সময়গুলি দেওয়া, আমি মনে করি নিম্নলিখিত পাঠ্যগুলি বিশেষত যারা নেতৃত্বের ভূমিকা দখল করে তাদের মধ্যে বেশ কার্যকর হতে পারে।
লিন্ডা হোল, দুটি প্রতিষ্ঠানের শক্তিশালী কৌশলগত পরিবর্তন প্রক্রিয়াতে পরামর্শক হিসাবে অংশ নেওয়ার অভিজ্ঞতা থেকে, একটি জনস্বাস্থ্য পরিষেবা এবং অন্যটি একটি বেসরকারী ব্যাংকের সাথে সম্পর্কিত, এমন একটি মডেল প্রস্তাব করেছিলেন যা পরিবর্তনের প্রক্রিয়া পরিচালিত করতে এবং পরিচালনা করতে সহায়তা করে প্রত্যাশিত দ্বন্দ্ব, বোঝা এবং জড়িতদের প্রতিক্রিয়া প্রত্যাশা।
চাটুকার থেকে স্পয়লার: সাংগঠনিক পরিবর্তনের প্রতিক্রিয়া (1)। লিন্ডা হোয়েলে।
ব্যাঙ্কে এবং স্বাস্থ্যসেবা উভয় ক্ষেত্রেই কর্মীরা এবং সিনিয়র ম্যানেজমেন্ট টিম পরিবর্তনের জন্য বিভিন্ন প্রতিক্রিয়া দেখিয়েছিল যা দেখে মনে হয়েছিল যে এটি বিভিন্ন গোষ্ঠীর মধ্যে এবং শ্রমিক এবং পরিচালন দলের মধ্যে দ্বন্দ্বের কারণ।
বিভিন্ন প্রতিক্রিয়া একটি ধারাবাহিকতায় উপস্থাপন করা যেতে পারে:
সাংগঠনিক পরিবর্তন এবং এর পরিণতি
চাটুকার সাড়া। শব্দটি পরিবর্তনের প্রতিক্রিয়া বর্ণনা করে যা প্রতিবিম্বের সাথে সঙ্গতি ছাড়াই নিঃশর্ত সমর্থন হিসাবে দেখা যেতে পারে। এই শব্দটি একই সংস্থার মধ্যে অন্যদের আচরণকে কিছু লোক অনুধাবন করে এবং প্রকাশ করেছিল তা ক্যাপচার করে। উদাহরণস্বরূপ, নেতৃত্বের অধীনতা হিসাবে; বা এছাড়াও, এমন কিছু পরিচালকের কথা উল্লেখ করে, যারা কেবল তাদের নিজস্ব স্বার্থ অনুসন্ধান করেছিল।
সুতরাং, এক ক্ষেত্রে শীর্ষ পরিচালনার আচরণকে পরিবর্তনের বিষয়ে চাটুকার হিসাবে বর্ণনা করা যেতে পারে। এই ক্ষেত্রে, সংগঠনটি নতুন আইনী প্রয়োজনীয়তার সাথে খাপ খাইয়ে নিতে পরিচালিত পদ্ধতিতে পরিবর্তন আনার জন্য দায়ী শীর্ষস্থানীয় ব্যবস্থাপনা, প্রস্তাবিত পরিবর্তনের সাথে একমত হয়েছেন। তবে, দেখে মনে হয়েছিল যে তারা পরিবর্তন সম্পর্কে শ্রমিকদের থাকতে পারে এমন কোনও চ্যালেঞ্জ বা সমালোচনা শুনতে চান না। শীর্ষস্থানীয় ব্যবস্থাপনার পরিবর্তনগুলি কীভাবে কার্যকর হবে এবং কীভাবে এটি সম্পাদন করতে হবে সে সম্পর্কে তাদের মতামতগুলি সংশোধন করতে নারাজ বলে মনে হয়েছে। শ্রমিকদের উপর এর প্রভাব কী হতে পারে তা বিবেচনা না করেই তারা এই পরিবর্তনটি চালিত করতে দৃ determined় প্রতিজ্ঞ ছিলেন।
