নৈতিকতা এবং নেতৃত্বের শৈলী

ব্যবসায়িক নেতাদের আজকের অশান্ত বিশ্বে মৌলিকভাবে ফলাফল তৈরি করার জন্য বেছে নেওয়া হয়, তবে কোনও মূল্যে নয়, যা নেত্রীর ক্রিয়াতে একটি গুরুত্বপূর্ণ পরিবর্তনশীল, নীতিশাস্ত্রকে অন্তর্ভুক্ত করে। এই নিবন্ধটি প্রশ্নের জবাব দেয়: আমরা কেন ব্যবসায় জগতে যা করি? এবং এটি অর্জনের সেরা পদ্ধতি কী? আরোনসন (2001), ক্যালডওয়েল এট আল।, (2002), কোরাবিক (1990) এবং টার্নার এট আল।, (2002) গবেষণাপত্রগুলি থেকে বিশ্লেষণটি তৈরি করেছেন।

আমরা সংস্থাগুলিতে আমরা যা করি সে সম্পর্কে কেন এই প্রশ্নে সম্বোধন করা বোঝায় বোঝা যাচ্ছে যে কর্তাব্যক্তিরা ও কর্মচারীদের মধ্যে বিদ্যমান সম্পর্কের গতিশীলতার দিকে ঝুঁকছেন, তা করার মাধ্যমে নৈতিক দৃষ্টিকোণ চালু হয়। আওনসন (2001) দ্বারা উদ্ধৃত বোই (1991) প্রকাশ করেছেন যে "ফার্মটি একটি নৈতিক সম্প্রদায়", (পৃষ্ঠা 244), যদি এটি সত্য হয় তবে এর অর্থ এই যে ব্যবসায়ের পরিচালনা অবশ্যই নেতাদের সকলের স্বার্থ বিবেচনায় নিয়ে যেতে নেতৃত্ব করবে স্টেকহোল্ডাররা, এবং কেবল শেয়ারহোল্ডারদের নয়, বিশ্বব্যাপী বিভিন্ন বিজনেস স্কুলে আর্থিক পরিচালনা শেখানো হচ্ছে।

আজকের কর্পোরেট নেতাদের যদি তাদের অনুগামীদের আস্থা এবং আনুগত্য অর্জনের দাবিতে কাজ এবং সংস্থার সাফল্য বজায় রাখতে নৈতিক আচরণের পথে সমাজের সম্মান অর্জন করা হয়; তারপরে নৈতিক আচরণ একটি নৈতিক সংগঠন প্রতিষ্ঠার জন্য প্রয়োজনীয় শর্ত হয়ে ওঠে, যার ফলস্বরূপ নৈতিক নেতৃত্বের অনুশীলন প্রয়োজন, যেহেতু কেবল নেতৃত্বেরাই সেই সংস্থাটির নেতৃত্বদানকারী চেতনাকে সংজ্ঞায়িত ও প্ররোচিত করার লক্ষ্য অর্জন করেন। (আরনসন, 2001)

আরনসন (2001) অনুসারে নেতৃত্বের বিবর্তন বিভিন্ন পর্যায়ে গেছে:

1. প্রাথমিক ফোকাস, বিশ শতকের গোড়ার দিকে, কেবল নেত্রীর বৈশিষ্ট্য, শারীরিক বৈশিষ্ট্য এবং দক্ষতার উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করে; পরে, 1940-এর দশকে, জোর নেতৃত্বের স্টাইলে স্থানান্তরিত হয়, কারণ একটি ভাল নেতার সংজ্ঞা দেওয়ার জন্য বৈশিষ্ট্যগুলি অপর্যাপ্ত ছিল। পর্যায় দুটি ধারণার জন্ম হয়েছিল যেগুলি বিপরীত হয়ে শেষ হয়েছিল, কার্যের দিকে দৃষ্টিভঙ্গি এবং আন্তঃব্যক্তিক সম্পর্কের দিকে দৃষ্টিভঙ্গি, উত্পাদন বনামের আগ্রহের মধ্যে সংস্থাগুলির মধ্যে দ্বি-দ্বন্দ্ব সৃষ্টি করে vs মানুষ এবং সম্পর্কের প্রতি আগ্রহ, তারপরে 1960 এর দশকে জোর স্থানান্তরিত হয়েছিল এবং পরিস্থিতিগত বিশ্লেষণ চালু হয়েছিল কারণ নেতৃত্বের স্টাইলটি কার্যকারিতা নির্ধারণে অপর্যাপ্ত ছিল; তারপরে কোন পরিস্থিতিতে নেতৃত্ব কার্যকর বা অকার্যকর হতে পারে তার শর্ত বিশ্লেষণ করার জন্য প্রয়োজনীয়তাটি এগিয়ে দেওয়া হয়েছিল,এবং নেতারা যেভাবে সিদ্ধান্ত নেন তা নিয়েও আলোচনা হয়েছিল; একটি দীর্ঘমেয়াদী দৃষ্টিভঙ্গির বিকাশ এবং সংস্থার ভবিষ্যতের পরিচালনাকে উপেক্ষা করে এই পর্যায়ে ম্যানেজমেন্ট চিন্তাভাবনা এখনও প্রতিদিন পর্যবেক্ষণে মনোনিবেশ অব্যাহত রেখেছে, এ কারণেই তারা নেতৃত্বের কাছ থেকে প্রত্যাশাগুলির কোনও প্রতিক্রিয়া দেখায়নি; ১৯৮০ এর দশকে, একটি নতুন নেতৃত্বের দৃষ্টিভঙ্গি হাজির, যা নেতাদের ধারণাকে যথেষ্ট পরিবর্তন করেছিল এবং একটি নতুন মাইলফলক চিহ্নিত করেছে। গবেষকরা ব্যক্তিগত ক্যারিশমার উপর ভিত্তি করে নেতৃত্বের ঘটনাটি অন্বেষণে নিজেকে নিয়োজিত করেছিলেন, যা রূপান্তরকামী নেতৃত্ব এবং লেনদেনের নেতৃত্বের ধারণার জন্ম দেয়। সেই থেকে নেতৃত্বের সাহিত্যে পরামর্শ দেওয়া হয় যে ব্যবসায়ের নেতারা তাদের অনুসারীদের প্রভাবিত করার জন্য তিনটি উপায় রয়েছে:একটি দীর্ঘমেয়াদী দৃষ্টিভঙ্গির বিকাশ এবং সংস্থার ভবিষ্যতের পরিচালনাকে উপেক্ষা করে এই পর্যায়ে ম্যানেজমেন্ট চিন্তাভাবনা এখনও প্রতিদিন পর্যবেক্ষণে মনোনিবেশ অব্যাহত রেখেছে, এ কারণেই তারা নেতৃত্বের কাছ থেকে প্রত্যাশাগুলির কোনও প্রতিক্রিয়া দেখায়নি; ১৯৮০ এর দশকে, একটি নতুন নেতৃত্বের দৃষ্টিভঙ্গি হাজির, যা নেতাদের ধারণাকে যথেষ্ট পরিবর্তন করেছিল এবং একটি নতুন মাইলফলক চিহ্নিত করেছে। গবেষকরা ব্যক্তিগত ক্যারিশমার উপর ভিত্তি করে নেতৃত্বের ঘটনাটি অন্বেষণে নিজেকে নিয়োজিত করেছিলেন, যা রূপান্তরকামী নেতৃত্ব এবং লেনদেনের নেতৃত্বের ধারণার জন্ম দেয়। সেই থেকে নেতৃত্বের সাহিত্যে পরামর্শ দেওয়া হয় যে ব্যবসায়ের নেতারা তাদের অনুসারীদের প্রভাবিত করার জন্য তিনটি উপায় রয়েছে:একটি দীর্ঘমেয়াদী দৃষ্টিভঙ্গির বিকাশ এবং সংস্থার ভবিষ্যতের পরিচালনাকে উপেক্ষা করে এই পর্যায়ে ম্যানেজমেন্ট চিন্তাভাবনা এখনও প্রতিদিন পর্যবেক্ষণে মনোনিবেশ অব্যাহত রেখেছে, এ কারণেই তারা নেতৃত্বের কাছ থেকে প্রত্যাশাগুলির কোনও প্রতিক্রিয়া দেখায়নি; ১৯৮০ এর দশকে, একটি নতুন নেতৃত্বের দৃষ্টিভঙ্গি হাজির, যা নেতাদের ধারণাকে যথেষ্ট পরিবর্তন করেছিল এবং একটি নতুন মাইলফলক চিহ্নিত করেছে। গবেষকরা ব্যক্তিগত ক্যারিশমার উপর ভিত্তি করে নেতৃত্বের ঘটনাটি অন্বেষণে নিজেকে নিয়োজিত করেছিলেন, যা রূপান্তরকামী নেতৃত্ব এবং লেনদেনের নেতৃত্বের ধারণার জন্ম দেয়। সেই থেকে নেতৃত্বের সাহিত্যে পরামর্শ দেওয়া হয় যে ব্যবসায়ের নেতারা তাদের অনুসারীদের প্রভাবিত করার জন্য তিনটি উপায় রয়েছে:দীর্ঘমেয়াদী দৃষ্টিভঙ্গির বিকাশ এবং সংস্থার ভবিষ্যতের পরিচালনার বিষয়টি উপেক্ষা করা, যার কারণেই তারা নেতৃত্বের বিষয়ে প্রত্যাশাগুলির কোনও প্রতিক্রিয়া দেখায়নি; ১৯৮০-এর দশকে নেতৃত্বের একটি নতুন দৃষ্টিভঙ্গি হাজির হয়েছিল, যা নেতৃত্বের ধারণাকে যথেষ্ট পরিবর্তন করেছিল এবং একটি নতুন মাইলফলক চিহ্নিত। গবেষকরা ব্যক্তিগত ক্যারিশমার উপর ভিত্তি করে নেতৃত্বের ঘটনাটি অন্বেষণে নিজেকে নিয়োজিত করেছিলেন, যা রূপান্তরকামী নেতৃত্ব এবং লেনদেনের নেতৃত্বের ধারণার জন্ম দেয়। সেই থেকে নেতৃত্বের সাহিত্যে পরামর্শ দেওয়া হয় যে ব্যবসায়ের নেতারা তাদের অনুসারীদের প্রভাবিত করার জন্য তিনটি উপায় রয়েছে:দীর্ঘমেয়াদী দৃষ্টিভঙ্গির বিকাশ এবং সংস্থার ভবিষ্যতের ব্যবস্থাপনাকে অগ্রাহ্য করা, যার কারণেই এটি নেতৃত্বের বিষয়ে প্রত্যাশাগুলির কোনও প্রতিক্রিয়া দেখায়নি; ১৯৮০-এর দশকে নেতৃত্বের একটি নতুন দৃষ্টিভঙ্গি হাজির হয়েছিল, যা নেতৃত্বের ধারণাকে যথেষ্ট পরিবর্তন করেছিল এবং একটি নতুন মাইলফলক চিহ্নিত। গবেষকরা ব্যক্তিগত ক্যারিশমার উপর ভিত্তি করে নেতৃত্বের ঘটনাটি অন্বেষণে নিজেকে নিয়োজিত করেছিলেন, যা রূপান্তরকামী নেতৃত্ব এবং লেনদেনের নেতৃত্বের ধারণার জন্ম দেয়। সেই থেকে নেতৃত্বের সাহিত্যে পরামর্শ দেওয়া হয় যে ব্যবসায়ের নেতারা তাদের অনুসারীদের প্রভাবিত করার জন্য তিনটি উপায় রয়েছে:যা নেতার ধারণাটিকে যথেষ্ট পরিবর্তন করেছে এবং একটি নতুন মাইলফলক হিসাবে চিহ্নিত করেছে। গবেষকরা ব্যক্তিগত ক্যারিশমার উপর ভিত্তি করে নেতৃত্বের ঘটনাটি অন্বেষণে নিজেকে নিয়োজিত করেছিলেন, যা রূপান্তরকামী নেতৃত্ব এবং লেনদেনের নেতৃত্বের ধারণার জন্ম দেয়। সেই থেকে নেতৃত্বের সাহিত্যে পরামর্শ দেওয়া হয় যে ব্যবসায়ের নেতারা তাদের অনুসারীদের প্রভাবিত করার জন্য তিনটি উপায় রয়েছে:যা নেতার ধারণাটিকে যথেষ্ট পরিবর্তন করেছে এবং একটি নতুন মাইলফলক হিসাবে চিহ্নিত করেছে। গবেষকরা ব্যক্তিগত ক্যারিশমার উপর ভিত্তি করে নেতৃত্বের ঘটনাটি অন্বেষণে নিজেকে নিয়োজিত করেছিলেন, যা রূপান্তরকামী নেতৃত্ব এবং লেনদেনের নেতৃত্বের ধারণার জন্ম দেয়। সেই থেকে নেতৃত্বের সাহিত্যে পরামর্শ দেওয়া হয় যে ব্যবসায়ের নেতারা তাদের অনুসারীদের প্রভাবিত করার জন্য তিনটি উপায় রয়েছে:
   1. পরিচালন নেতৃত্ব, লেনদেনের নেতৃত্ব এবং রূপান্তরকামী নেতৃত্ব। (আরনসন, 2001)

