিত্তিক প্রোগ্রাম এবং উদ্ভিদ কর্মক্ষমতা ফলাফলের এক অভিজ্ঞতা অভিজ্ঞতা »একাডেমি অফ ম্যানেজমেন্ট জার্নাল, খণ্ড। 41, 1, পিপি। 68-78.NKOMO, এসএম (1987): «মানবসম্পদ পরিকল্পনা এবং প্রতিষ্ঠানের কর্মক্ষমতা: একটি অনুসন্ধান বিশ্লেষণ»। স্ট্র্যাটেজিক ম্যানেজমেন্ট জার্নাল, খণ্ড 8, 4, পিপি। 387-392.অর্নাটসস্কি, জিকে (1998): "জাপানি ধাঁচের মানবসম্পদ পরিচালনার সমাপ্তি?" স্লোয়ান ম্যানেজমেন্ট পর্যালোচনা, খণ্ড 2, পিপি। 73-84.OSTROFF, সি। (1995): «মানবসম্পদ পরিচালন: কর্মীদের ধারণা এবং প্রবণতা 21 21 জুন, ইস্যু নম্বর 356, সিসিএইচ অন্তর্ভুক্ত। বোস্টন, এমএ: হার্ভার্ড বিজনেস স্কুল প্রেস। পিএফএফফার, জে। (1998):"সফল প্রতিষ্ঠানের সাত অনুশীলন" ক্যালিফোর্নিয়া ম্যানেজমেন্ট রিভিউ, খণ্ড 40, 2, পিপি। 96-123.SAINT-ONGE, H. (1996): ac স্বীকৃতি জ্ঞান: বৌদ্ধিক মূলধনের কৌশলগত সারিবদ্ধকরণের চাবিকাঠি »কৌশল এবং নেতৃত্ব, খণ্ড। 2, পিপি। 10-14. এসএমসিটিটি, আর।, হান্টার, জে।, পার্লম্যান, কে। (1979): work কর্মীদের কর্মক্ষমতার উপর কর্মীদের কর্মসূচির অর্থনৈতিক প্রভাব মূল্যায়ন »কর্মী মনোবিজ্ঞান, খণ্ড। 35, পিপি। স্ক্যানাইডার, বি। বোয়েন, ডি। (1985): "ব্যাঙ্কগুলিতে পরিষেবা সম্পর্কে কর্মচারী এবং গ্রাহক ধারণা: প্রতিলিপি এবং সম্প্রসারণ" ফলিত মনোবিজ্ঞান জার্নাল, খণ্ড। 70, পিপি। 423-433. সেরারানো, এল। (1996): capital মানব মূলধন এবং উত্পাদনশীলতার সূচক lied ফলিত অর্থনীতি জার্নাল, খণ্ড। 4, 10, পিপি। 177-190.SHERIDAN, জে (1992): iz সাংগঠনিক সংস্কৃতি এবং কর্মচারী ধরে রাখা »একাডেমি অফ ম্যানেজমেন্ট জার্নাল, খণ্ড। 35, পিপি। SNOW, C., SNELL, S. (1992):"কৌশল হিসাবে স্টাফিং" শ্মিড্ট, এন। এবং বোর্ম্যান, ডাব্লু। (সংস্করণ) কর্মী নির্বাচন, খণ্ড। ৪. সান ফ্রান্সিসকো: জোসে-বাস। স্পেন, এএম (1974): বিপণন সংকেত: নিয়োগ এবং সম্পর্কিত স্ক্রিনিং প্রক্রিয়াতে তথ্য স্থানান্তর। কেমব্রিজ, এমএ: হার্ভার্ড ইউনিভার্সিটি প্রেস টর্নো, ডাব্লিউ। 36, পিপি। ২-4-৪৮.আলরিক, ডি (১৯৯ 1997): human মানবসম্পদ পরিমাপ: অনুশীলনের একটি ওভারভিউ এবং ফলাফলের জন্য একটি প্রেসক্রিপশন »হিউম্যান রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট, খণ্ড vol 36, 3, পিপি। 303-320.ুলরিক, ডি।, হালব্রুক, আর।, মিডার, ডি।, স্টলিক, এম।, থর্প, এস। (1991): ye কর্মচারী এবং গ্রাহক সংযুক্তি: প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার জন্য সমন্বয় »মানবসম্পদ পরিকল্পনা, খণ্ড। 14, পিপি। 89-104.হিন্টারম্যান্টেল, আরই, ম্যাথিমোর, কেএল (1997): resources মানব সম্পদের পরিবর্তিত বিশ্বে:মিশনের মিশ্রণমূলক ব্যবস্থা »হিউম্যান রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট, খণ্ড ৩,, ৩, পি। 337-342. রাইট, প্রধানমন্ত্রী, এমসিএমএইচএন, জিসি, এমসিসিআরমিক, বি।, শর্মান, ডাব্লুএস (1998): H এইচআরটির কার্যকারিতা এবং শোধনাগার কার্যকারিতা নির্ধারণকারী হিসাবে কৌশল, মূল যোগ্যতা এবং এইচআর জড়িতকরণ »মানবসম্পদ পরিচালন, খণ্ড। 37, 1, পিপি। ১-2-২৯.ইউইউএনজি, একে (১৯৯:): r ভূমিকা: মানব সম্পদ কার্যকারিতা এবং প্রভাব পরিমাপ »মানবসম্পদ পরিচালন, খণ্ড। 36, 3, পিপি। 299-301।মানব সম্পদ কার্যকারিতা এবং প্রভাব পরিমাপ »হিউম্যান রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট, খণ্ড। 36, 3, পিপি। 299-301।মানব সম্পদ কার্যকারিতা এবং প্রভাব পরিমাপ »হিউম্যান রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট, খণ্ড। 36, 3, পিপি। 299-301।

আসল ফাইলটি ডাউনলোড করুন