পারিবারিক ব্যবসায়ের পরিচালনার বিষয়ে পর্যাপ্ত গ্রন্থাগার ও তথ্য রয়েছে, তবে প্রকাশিত সমস্ত কিছুই পরিবারের সদস্যদের মধ্যে দিকনির্দেশ এবং সম্পর্ককে বোঝায়।
পারিবারিক ব্যবসায় হিউম্যান রিসোর্সের সমস্যা সম্পর্কে প্রায় কিছুই অধ্যয়ন করা হয়নি, যারা পরিবারের সদস্য বা শেয়ারহোল্ডার না হয়ে সংস্থায় কাজ করেন।
এই ধরণের প্রতিষ্ঠানে কাজ করার কিছু সুবিধা এবং বিভিন্ন অসুবিধা রয়েছে, যা সংস্থার পরিচালনার পেশাদারিত্বের ডিগ্রির উপর নির্ভর করে বৃদ্ধি বা হ্রাস পায়।
কোনও আরইউর শ্রমিকরা ঘন ঘন যে সুবিধাগুলি প্রকাশ করে তা হ'ল:
ভরসা
• পরিচিত বাণিজ্য
Os বস এবং মালিকদের সাথে সম্পর্ক
• সামান্য বা কোন আমলাতন্ত্র
Decisions সিদ্ধান্তের গতি
কিন্তু পরিচালনা যখন বিরোধে আসে, এগুলি শ্রমিকদের মধ্যে প্রতিফলিত হয় এবং কাজের পরিবেশকে প্রভাবিত করে এবং ফলস্বরূপ, তাদের কর্মক্ষমতা এবং অবদানকে প্রভাবিত করে।
আমরা সংস্থাগুলি এবং বিশেষত EF সম্পর্কে যে কথা বলি তার মতোই, আমরা রেসিপিগুলির অভাবে জোর দিয়ে থাকি, আমরা কখনই সাধারণীকরণ করি না, যখন আমরা বলি যে বেশিরভাগ সংস্থায় জিনিসগুলি একটি নির্দিষ্ট উপায় হয়, আমরা প্রতিটি সংস্থাতে "সমস্ত সংস্থায়" না বলি এটি অনন্য এবং প্রতিটি পরিবার অনন্য।
এই কাজটি ফ্রেম করার জন্য, আমরা যখন সাধারণ সরঞ্জামগুলি এই ধরণের সংস্থার বিরোধের সবচেয়ে সাধারণ উত্সগুলি এড়াতে ব্যবহৃত হয় না তখন কোনও আরইউর মানবসম্পদে উত্পন্ন সমস্যাগুলি তালিকাভুক্ত করতে চলেছি।
এই উত্সগুলি হ'ল:
Shared একটি ভাগ দৃষ্টিভঙ্গির অভাব
পরিচালনা কমিটির অনুপস্থিতি
The উত্তরাধিকার প্রক্রিয়া পরিকল্পনা অভাব
Growth বৃদ্ধি প্রতিটি পর্যায়ে সংকট
দ্বন্দ্বের এই চারটি কারণগুলি ব্যাপকভাবে অধ্যয়ন করা হয়েছিল, তবে সর্বদা পরিবারের সদস্যদের মধ্যে এবং ম্যানেজমেন্ট থেকে কোম্পানির কার্যকর পরিচালনায় যে সমস্যার সৃষ্টি হয় সেগুলির সাথে সম্পর্কযুক্ত। সংগঠনের কর্মীদের মধ্যে এগুলির পরিণতিগুলি কখনও ব্যাখ্যা করবেন না।
এই কাজটি বিভিন্ন পারিবারিক ব্যবসায়ের পরামর্শ কাজের কাজের ভিত্তিতে তৈরি।
আমরা অসুবিধা হ্রাস করার জন্য সরঞ্জামগুলি ব্যবহারের আগে, সময় এবং পরে উত্পন্ন সবচেয়ে সাধারণ সমস্যাগুলি উপস্থাপন করতে যাচ্ছি।
ভাগ করা দৃষ্টি
আগে:
যে পরিবারের সদস্যরা কাজ করেন তাদের মধ্যে ভাগ করে নেওয়া দৃষ্টিভঙ্গির অভাব, সংস্কৃতির দিক থেকে পার্থক্য এবং কর্মীদের নেতৃত্ব দেওয়ার উপায়।
যেমনটি আমরা ব্যাখ্যা করেছি, পরিবারের প্রতিটি সদস্য একটি মালিকের মতো বোধ করে এবং সংস্থার নিজস্ব দৃষ্টিভঙ্গি রয়েছে, এবং প্রত্যেকে অনুভব করে যে তারা যথাসাধ্য চেষ্টা করছে এবং বাস্তবে তারা এটি করছে, তবে "তাদের" সংস্থার জন্য, সবার জন্য নয়।