নেতার দ্বারা অনুসরণ করা উদ্দেশ্যটি ব্যবহারের নেতৃত্বের ধরণকে সংজ্ঞায়িত করে। আরোনসন (2001) এগুলির প্রত্যেককেই বৈশিষ্ট্যযুক্ত করেছিল:

1. কার্যনির্বাহী নেতৃত্বের স্টাইলটি কার্য সম্পাদন বা সম্পর্কের ঝোঁক সম্পর্কিত পরিস্থিতিতে ব্যবহার করা হয়; লেনদেনের নেতৃত্বের মধ্যে নেতা এবং কর্মচারীর মধ্যে বিনিময় হয়, প্রত্যেকে প্রতিষ্ঠিত লক্ষ্য অর্জনের জন্য প্রতিপক্ষের কাছ থেকে কিছু প্রাপ্ত হয়, কৌশল হিসাবে নিয়ন্ত্রণ এবং নিরীক্ষণ ব্যবহার করে প্রয়োজনীয় ব্যবস্থা এবং সংস্থার একটি স্থিতিশীল প্রশাসন নিশ্চিতকরণ; এই কারণগুলির জন্য, কনজার এবং কানুনগো (1998) যুক্তি দেয় যে এটি নেতৃত্ব নয়, স্থিতাবস্থা রক্ষণাবেক্ষণ; y রূপান্তরকারী নেতা সহযোগীদের মনোভাব ও মূল্যবোধের পরিবর্তনকে উত্সাহিত করার চেষ্টা করে, ক্ষমতায়নকে কৌশল হিসাবে ব্যবহার করে, যা স্ব-কার্যকারিতা বৃদ্ধি করে এবং প্রতিটি সহযোগীর নেতৃত্বের দৃষ্টি অভ্যন্তরীণকরণকে সমর্থন করে।রূপান্তরকারী নেতা তার ব্যক্তিগত ক্যারিশমার জন্য স্বীকৃত এবং কারণ তার অনুসারী রয়েছে, এই কারণেই রূপান্তরকারী নেতা অবশ্যই সম্মিলিত স্বার্থের দিকে মনোনিবেশ করার জন্য অত্যন্ত মনোযোগী হতে হবে, কারণ অন্যথায় তিনি অজান্তেই ম্যাকিয়াভেলিয়ান, নরসিসিস্টিক এবং এর মধ্যে পড়ে যাবেন স্বৈরাচারী।

অ্যারনসন (2001) দ্বারা উদ্ধৃত বার্নস (1978) অনুসারে "রূপান্তরকারী নেতা নৈতিকভাবে লেনদেনকারী নেতার চেয়ে উচ্চতর" (পৃষ্ঠা 247), কারণ তিনি অন্যকে প্রভাবিত করতে দৃu়প্রত্যয় ব্যবহার করেন এবং এর উদ্দেশ্য নিয়ে মানুষকে ক্ষমতায়নে মনোনিবেশ করেন যে তাদের অনুগামীরা তাদের দৃষ্টিভঙ্গি, বিশ্বাস এবং মূল্যবোধগুলিকে সংশোধন করে তাদের মধ্যে স্ব-কার্যকারিতা এবং আত্মনিয়ন্ত্রণের অনুভূতি তৈরি করার চেষ্টা করে। (আরনসন, 2001) বিপরীত দিকে, লেনদেনকারী নেতা রয়েছেন, যিনি নেতৃত্বের দিকে মনোনিবেশ না করে পরিচালনার দিকে মনোনিবেশ করে, নিয়ন্ত্রণমূলক মনোভাব গড়ে তোলেন যা তাকে স্বৈরাচারী এবং জবরদস্তিতে সরাসরি লোকের দিকে পরিচালিত করে। নিয়ন্ত্রণ এবং আনুগত্যের উপর জোর দেওয়ার জন্য কানুনগো এবং মেন্ডোনকা (১৯৯ 1996) এ জাতীয় নেতা হলেন "অনুসারীদের ধ্বংস" ” অতএব, এই ধরণের নেতা নৈতিক হিসাবে দেখা হয় না।"নৈতিক নেতৃত্ব নেতার স্টাইলের উপর নির্ভর করে না, তবে যেভাবে তিনি তার মূল্যবোধ প্রকাশ করেন।" (আরনসন, 2001)

আচরণগুলি সঠিক বা ভুল কী তা নির্ধারণ করে সেটাই নৈতিকতা এবং নেতা নয় and এই মুহুর্তে, নীতিশাস্ত্র একটি অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করে কারণ এটি ব্যবসায়িক নেতাকে ব্যবসায়ের সাথে নৈতিকতার সাথে জড়িত থাকার দায়িত্ব দেয়, দুটি সমন্বিত দৃষ্টিভঙ্গির বিশ্লেষণের অধীনে, এটি একটি যা সাংস্কৃতিক indicatesতিহ্য নির্দেশ করে এবং তার অনুসন্ধানে অতীতকে কী দেখায় এবং ধর্মীয়; এবং অন্যটি, যা ভবিষ্যতের দিকে নজর দেয়, এমন সমাধানগুলি সন্ধানের চেষ্টা করে যা সকলের পক্ষে সবচেয়ে ইতিবাচক ফলাফলের দিকে নিয়ে যায়। (আরনসন, 2001)