ইতিবাচক প্রতিশ্রুতিবদ্ধ প্রতিক্রিয়া। এই গোষ্ঠীর লোকেরা পরিবর্তনের জন্য ইতিবাচক সমর্থন দিয়েছিল। তাদের মনোভাব অংশগ্রহণমূলক ছিল এবং তারা কার্যকরভাবে কীভাবে তারা প্রভাব ফেলতে পারে এবং তাদের বাস্তবায়নে সহায়তা করতে পারে সে সম্পর্কে তারা সৃজনশীলভাবে চিন্তা করেছিল।
নেতিবাচক-আপোষজনক প্রতিক্রিয়া। তারা এমন লোক যারা নীতিগত পরিবর্তনের বিরুদ্ধে ছিল এবং তারা এর বিরোধিতা করার কারণ প্রস্তাব করেছিল।
সাবোটিউর প্রতিক্রিয়া। শব্দটি এমন এক ধরনের আচরণের বর্ণনা দেয় যেখানে ব্যক্তি বা গোষ্ঠী অজ্ঞান করে পরিবর্তনকে ব্যর্থ করার চেষ্টা করে। উদাহরণস্বরূপ, আলোচনার গোষ্ঠীগুলি (2) শেষ করার প্রচেষ্টা বা প্যাসিভ অ-অংশগ্রহণমূলক মনোভাবের মাধ্যমে through
চাটুকার প্রতিক্রিয়া পরিবর্তনের চরম সমর্থন এবং ক্ষতিকারক প্রতিক্রিয়ার চূড়ান্ত প্রতিরোধের প্রতিনিধিত্ব করে, তবুও তারা এগুলির মধ্যে একই রকম হয় যে প্রতিরোধের উত্সটি মনে হয় যে এই সমস্ত লোক সংগঠনে তাদের ব্যক্তিগত বেঁচে থাকার বিষয়ে ভয়-ভিত্তিক উদ্বেগ প্রকাশ করেছিল।
অপর দুটি প্রকার, কম চরম, পরিবর্তনের জন্য সমর্থন ডিগ্রির উপর নির্ভর করে এবং বিশেষত লোকেরা ব্যক্তিগতভাবে প্রস্তাবিত পরিবর্তনের পক্ষে সমর্থন করে কিনা তার উপর নির্ভর করে বিভিন্ন প্রতিক্রিয়া দেখায়।
অভিজ্ঞতা দেখিয়েছিল যে মানুষের মধ্যে একটির থেকে অন্যের প্রতিক্রিয়া থেকে "সরানোর" সম্ভাবনা রয়েছে। উদাহরণস্বরূপ, ব্যাঙ্কে পরিবর্তন প্রক্রিয়াটির প্রাথমিক পর্যায়ে কিছু লোক নেতিবাচক-প্রতিশ্রুতিবদ্ধ প্রতিক্রিয়া বজায় রেখেছিল। যাইহোক, সিইও যখন তাদের উদ্বেগকে ভয়েস করা থেকে বাঁচায়, তারা একধরনের নাশকতার প্রতিক্রিয়া তৈরি করে। বিপরীতে, স্বাস্থ্যসেবা পরিবর্তনের প্রক্রিয়া চলাকালীন, এক ধরণের নেতিবাচক-আপোসযুক্ত প্রতিক্রিয়াযুক্ত ব্যক্তিরা কোনও নাশকতার ধরণের প্রতি তাদের প্রতিক্রিয়া পরিবর্তন করতে পারেনি কারণ প্রস্তাবিত পরিবর্তনের বিরুদ্ধে তাদের উদ্বেগ এমনকি বিরোধিতা প্রচার করার সুযোগ দেওয়া হয়েছিল।