এটি মতামত এবং সংস্কৃতিগুলির পার্থক্য তৈরি করে।
তারপরে কর্মীরা বিভিন্ন নেতৃত্বের স্টাইল এবং বিভিন্ন সংস্কৃতির সাথে বিভিন্ন উচ্চপদস্থ ব্যক্তির উপস্থিত হন, তাই তারা ক্রমাগত বিবাদী ইঙ্গিত পেতে থাকে।
কোনও দিকনির্দেশনা নেই, কোনও কর্মজীবন পরিকল্পনা বা বেতন নীতি নেই
তদুপরি, সংস্থার দৃষ্টিভঙ্গি না জেনে, যেহেতু এটি ঘোষিত হয়নি, তার পক্ষে ধারণা অবদান রাখা বা কোনও দলের অংশ অনুভব করা অসম্ভব, তাই তিনি নিজের আদেশ অনুসারে নিজেকে সীমাবদ্ধ করেন, তাকে যা বলা হয় তা করেন। সামরিক সংস্থাগুলির মতো, শেষ আদেশটি গণনা করা হয় এবং বেঁচে থাকার একমাত্র উপায় হ'ল যতটা সম্ভব লক্ষ্য করা যায়।
ভাগ করা দৃষ্টি সংজ্ঞা না দেওয়ার পরিণতি প্রতিফলিত হয়:
Rad পরস্পরবিরোধী আদেশ
• ভিন্ন সংস্কৃতি
Ideas ধারণার ইনপুট অভাব
• নিত্যনৈমিত্তিক কাজ
• নজরে নেই
Ncertain অনিশ্চিত ভবিষ্যত
• এলোমেলো পুরষ্কার
Clear সুস্পষ্ট নিয়মের অভাব
পরে
দর্শনের সংজ্ঞা দেওয়া এবং নেতৃত্ব দেওয়া সকলের লক্ষ্য এবং সংস্কৃতি সারিবদ্ধ করে এবং অর্ডার করে orders
এটি কর্মীদের প্রান্তিককরণে সংক্রমণিত হয়, উদ্দেশ্যগুলি জানার সাথে সাথে কার্যের উন্নতির প্রস্তাব দেওয়া যেতে পারে improve
মনে হচ্ছে আপনি একটি জাহাজে আবদ্ধ।
দৃষ্টি সংজ্ঞায়নের মাধ্যমে সংস্থার সংস্কৃতি নিজের মধ্যে সংজ্ঞায়িত হয়, সুতরাং প্রত্যেকেই জানে যে এটি পুরস্কৃত এবং শাস্তিপ্রাপ্ত।
এটি নেতাদের মধ্যে বিরোধগুলি উল্লেখযোগ্যভাবে হ্রাস করে, যা কার্যকরী পরিবেশের উন্নতিতে সঞ্চারিত হয়।
পরিচালনাকারী অংগসংগঠন
আগে
পরিচালনা কমিটির অনুপস্থিতি পরিবার এবং সংস্থার মধ্যে লক্ষ্য এবং প্রয়োজনের মিশ্রণ উত্পন্ন করে।
দায়িত্বগুলি সংজ্ঞায়িত করা হয় নি যার অর্থ প্রত্যেকটি সবকিছু করে এবং একই সাথে প্রত্যেকের জন্য দায়বদ্ধ এবং এর থেকে বোঝা যায় যে কোনও কিছুর জন্য কেউ দায়ী নয়।
পারিবারিক সমস্যাগুলি সংস্থায় স্থানান্তরিত হয়, যা সাধারণ কাজের পরিবেশকে প্রভাবিত করে।
প্রতিটি ব্যবস্থার লক্ষ্য নির্ধারণ না করে কাজের ফলাফলকে পুরস্কৃত করা হয় না, যদি শ্রমিকের মনোভাব না হয় তবে যে প্রচুর পরিশ্রম করে বলে মনে হয় তাকে পুরস্কৃত করা হয় এবং সেরা ফলাফল অর্জনকারীকে নয়।
অঞ্চলগুলির এবং প্রত্যেকের জন্য দায়ী যারা সংজ্ঞায়িত হয় না, তাই কর্মীদের একাধিক উচ্চতর রয়েছে।
পরিচালনা পর্ষদের সংজ্ঞা না দেওয়ার পরিণামগুলি হ'ল:
Of দায়িত্ব সংজ্ঞা অভাব
Results ফলাফলের দিকে সামান্য ঝোঁক
• পারিবারিক সমস্যা