সমসাময়িক বিশ্বের ব্যবসায়িক, সরকারী এবং বেসরকারী উভয় ক্ষেত্রেই নৈতিক বিবেচনায় নেওয়া তাদের ক্রিয়াকলাপ বিকাশের দাবি করে, এর উদাহরণ কর্পোরেট সামাজিক দায়বদ্ধতার শংসাপত্র, আইএসও 26000; বিবেচনাগুলি যা ব্যবসায়ী নেতাদের জন্য প্রয়োজনীয় আচরণে পরিণত হয়েছে এবং স্টেকহোল্ডারদের সাথে তাদের সম্পর্কের পরিবর্তন করেছে; এখন যদি তিনি তার সংস্থা সফল ফলাফল অর্জন করতে চান তবে তার অনুসরণকারীদের আস্থা এবং আনুগত্যের পাশাপাশি সাধারণভাবে সমাজের সম্মান অর্জন করা এখন ব্যবসায়ী নেতার উপর নির্ভর করে। অভ্যন্তরীণ এবং বহিরাগত গ্রাহকরা নেতার কাছ থেকে যে আচরণগুলির গুণমানগুলি দেখেন, এই কারণে আজকের ব্যবসায়িক নেতার অবশ্যই তার সহযোগীদের প্রতি প্রজেক্টের মানগুলি এবং তিনি যেভাবে এটি করছেন তার প্রতি মনোযোগী হতে হবে,তারাই বৃহত্তর কার্যকারিতা এবং দক্ষতার জন্ম দেয় এবং আনুগত্য তৈরি করে। (আরনসন, 2001)

_____________

একটি আকর্ষণীয় দৃষ্টিভঙ্গি, এখন পর্যন্ত যা বর্ণনা করা হয়েছে তার পরিপূরক করার জন্য, নীচের ভিডিও-পাঠে ভ্যালেন্সিয়া বিশ্ববিদ্যালয়ের অধ্যাপক ম্যানুয়েল গিলেন সরবরাহ করেছেন, যেখানে তিনি প্রশ্নের উত্তর দেওয়ার চেষ্টা করেন: নেতৃত্ব এবং নৈতিকতার মধ্যে কী সম্পর্ক? এবং কেন আমরা নেতাদের বিশ্বাস করি?

পূর্বে, নেতৃত্বটি যে পর্যায়ের মধ্য দিয়ে গেছে এবং কীভাবে এটি নৈতিকতার সাথে সম্পর্কিত হয়েছে তা নিয়ে আলোচনা হয়েছিল। ক্যালডওয়েল এট আল।, (২০০২) নৈতিক নেতৃত্বের জন্য একটি দৃষ্টান্তের প্রস্তাব করেছিলেন, যা বাস্তবতার পর্যবেক্ষণ এবং নেতার বাস্তবতাকে যে সংজ্ঞা দিয়েছিল তা থেকেই উদ্ভূত হয়। (ডি প্রী, 1989, পৃষ্ঠা 11, ক্যালডওয়েল এট আল দ্বারা উদ্ধৃত, 2002, পৃষ্ঠা 153)। নেত্রীর বাস্তবতার দর্শন, পাশাপাশি এটি উপলব্ধি করার তার দক্ষতা গভীর নৈতিক প্রভাব ফেলে; আপনার সংগঠনকে প্রভাবিত করে এমন বাস্তবতা কীভাবে নেতা বুঝতে পারে আপনাকে আরও কার্যকর নেতৃত্ব প্রদান করতে পারে এবং আপনার সংস্থার সাফল্যের জন্য কার্যকর পরিকল্পনা তৈরি করতে পারে।

বাস্তবতার চেহারাটিতে বেশ কয়েকটি বৈশিষ্ট্য থাকতে পারে, ক্যালডওয়েল এট আল।, (2002) চারটি সালিসের চিত্রের সাথে এগুলি উপস্থাপন করে:

1. প্রথম রেফারি কালো এবং সাদা বাস্তবতা দেখেন, সিদ্ধান্তগুলি সম্পূর্ণ এবং প্রধানত ফলাফলগুলিতে ফোকাস করে, আন্তঃব্যক্তিক সম্পর্ককে একপাশে রেখে; এই দৃষ্টির অধীনে, তথ্যগুলি মানুষের উপরে স্থাপন করা হয়, অর্থাৎ "সত্য" বাহ্যিকভাবে সংজ্ঞায়িত হয়, এটি দ্ব্যর্থহীন এবং অবিচ্ছেদ্য is এখানে কোনও নৈতিক দ্বন্দ্ব নেই, সবকিছুই বস্তুনিষ্ঠ থাকে। ফোকাসটি তার ফলাফল নির্বিশেষে নির্ভুলতা এবং উদ্দেশ্যমূলকতার অনুসন্ধানে। (ডোনাল্ডসন এবং ডারফি, ১৯৯৯) দ্বারা উদ্ধৃত (ক্যাল্ডওয়েল এট আল।, ২০০২, পি। ১৫৫); দ্বিতীয় রেফারি বাস্তবকে কেবল কালো ও সাদাটেই দেখেন না, ধূসরও দেখায়, এটি দেখায় যে এটি উন্মুক্ত, সুষম এবং যুক্তিসঙ্গত, কারণ এটি অনিচ্ছাকৃত ভুলকে স্বীকৃতি দেয় এবং উন্নতি করার চেষ্টা করে; এই নেতা "সত্য" থেকে শুরু করেন না,তবে এর সীমাবদ্ধতাগুলি স্বীকার করে, এটি বাহ্যিক বাস্তবতাকে যথাযথভাবে তার সক্ষমতা থেকে মূল্যায়নের চেষ্টা করে এবং মেনে চলার চেষ্টা করে। এই নেতা তার সহযোগীদের কাছ থেকে সামাজিক দূরত্ব বজায় রাখেন এবং কার্যক্ষমতাতে বস্তুনিষ্ঠতার গ্যারান্টি দেওয়ার জন্য সম্পর্কগুলি হ্রাস করেন। তাঁর ভূমিকাটি যতটা সম্ভব উদ্দেশ্যমূলক, ব্যবহারিক এবং নিখুঁত হতে হবে, তৃতীয় রেফারি বলেছেন যে বাস্তবতা সবসময় পরিষ্কার হয় না, তবে তার উপলব্ধি এত ভাল যে তিনি এটিকে কালো ও সাদাটে "দেখেন" এবং বিবেচনা করেছেন যে তার সরবরাহের লক্ষ্য রয়েছে চারপাশে বিশৃঙ্খল বিশ্বে আদেশ। নৈতিকভাবে, তিনি বিশ্বাস করেন যে বাস্তবতার দিকে তাকানোর জন্য তার লেন্সটি সঠিক। এটি তথ্যের ব্যাখ্যাকারী হিসাবে এর ভূমিকা গ্রহণ করে এবং বাস্তবতাটিকে তার উপলব্ধি, সংজ্ঞা এবং মানগুলি অনুসারে ঘোষণা করে, স্পষ্টভাবে তার ব্যক্তিগত যোগ্যতা এবং তার প্রত্যক্ষ করার অধিকারকে ধরে নিয়েছে,গেমের নিয়মগুলি নিয়ন্ত্রণ এবং সংজ্ঞায়িত করে যা অন্যকে নিয়ন্ত্রণ করে। তিনি সর্বদা তার যোগ্যতা এবং স্বচ্ছতার উপর জোর দেন, এমন বৈশিষ্ট্য যা তিনি বিশ্বাস করেন যে তিনি প্রচুর পরিমাণে রয়েছেন। তার ইচ্ছা দৃ to় করার অধিকার তার অন্যের "ক্ষমতা" র অধিকারের অধিকারকে বোঝায় (গ্রাহাম, 1998) এবং অনুমান করে যে তাঁর কর্তৃত্বকে মূল্য দেওয়া হয়েছে, এবং নির্দেশনা এবং দিকনির্দেশনা দেওয়ার তার উদ্দেশ্যটি স্বীকৃত হবে। আপনার নিজস্ব ব্যক্তিগত মানদণ্ডের ভিত্তিতে, আপনি নৈতিকভাবে সঠিক আচরণের সংজ্ঞা দিন। সঙ্কটের সময়ে এটি দরকারী, সমস্যাটি হ'ল আপনার উপলব্ধি অনুসারে সর্বদা উপস্থিত হওয়ার সংকট থাকে। তার দুর্বলতা অন্যের উপর তার শ্রেষ্ঠত্বের মৌলিক অনুমানের মধ্যে অন্তর্ভুক্ত, এবং তার অনুমান যে তার মূল্যবোধের ভিত্তিতে তার উপলব্ধি আরোপের অধিকার রয়েছে; চতুর্থ রেফারি ধূসর এবং জটিল বাস্তবতা দেখেন এবং স্বীকৃতি দেন যে তার নিজস্ব উপলব্ধিযোগ্য ক্ষমতা অপ্রচলিত,এবং তিনি সচেতন যে তাঁর উপলব্ধিগুলি এমন এক নৈতিক মূল্যবোধের দ্বারা প্রভাবিত হয় যা সংশ্লিষ্ট সকলের মঙ্গলকে গভীর প্রতিশ্রুতি দেয়। এটি জনগণের পরিস্থিতিগত এবং আধ্যাত্মিক চাহিদা, সংস্থা এবং বাহ্যিক অবস্থার পরিবেশন করতে প্রতিশ্রুতিবদ্ধ। তিনি বাস্তবকে জটিল এবং অনিশ্চিত বলে মনে করেন। একটি জটিল এবং বিভ্রান্তিকর বিশ্বের প্রসঙ্গে, এটি দিকনির্দেশনা সরবরাহ করে। সমাধানগুলির সন্ধানের বিষয়ে, তিনি সংবেদনশীল, অভিযোজ্য, নমনীয় এবং ক্রমাগত শিখছেন। এটি সহযোগীদের তাদের দায়িত্ব, সিদ্ধান্ত গ্রহণের কর্তৃত্ব প্রদান এবং জবাবদিহি করার মাধ্যমে ক্ষমতায়নের চেষ্টা করে। বিশ্বাস করে যে সাংগঠনিক এবং ব্যক্তিগত সম্পর্কগুলি গুরুত্বপূর্ণ এবং এটি সমাধানের সন্ধান করে যা আন্তঃআযোগীকরণ এবং ন্যায্য পদ্ধতিগুলি প্রতিফলিত করে।তিনি বিশ্বাস করেন যে সমস্ত মানুষের মহান অন্তর্নিহিত মূল্য রয়েছে এবং এটি মৌলিক গুরুত্বের। তৃতীয় সালিশকারী যখন "পাওয়ার ওভার" চেয়েছেন, তখন চতুর্থ সালিশী "সাথে" ক্ষমতা "চেয়েছেন কারণ তিনি বিশ্বাস করেন যে সংহত সমাধানগুলির অনুসন্ধান অনুসন্ধানে সংশ্লিষ্ট সকলের জন্য একটি নতুন এবং আরও ভাল বাস্তবতা তৈরি করতে সহায়তা করে। এই রেফারি পরিস্থিতির প্রয়োজন অনুসারে নমনীয় হওয়ার ক্ষমতা বজায় রেখে তাঁর প্রজ্ঞা এবং জ্ঞান থেকে উপকার পেতে পারে এমন পরিস্থিতিতে মূল্যবোধ যুক্ত করে। এর অসুবিধাগুলি এই সত্যের মধ্যে রয়েছে যে অংশগ্রহণকারীদের স্বার্থ বিরোধিত হতে পারে।কারণ তিনি বিশ্বাস করেন যে সংহত সমাধানগুলির অনুসন্ধান অনুসন্ধানটি সমস্ত স্টেকহোল্ডারদের জন্য একটি নতুন এবং আরও ভাল বাস্তবতা তৈরি করতে সহায়তা করে। এই রেফারি পরিস্থিতির প্রয়োজন অনুসারে নমনীয় হওয়ার ক্ষমতা বজায় রেখে তাঁর প্রজ্ঞা এবং জ্ঞান থেকে উপকার পেতে পারে এমন পরিস্থিতিতে মূল্যবোধ যুক্ত করে। এর অসুবিধাগুলি এই সত্যের মধ্যে রয়েছে যে অংশগ্রহণকারীদের স্বার্থ বিরোধিত হতে পারে।কারণ তিনি বিশ্বাস করেন যে সংহত সমাধানগুলির অনুসন্ধান অনুসন্ধানটি সমস্ত স্টেকহোল্ডারদের জন্য একটি নতুন এবং আরও ভাল বাস্তবতা তৈরি করতে সহায়তা করে। এই রেফারি পরিস্থিতির প্রয়োজন অনুসারে নমনীয় হওয়ার ক্ষমতা বজায় রেখে তাঁর প্রজ্ঞা এবং জ্ঞান থেকে উপকার পেতে পারে এমন পরিস্থিতিতে মূল্যবোধ যুক্ত করে। এর অসুবিধাগুলি এই সত্যের মধ্যে রয়েছে যে অংশগ্রহণকারীদের স্বার্থ বিরোধিত হতে পারে।