একইভাবে, ইতিবাচক-আপোষযুক্ত ধরণের প্রতিক্রিয়াযুক্তদের মধ্যে চরম চাটুকার অবস্থার দিকে যাওয়ার সম্ভাবনা ছিল। সুতরাং, স্বাস্থ্যসেবাতে সিনিয়র পরিচালনার মনোভাব পরিবর্তনের প্রতি ইতিবাচক ছিল এবং তারা একধরনের সুবিধার্থী এবং "পরামর্শমূলক" নেতৃত্ব দিয়ে প্রক্রিয়াটি শুরু করার প্রত্যয় ব্যক্ত করেছিলেন। যাইহোক, যখন তারা কর্মীদের তীব্র বিরোধিতার সাথে সাক্ষাত করেছিলেন, তারা স্বীকার করেছেন যে তারা আরও স্বৈরাচারী হয়ে উঠেছে এবং পরিবর্তনগুলি আরোপের চেষ্টা করেছিল। তার প্রতিক্রিয়া দেখে মনে হয়েছে একটি ইতিবাচক-প্রতিশ্রুতিবদ্ধ থেকে চাটুকার ধরণের হয়ে উঠেছে। ব্যাংকের মানবসম্পদ পরিচালকেরও একই বিবর্তন ছিল।
উভয় ক্ষেত্রেই চাটুকার প্রতিক্রিয়া কর্মচারী এবং পরিচালকদের মধ্যে আচরণের একটি বিজ্ঞপ্তিপূর্ণ ধরণে ফিরে খাওয়ানো হয়েছিল: উদাহরণস্বরূপ, এটি কর্মচারীদের কাছে মনে হয়েছিল যে ম্যানেজাররা স্বার্থপরভাবে তাদের পক্ষে যাওয়ার জন্য পরিবর্তনের (চাঞ্চল্যকর প্রতিক্রিয়া) চাপিয়ে দিচ্ছিল নিজস্ব কর্মজীবন, তাদের প্রতি ক্রম ও শত্রুতা বাড়ানো। কর্মীদের এ জাতীয় শত্রুতা প্রদর্শন করে, পরিচালকরা কর্মচারীদের সাথে যোগাযোগ এবং যোগাযোগ এড়িয়ে প্রতিক্রিয়া জানান। যার ফলস্বরূপ, এই ধরনের চাটুকার পরিচালনা প্রতিক্রিয়ার কর্মচারীদের প্রাথমিক ধারণাটি কেবল দৃ rein়তর করা হয়নি, বরং তাদের মনোভাবকে নেতিবাচক-প্রতিশ্রুতিবদ্ধ প্রাথমিক থেকে অন্য একজন বিলোপকারীকে বদলে গেছে বলে মনে হয়।
আরও দেখা গেছে যে পরিবর্তনের সাথে জড়িত লোকদের যদি তাদের উদ্বেগ প্রকাশ করার সুযোগ দেওয়া হয়, তবে পরিবর্তনের প্রতি বিপর্যয়কর মনোভাবের চেয়ে গঠনমূলক বজায় রাখার তাদের সম্ভাবনা অনেক বেশি ছিল।
যা সন্ধান করা হয়েছে তা বিবেচনা করে, এই যুক্তিযুক্ত হতে পারে যে সিনিয়র ম্যানেজাররা যদি কোনও কর্মীদের যোগাযোগ করার, জড়িত হওয়ার এবং কোনও ধরণের প্রক্রিয়া আকারে পরিবর্তনের প্রতিশ্রুতি দেয় যা তাদের পরিবর্তনের প্রতি প্রতিক্রিয়া ব্যক্ত করার সুযোগ দেয়, তবে তা ইতিবাচক হোক বা না নেতিবাচক, এবং চাটুকার বা নাশকতার প্রতিক্রিয়া দিকে "চলমান" সম্ভাবনা হ্রাস।
এটি মনে রাখা গুরুত্বপূর্ণ যে প্রতিটি প্রাপ্তবয়স্ক যে উদ্বেগ-উত্পন্ন পরিস্থিতির মুখোমুখি হয় (এবং সম্ভাব্য পর্যাপ্ত পরিমাণে একটি সাংগঠনিক পরিবর্তন হয়) গঠনমূলক অবস্থান থেকে অন্য এক বিপর্যয়কর অবস্থানেও সাময়িকভাবে স্থানান্তরিত করার ক্ষমতা রাখে।
উভয় ক্ষেত্রেই প্রমাণ ছিল যে কিছু লোক তাদের উদ্বেগের কথা বলার সুযোগ দেওয়ার পরেও চূড়ান্ত পদে থেকে যায়। এই ব্যক্তিরা তাদের সমস্ত উদ্বেগ সংগঠনের ব্যক্তিগত বেঁচে থাকার দিকে মনোনিবেশ করেছিলেন বলে মনে হয়েছিল।