Climate কাজের জলবায়ু সমস্যা
Clear সুস্পষ্ট উদ্দেশ্যগুলির অভাব
• অনেক মনিব
পরে
পরিচালন নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থার সংজ্ঞা ও প্রয়োগের জন্য নির্ধারিত দায়িত্ব, ফলাফলের দিকনির্দেশনা এবং লক্ষ্যগুলি পূরণের সাথে পুরষ্কার এবং শাস্তি প্রয়োজন requires
প্রত্যেকেই এমন একটি অঞ্চলের জন্য দায়বদ্ধ, যা কর্তৃপক্ষের একটি নির্ধারিত রেখা উত্পন্ন করে।
এটি পারিবারিক সমস্যাগুলি হ্রাস করে, যা কাজের পরিবেশকে প্রভাবিত করে।
উত্তরাধিকার
আগে
উত্তরসূরি EF- এর জীবনের সবচেয়ে বিতর্কিত একটি পর্যায়। যদি এটি ব্যবসায়ের অংশ হিসাবে পরিচালনা করা আবশ্যক একটি প্রয়োজনীয় প্রক্রিয়া হিসাবে সংস্থার শুরু থেকেই সম্বোধন না করা হয় তবে এটি প্রতিষ্ঠানের কাঠামো জুড়ে অসুবিধা সৃষ্টি করে।
যিনি চলে যান সে দ্বন্দ্বের মধ্যে পড়ে, যেহেতু তাকে অবশ্যই চাকরি ছেড়ে নতুন জীবন শুরু করতে হবে।
উত্তরসূরি দ্বন্দ্বের মধ্যে আসে, কারণ তাকে অবশ্যই নতুন দায়িত্ব গ্রহণ করতে হবে।
পরিবার দ্বন্দ্বের মধ্যে পড়ে, কারণ এর সদস্যরা সম্পর্কের উপর প্রভাব ফেলে এমন এক মুহুর্তের মধ্য দিয়ে যাচ্ছেন।
সমস্ত কর্মী দ্বন্দ্বের কারণ:
The নেতৃত্বের স্টাইল পরিবর্তন করুন
Ges সংস্থার সংস্কৃতি পরিবর্তন করে
Manager নতুন পরিচালক / গুলি সম্পর্কে অনিশ্চয়তা
New নতুন উদ্দেশ্য সম্পর্কে তথ্যের অভাব
অন্যদিকে, উত্তরসূরি প্রক্রিয়া ভবিষ্যত সম্পর্কে হতাশার জন্ম দেয়, সাধারণত, উত্তরসূরিগুলি পরিচালকদের নিকটাত্মীয়দের উপর পড়ে, যা ক্যারিয়ারের সীমাবদ্ধ করে, বিশেষত মধ্য পরিচালকদের।
সময়
উত্তরাধিকার একটি প্রক্রিয়া এবং যেমন, এটি পরিকল্পনা করা এবং দীর্ঘ সময় ধরে পরিচালনা করা আবশ্যক।
এটি দক্ষতার সাথে বিকাশের জন্য, সংস্থার কর্মীদের অবশ্যই এতে জড়িত থাকতে হবে।
তিনি যদি উত্তরসূরির নির্বাচন এবং প্রস্তুতিতে অংশ নেন, তারা অনিশ্চয়তা হ্রাস করে এবং বিবেচনায় নেওয়া বোধ করে।
এই জড়িততাটি বিশেষত প্রবীণ কর্মীদের দ্বারা অনুভূত হয় যে তারা যে সংস্থার অংশ, তাদের পুনর্জন্ম হিসাবে ঠিক তারা আগের প্রজন্মের পাশাপাশি কাজ করার সময় অনুভূত হয়েছিল।
বৃদ্ধি পর্যায়
সংস্থাগুলি এমন জটিল সিস্টেম যা ভেরিয়েবলের এক অনন্তের উপর নির্ভর করে (বাজার যা এটি বিকশিত হয়েছে, আইনী ফর্ম, প্রতিষ্ঠাতাদের সংস্কৃতি, দৃষ্টি, মান ইত্যাদি), সুতরাং কোন আচরণ এবং কৌশল সম্পর্কে সাধারণীকরণ করা খুব কঠিন is ঠিক আছে। প্রতিটি সংস্থায় একই সমস্যাটি আলাদাভাবে সমাধান করা হয় এবং সাধারণত সকলের ভাল ফলাফল হয়।