চারটি সালিসি মডেল আমাদের নেতাদের ব্যক্তিগত উপলব্ধিগুলির গুরুত্ব এবং তাদের ব্যক্তিগত পরিকল্পনা কীভাবে তারা বিশ্বকে দেখায় তাতে প্রভাব ফেলতে দেয় identify এই মডেলটি অতিরিক্তভাবে আমাদের সংস্থাগুলির মধ্যে আমরা যা করি তার সাথে আমরা কী সন্ধান করছি তা বুঝতে সহায়তা করে। অন্যদিকে, সেনজে এবং শেইইন (1997) পাঁচটি বিশ্বাসের মডেল প্রস্তাব করেছিলেন যা সাংগঠনিক সংস্কৃতির মূল উপাদান, এবং সাধারণত সংগঠনের নেতা / প্রতিষ্ঠাতা থেকে প্রাপ্ত from এই বিশ্বাসগুলির মধ্যে নিজের সম্পর্কে, অন্যদের সম্পর্কে, অতীত সম্পর্কে, বর্তমান বাস্তবতা এবং ভবিষ্যতের সম্পর্কে বিশ্বাস অন্তর্ভুক্ত রয়েছে; এবং তারা নেতাদের এবং সংস্থাগুলিতে মূল্যবোধের ভিত্তি। এই বিশ্বাসগুলি বোঝা মূল মূল্যবোধের নৈতিক কাঠামোর একটি পরিষ্কার দৃষ্টিভঙ্গি সরবরাহ করে।

ক্যালডওয়েল এট আল।, (2001) প্রস্তাব করেছিলেন যে চতুর্থ সালিশী তার নিজস্ব আগ্রহের থেকে উর্ধ্বে পরিষেবা বোধের কারণে এবং অন্যের মঙ্গল কামনার জন্য তাঁর নৈতিক নেতৃত্ব অনুশীলনের জন্য পছন্দসই মডেল। বাটলারের উদাহরণ অনুসরণ করে, চতুর্থ সালিশী হলেন একজন চাকর নেতা, (জিভোভান্নি, 1992, ক্যালডওয়েল এট আল।, 2001, পৃষ্ঠা 160) দ্বারা উদ্ধৃত, গভীর অন্তর্নিহিত মূল্যবোধ দ্বারা অনুপ্রাণিত এবং একটি অন্তর্নিহিত সামাজিক চুক্তি দ্বারা পরিচালিত। (ডোনাল্ডসন এবং ডানফি, 1993, সেলডওয়েল এট আল দ্বারা উদ্ধৃত, 2001, পৃষ্ঠা 161)।

শেষ অবধি, কোহলবার্গ (১৯69৯, ১৯ 1976) নৈতিক জ্ঞানীয় বিকাশের তিনটি পর্যায়ে প্রস্তাব করেছিলেন: (ক) পূর্ব-প্রচলিত নৈতিক যুক্তি শাস্তি থেকে বাঁচার আনুগত্যকে জোর দেয়, (খ) প্রচলিত যুক্তি আচরণকে নির্দেশ দেওয়ার জন্য আইন ও নিয়ম ব্যবহার করে, এবং (গ) প্রচলিত উত্তর পরবর্তী সিদ্ধান্ত গ্রহণে সর্বজনীন যুক্তি নীতিগুলি ব্যবহার করে ing নৈতিক যুক্তির এই তিনটি স্তরকে কম নৈতিক যুক্তি থেকে উচ্চ নৈতিক যুক্তিতে রূপান্তর হিসাবে সংশ্লেষিত করা যেতে পারে। ক্যালডওয়েল এট আল দ্বারা চালিত সমীক্ষার ফলাফল। (2001) নৈতিক যুক্তি এবং রূপান্তরকারী নেতৃত্বের মধ্যে, পূর্বে বৈশিষ্ট্যযুক্ত, দেখিয়েছিলেন যে উচ্চ পর্যায়ের নৈতিক যুক্তিযুক্ত নেতারা উচ্চতর রূপান্তরকামী নেতৃত্বের আচরণের বৈশিষ্ট্য প্রকাশ করে,যে নেতারা নিম্ন স্তরের নৈতিক যুক্তিযুক্ত; প্রাক-প্রচলিত স্তরের নৈতিক যুক্তিযুক্ত নেতারা কম রূপান্তরীয় নেতৃত্ব দেখিয়েছিলেন। এটি লক্ষণীয় যে লেনদেনের নেতৃত্বের আচরণের আচরণ নেতার নৈতিক যুক্তির স্তরের মধ্যে পৃথক নয়। রূপান্তরকারী নেতৃত্ব এবং নৈতিক যুক্তির উচ্চ স্তরের মধ্যে পাওয়া এই প্রাথমিক সমিতিগুলি নেতৃত্বের প্রশিক্ষণে নৈতিক বিকাশের উপর কেন্দ্রীভূত একটি নৈতিক শিক্ষার অন্তর্ভুক্তির দিকে পরিচালিত করেছিল (বাটারফিল্ড, ট্র্যাভিও, এবং ওয়েভার, 2000; রেস্ট, 1994; টমাস, ১৯৯ 1997), ক্যালডওয়েল এট আল দ্বারা উদ্ধৃত, 2001, পৃষ্ঠা 310)।যে লেনদেনের নেতৃত্বের আচরণগুলি নেতার নৈতিক যুক্তির স্তরের মধ্যে পার্থক্য রাখে না। রূপান্তরকারী নেতৃত্ব এবং নৈতিক যুক্তির উচ্চ স্তরের মধ্যে পাওয়া এই প্রাথমিক সমিতিগুলি নেতৃত্বের প্রশিক্ষণে নৈতিক বিকাশের উপর কেন্দ্রীভূত একটি নৈতিক শিক্ষার অন্তর্ভুক্তির দিকে পরিচালিত করেছিল (বাটারফিল্ড, ট্র্যাভিও, এবং ওয়েভার, 2000; রেস্ট, 1994; টমাস, ১৯৯ 1997), ক্যালডওয়েল এট আল দ্বারা উদ্ধৃত, 2001, পৃষ্ঠা 310)।যে লেনদেনের নেতৃত্বের আচরণগুলি নেতার নৈতিক যুক্তির স্তরের মধ্যে পার্থক্য রাখে না। রূপান্তরকারী নেতৃত্ব এবং নৈতিক যুক্তির উচ্চ স্তরের মধ্যে পাওয়া এই প্রাথমিক সমিতিগুলি নেতৃত্বের প্রশিক্ষণে নৈতিক বিকাশের উপর কেন্দ্রীভূত একটি নৈতিক শিক্ষার অন্তর্ভুক্তির দিকে পরিচালিত করেছিল (বাটারফিল্ড, ট্র্যাভিও, এবং ওয়েভার, 2000; রেস্ট, 1994; টমাস, 1997, ক্যালডওয়েল এট আল দ্বারা উদ্ধৃত, 2001, পৃষ্ঠা 310)।ক্যালওয়েল এট আল দ্বারা উদ্ধৃত, 2001, p। 310)।ক্যালওয়েল এট আল দ্বারা উদ্ধৃত, 2001, p। 310)।

ব্যক্তিদের নৈতিক জ্ঞানীয় বিকাশের পর্যায়ে প্রবর্তন বুঝতে পেরেছিল, নির্দিষ্ট নেতারা কেন একরকম বা অন্যভাবে আচরণ করে এবং তাদের সহযোগীদের সাথে সম্পর্ককে উল্লেখযোগ্যভাবে চিহ্নিত করেছে, নেতৃত্বের সামনে যে বিবর্তন রয়েছে সে অবস্থা অনুসারে নৈতিক জ্ঞানীয় বিকাশে। উচ্চ স্তরের নৈতিক যুক্তি এবং নেত্রীর রূপান্তরমূলক আচরণের সাথে ব্যক্তিদের মধ্যে ইতিবাচক সম্পর্কটি এই ধরণের নেতার জন্য বিকাশ এবং বিকাশের পথ দেখায় যে সংস্থাগুলির মধ্যে পরিবর্তন আনার ক্ষমতা এবং ক্ষমতা রাখে।

শেষ অবধি, প্রাথমিক প্রশ্নের বিশ্লেষণে আরও একটি বিশ্লেষণের পরিবর্তনশীল প্রবর্তিত হয়: আমরা যা করি তা কেন করব?, এবং এটি যৌন ভূমিকা এবং নেতৃত্বের দৃষ্টিভঙ্গির সাথে সম্পর্কিত। কোরাবিক (১৯৯০) পোস্ট করেছেন যে যৌন পার্থক্যের উপর ভিত্তি করে নেতৃত্বের কৌশলগুলি মহিলাদের জন্য অসুবিধাজনক ছিল এবং এর বিপরীতে প্রস্তাব করা হয়েছিল যে অ্যান্ড্রোগেনাস ম্যানেজমেন্ট গ্রহণ করা উচিত যা নারীদের স্টেরিওটাইপের বিরূপ প্রভাবকে কাটিয়ে উঠতে দেয়। কর্মক্ষেত্রে বশীভূত হয়ে, যখন তিনি কোনও সংস্থায় যে কোনও পদে নেতার ভূমিকা পালন করেন। অধিকন্তু, এটি নিশ্চিত করেছে যে নেতৃত্বের অবস্থান দখলকারী এবং একই রকম কার্য সম্পাদনকারী পুরুষ এবং মহিলাদের উপর পরিচালিত গবেষণায় ব্যক্তিত্ব বা নেতৃত্বের শৈলীতে, অনুপ্রেরণা বা কার্যকারিতার মধ্যে কোনও পার্থক্য নেই;এমনকি অভিজ্ঞতার দ্বারা সম্ভাব্য পার্থক্য, শিক্ষা, বয়স, পেশার ধরণ এবং প্রতিষ্ঠানের মধ্যে স্তর অদৃশ্য হয়ে যায়। তবে, এই পদগুলিতে অধিষ্ঠিত মহিলারা সাধারণ মহিলাদের তুলনায় বেশি পুরুষালি বৈশিষ্ট্য দেখানো হয়েছে। বহু বছরের জন্য নেতৃত্বের দিকে সংস্থাগুলিতে লিঙ্গগত পার্থক্য বিদ্যমান স্টেরিওটাইপগুলিকে প্রাধান্য দিয়েছে, সমাধানের চেয়ে সমস্যা তৈরি করে।

এই পার্থক্যের জবাবে বার্ন (১৯ 197৪) কোরাবিক দ্বারা উদ্ধৃত (১৯৯৯) একটি বৈকল্পিক পথ দেখিয়েছিল, যা যৌন পার্থক্যগুলি কাটিয়ে উঠতে পেরেছিল এবং বলেছিল যে পুরুষতন্ত্র এবং নারীত্বের ধারণাগুলি উভয় লিঙ্গ, নর এবং উভয়ের মধ্যেই এম্বেড রয়েছে। পুরুষদের মধ্যে মেয়েলি গুণাবলীর চেয়ে বেশি পুংলিঙ্গ থাকে এবং তদ্বিপরীত। এই বিষয়ে, গবেষণা চালানো হয়েছে যে দেখিয়েছে যে:

1. জৈবিক দৃষ্টিভঙ্গি - পুরুষ, মহিলা - যখন পুরুষতান্ত্রিকতা ব্যক্তি - পুরুষ এবং / অথবা মহিলা - ক্ষেত্রে কার্য-ভিত্তিক নেতৃত্বের পক্ষে অগ্রাধিকার পায়, তার চেয়েও যৌন ভূমিকা ওরিয়েন্টেশন নেতৃত্বের শৈলীর একটি ভাল ভবিষ্যদ্বাণী; এবং যখন ব্যক্তিজীবনে নারীত্ব বিরাজমান, তখন অগ্রাধিকার সামাজিক-সংবেদনশীল ভূমিকার দিকে ঝুঁকায়: উভয় ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্যযুক্ত অ্যান্ড্রোগেনাস ব্যক্তিরা উভয় প্রকারের নেতৃত্ব গ্রহণ করতে সক্ষম; পুরুষকে নির্ধারণ করা কার্যকেন্দ্রিক নেতৃত্বকে বোঝায় না, বা মহিলা হয়ে সামাজিক-সংবেদনশীলমুখী নেতৃত্বকে বোঝায় না। (কোরাবিক, 1990) তার পর থেকে অধ্যয়নগুলি দেখিয়েছে যে "কার্যকরী ও মনোভাবের ক্ষেত্রে সবচেয়ে কার্যকরী পরিচালকরা হবেন" (কোরাবিক, 1990, পৃষ্ঠা 288)।

ব্যক্তিদের মধ্যে নারীত্ব সহযোগিতা, যোগাযোগের ক্ষেত্রে উন্মুক্ততা, অনুভূতির সংবেদনশীলতা, বিকাশ এবং আস্থায় সমর্থন (এডি, 1980, কোরাবিক, ১৯৯০, পৃষ্ঠা ২৮৯ দ্বারা উদ্ধৃত); এই বৈশিষ্ট্যগুলি কার্যকর নেতৃত্বের ক্ষেত্রে উল্লেখযোগ্য অবদান রাখে (লুথানস, 1986, কোরাবিক, ১৯৯০ দ্বারা উদ্ধৃত) এবং ম্যানেজার হিসাবে পরিবেশন করা পুরুষ ও মহিলাদের জন্য অপরিহার্য হয়ে ওঠে। যে ব্যক্তিরা, পুরুষ এবং মহিলা, তাদের প্রতিদিনের পরিচালনায় এই মেয়েলি বৈশিষ্ট্যগুলিকে গুরুত্ব দেয় না তারা নিম্ন স্তরের কাজের সন্তুষ্টি রিপোর্ট করে এবং প্রায়শই উন্নত পদে উন্নীত হয় না, কারণ তারা অত্যধিক প্রতিযোগিতামূলক এবং কেবলমাত্র কার্যনির্ভর are; এ কারণেই তারা আরও বেশি পুংলিঙ্গ বৈশিষ্ট্য বিকাশ করে এবং তাদের সহযোগীদের দ্বারা সংবেদনশীল, ঠান্ডা এবং অহঙ্কারী হিসাবে উপলব্ধি করা হয়।

পরিশেষে, গবেষণায় দেখা গেছে যে পুরুষ এবং মহিলারা যারা যৌন ভূমিকা - স্ত্রীলিঙ্গ এবং পুরুষতত্বের সাথে সামঞ্জস্য করেন - তাদের সহযোগীদের দ্বারা যারা করেন না তাদের চেয়ে আরও ইতিবাচকভাবে মূল্যায়ন করা হয়। (কোরাবিক, 1990)

আমরা যদি নিবন্ধের প্রাথমিক প্রশ্নগুলিতে ফিরে যাই তবে এটি উপসংহারে পৌঁছে যেতে পারে যে:

1. অভ্যন্তরীণ এবং বহিরাগত গ্রাহকরা, যারা কোম্পানির সাফল্যে সবচেয়ে বেশি আগ্রহী তাদের পক্ষে সমস্ত সম্ভাব্য মাত্রায় সুফল অর্জনের জন্য আমরা ব্যবসায় জগতে যা করি তা করি; এটি অর্জনের সর্বোত্তম পদ্ধতিটি রূপান্তরকামী নেতাদের সাথে, উচ্চতর স্তরের নৈতিক যুক্তিযুক্ত, এবং নৈতিক নেতৃত্ব এবং অন্যের মঙ্গলকে প্রতিশ্রুতিবদ্ধ সহ তাদের নিজস্ব আগ্রহের উর্ধ্বে পরিষেবাটির উচ্চ বুদ্ধি।

তথ্যসূত্র

• আরনসন, ই। (2001)। নেতৃত্ব শৈলী এবং নৈতিক দৃষ্টিভঙ্গি একীকরণ। কানাডিয়ান জার্নাল অফ অ্যাডমিনিস্ট্রেটিভ সায়েন্সস, 18 (4), 244-256। ক্যালডওয়েল, সি।, বিছাফ, এসজে, এবং কারি, আর (2002)। চারজন আম্পায়ার: নৈতিক নেতৃত্বের দৃষ্টান্ত। জার্নাল অফ বিজনেস এথিক্স, 36 (1/2), 153-163. কোরাবিক, কে। (1990)। অ্যান্ড্রোগিনি এবং নেতৃত্বের স্টাইল। জার্নাল অফ বিজনেস এথিক্স, 9 (4,5), 283-292. টার্নার, এন।, বার্লিং, জে।, এপিট্রপাকি, ও। বুচার, ভি।, এবং মিলনার, সি। (2002)। রূপান্তরিত নেতৃত্ব এবং নৈতিক যুক্তি। প্রয়োগযুক্ত মনস্তত্ত্ব জার্নাল, 87 (2), 304-311।

___________

পরিশেষে, কয়েকটি ভিডিও-পাঠ যা সংস্থাগুলিতে এবং তাদের প্রধান বৈশিষ্ট্যগুলির মধ্যে সবচেয়ে স্বীকৃত নেতৃত্বের শৈলী সংক্ষেপে বর্ণনা করে।