তবে সবকটিই, তারা বড় হওয়ার সাথে সাথে বিবর্তনের পর্যায়ে চলে যা বেশিরভাগ ক্ষেত্রে সাদৃশ্যপূর্ণ। মানুষ যেমন শৈশব, কৈশোরে, পরিপক্কতা এবং বার্ধক্যের মধ্য দিয়ে যায় এবং এই প্রতিটি পর্যায়ে তারা আচরণ করে এবং আলাদাভাবে চিন্তা করে এবং প্রত্যেকে বিভিন্ন সময়ে উপস্থিত হয়, একই সংস্থাগুলির সাথে ঘটে, কেবল এই পার্থক্যটিই সংস্থাগুলি, যদি সঠিকভাবে রুপান্তরিত হয় তবে তাদের প্রতিষ্ঠাতাদের বহিরাগত করতে পারে।
প্রতিটি পর্যায়ে, পরিবর্তন একটি সংকটের ফলাফল হিসাবে দেখা দেয় এবং এটি কম-বেশি সংক্ষিপ্ত বা আরও বা কম আঘাতজনিত হতে পারে, যদি এটির কারণগুলি জানা থাকে এবং প্রথম পদক্ষেপ গ্রহণের জন্য নির্দেশনা থাকে is বহন করা।
সংস্থায় বিরাজমান সংস্কৃতির উপর নির্ভর করে, যদি এটি সক্রিয় বা প্রতিক্রিয়াশীল হয়, সঙ্কট হওয়ার আগেই পদক্ষেপ নেওয়া যেতে পারে, বা একবার এটি ট্রিগার হওয়ার পরে, কারণগুলি জানা যাওয়ার পরে, এটি আরও শান্তভাবে এবং কম উদ্বেগ নিয়ে নিন এবং প্রয়োজনীয় পরিবর্তনগুলি করুন।
প্রতিটি পর্যায়ে, সাংগঠনিক পরিবর্তনের পাশাপাশি সংস্থার নেতৃত্ব এবং সংস্কৃতি অবশ্যই বিকশিত হতে হবে এবং এগুলি সঙ্কটের পরিণতি হিসাবে লক্ষ্য বা উদীয়মান আচরণগুলির এবং অনেক সময় উভয় ক্ষেত্রেই অনুসন্ধান করা যেতে পারে।, যেখানে পরিবর্তনগুলি সংকটকে প্রভাবিত করে এবং এটিই এটি পরিবর্তনগুলি উত্পাদন করে।
প্রথম পর্যায় - উদ্যোক্তা মঞ্চ
প্রতিষ্ঠাতা সাধারণভাবে অত্যন্ত অনুপ্রাণিত সহযোগীদের একটি ছোট গ্রুপের সাথে উপস্থিত সমস্ত সমস্যা সমাধান করে। সবকিছু নতুন, শক্তির স্তর খুব বেশি। এই পর্যায়টি ক্রিয়েটিভ ছাওস হিসাবেও পরিচিত, প্রত্যেকে সবকিছু করে, তারা কোথায় চলেছে তা সবাই জানে, প্রত্যেকে উত্তরটি কীভাবে ভিশনকে জানে তা জিজ্ঞাসা না করে প্রায় সমাধান করতে পারে।
কঠোর নিয়ন্ত্রণের প্রয়োজন নেই কারণ সংস্থাটি ছোট এবং পরিচালনা করা সহজ।
কর্মীরা সাধারণত অনুপ্রাণিত হয় এবং সমাধান সরবরাহ করে, খুব কমই কোনও শ্রেণিবিন্যাস থাকে, প্রত্যেকে প্রতিষ্ঠাতার পিছনে থাকে।
দ্বিতীয় পর্যায়ে - সংকট লক্ষণ
লোক সংখ্যা বৃদ্ধি পায় এবং নতুনরা যোগাযোগটি গ্রহণ করে না কারণ তারা সকলেই খুব ব্যস্ত। এগুলি কোনও গ্লোবাল ভিশন ছাড়াই কাজ শুরু করে, তবে প্রচুর শক্তি দিয়ে এবং তারপরে একটি রুটিন সাবকल्চার তৈরি হয়, এই নতুনগুলি উত্থিত সমস্যার অনেকগুলি সমাধান করতে পারে না। ভাবার সময় নেই। ম্যানেজারকে সমস্ত কিছুর যত্ন নিতে হবে, তিনি প্রতিনিধি দিতে পারবেন না, কারণ তারা কীভাবে এবং সামান্য জানেন না কারণ যে ভিশন নেই এমন কর্মীরা জিজ্ঞাসা না করে কিছু সমাধান করেন না।
নিয়ন্ত্রণগুলি অনুপস্থিত অনুভূতিটি শুরু হয়, উত্পন্ন তথ্য যথেষ্ট নয়, সবকিছু ম্যানেজারের উপর নির্ভর করে, যিনি যুক্তিযুক্তভাবে সব কিছুতে পারেন না।
উত্সাহ পড়ে এবং কর্মীদের মালিকরা পৃথক হতে শুরু করে।
এই পর্যায়ে, পরিচালনকে "পেশাদারীকরণ" করা, মাঝারি পরিচালকদের উত্পন্ন করা এবং আকারে প্রসারিত এবং পূর্বে মালিকের নেতৃত্বে থাকা কৌশলগত ক্ষেত্রে অভিজ্ঞতার সাথে কর্মীদের অন্তর্ভুক্ত করা শুরু করা উচিত।
তৃতীয় পর্যায় - কিংডম
সাধারণত এই পর্যায়ে, পরিবেশগত পরিবর্তনের কারণে সংকট দেখা দেয় যখন ম্যানেজার পুরোপুরি অপারেশনাল হুইলটি দিতে না পারায় এবং এর বাইরে থেকে পরিচালনার জন্য নিজেকে উত্সর্গ করতে পারে।
দ্বিতীয় পর্যায়ে প্রয়োজনীয় পরিবর্তন না করা হলে সংস্থাগুলি সমস্যা সমাধানে ধারাবাহিকভাবে কাজ করে।
কর্মীরা ডেমোটিভেটেড এবং পরিচালকদের সাথে কোনও যোগাযোগ বা স্পষ্ট কৌশলগত উদ্দেশ্য নেই, তারা তাদের যা বলা হয় তা করার জন্য নিজেদের সীমাবদ্ধ করে এবং নিজেকে আবরণ করার চেষ্টা করে এবং সমস্যার জন্য দায়ী না হয়।
প্রতিষ্ঠাতার বাচ্চারা যখন রাজ্যগুলিতে প্রবেশ করে সেখানে উপস্থিত হয় যেখানে প্রত্যেকে তাদের নিজস্ব সংস্কৃতি অনুসারে পরিচালিত করার চেষ্টা করে এবং দ্বন্দ্বের প্রথম উত্সের লক্ষণগুলি উপস্থিত হয়, তখন একটি ভাগ্য দর্শনের অভাব হয়।
মধ্যম ব্যবস্থাপনা
আমি পিই মধ্যে মাঝারি ব্যবস্থাপনার সমস্যার বৈশিষ্ট্যগুলির একটি বিশেষ উল্লেখ করতে চাই।
আমার অভিজ্ঞতায়, সংস্থার প্রতিষ্ঠাতা (উদ্যোক্তারা) কঠোর পরিশ্রমী এবং এমন একটি সংস্থা তৈরি করতে সক্ষম যেখানে যেখানে আগে কিছুই ছিল না।
তবে তার বৈশিষ্ট্য রয়েছে যে তিনি নিজেই সবকিছু করেন, প্রতিনিধিদানে তাঁর গুরুতর অসুবিধা হয় এবং সাধারণত, তিনি চান যে জিনিসগুলি সম্পন্ন করা হোক, অন্য কেউ যদি তা করে, ঠিক যেমন করে। এর অর্থ হ'ল তিনি কখনও অন্যের কাজ নিয়ে সন্তুষ্ট হন না।
এই বৈশিষ্ট্যটি, যা সৃজনশীল পর্যায়ে অপরিহার্য, যখন কোম্পানী বড় হয় তখন বোঝা হয়ে যায়।
সাধারণভাবে, উদ্যোক্তারা ধারণার সামান্য অবদানের সাথে তাদের আজ্ঞাবহ কর্মীদের সাথে নিজেকে ঘিরে রাখে, তারাই তাদের সাথে আলোচনা করে না এবং তাদের যা বলা হয় তা করে।
যদি উদ্যোক্তা ব্যবসায়ী না হয়ে থাকেন তবে মধ্যম পরিচালকদের ভাগ্য হ'ল তারা জিজ্ঞাসাবাদ বা অবদান ছাড়াই যা করার আদেশ দেওয়া হয়েছে তা মেনে নেওয়া এবং করা, যা বেঁচে থাকার উপায়।
উদ্যোক্তাকে কাজের ফলাফলগুলি প্রতিনিধি এবং নিয়ন্ত্রণ করতে শিখতে হবে, কীভাবে তার চেয়ে কী বিষয়ে আরও মনোনিবেশ করা উচিত।
যদি এই পরিবর্তনটি না করা হয় তবে নিয়োগকর্তা নিজেই সেই ব্যক্তি যিনি কোম্পানির বৃদ্ধি ধীর করে দেন।