উপরের সমস্তটি এটি দেখায় যা দেখা যাচ্ছে, পরিবর্তনের মুখোমুখি, পরিবর্তনের জন্য প্রতিটি ব্যক্তির সহজাত ক্ষমতা, সাংগঠনিক পরিবর্তনের জন্য ব্যক্তিগত সহায়তার ডিগ্রি এবং চূড়ান্ত ফলাফলের মনোভাবের মধ্যে একটি সংযোগ রয়েছে। এই ধারণাটি নিম্নলিখিত গ্রাফিক মডেলের বিকাশের দিকে পরিচালিত করেছিল:
সাংগঠনিক পরিবর্তন এবং এর পরিণতি
উপসংহারে, দুটি ক্ষেত্রে প্রাপ্ত ফলাফলগুলি সাংগঠনিক পরিবর্তন প্রক্রিয়ায় নিম্নলিখিত হিসাবে ব্যবহার করা যেতে পারে:
- প্রতিক্রিয়ার ধারাবাহিকতা মডেল হিসাবে ব্যবহার করুন যখন লোকেরা কীভাবে নেতিবাচক প্রতিক্রিয়া দেখায় তাদের জন্য সুযোগের প্রস্তাব দেয় - তাদের উদ্বেগ প্রকাশ করার জন্য প্রতিশ্রুতিবদ্ধ, তাদের আরও প্রতিবিম্বিত এবং গঠনমূলক একটিতে যেতে দেয় যা উত্তরের দিকে প্রবণতা হ্রাস করে পরিবর্তনের বিষয়বস্তু ও প্রয়োগের ক্ষেত্রে মূল্যবান অবদান রাখার জন্য এবং র্যাডিকালাইজেশনের প্রবণতা হ্রাস করার জন্য ইতিবাচক-প্রতিশ্রুতিবদ্ধ প্রতিক্রিয়াযুক্ত ব্যক্তিদের অনুমতি দিন। পরিবর্তন এজেন্টদের (পরিচালক-কর্মচারী-পরামর্শদাতাদের) মেনে নিতে সহায়তা করুন যে ক্ষমতা রয়েছে এমন লোকেরা পরিবর্তন সীমাবদ্ধ এবং চূড়ান্ত অবস্থান থেকে সরানো হবে না: চাটুকার - নাশকতা।
আমরা এখন আমরা উপস্থাপন করা কিছু সিদ্ধান্তের বাস্তব উদাহরণ দেখাব ।
এটি স্বাভাবিক এবং প্রত্যাশিত যে একটি উল্লেখযোগ্য সাংগঠনিক পরিবর্তন কর্মীদের মধ্যে অভ্যন্তরীণ দ্বন্দ্ব সৃষ্টি করবে। পাঠ্যটি উদাহরণ হিসাবে বর্ণনা করবে, যদিও এটি কিছুটা পুরাতন ছিল, তার নায়কটির গল্পের স্বাক্ষরকারী শক্তি দ্বারা এটি বেছে নেওয়া হয়েছে এবং কারণ এটি কোনও পরিচালনা ব্যবস্থাকে পরিবর্তনের প্রক্রিয়া দ্বারা সৃষ্ট অস্বস্তি পরিচালনার বাইরে কীভাবে করতে পারে, তা প্রচার এবং নেতৃত্ব দেওয়ার জন্য এর সুবিধা গ্রহণ করতে পারে ।
বোলম্যান এবং ডিল (২০০৩) ১৯ in৯ সালে কীভাবে প্রতিযোগিতামূলক অস্থিতিশীল ক্ষতির প্রতিক্রিয়া হিসাবে সিনিয়র ম্যানেজমেন্ট মিটিংয়ে কোডাকের তৎকালীন সিইও কলবি চ্যান্ডলার একটি আলটিমেটাম চালু করেছিলেন: তাদের একটি মৌলিক পরিবর্তন দরকার ছিল বা সংস্থাটি বিনষ্ট হয়েছিল বিলুপ্ত করা।
শীর্ষস্থানীয় ব্যবস্থাপনা, সম্মতিযুক্ত কৌশলগত সিদ্ধান্ত এবং পরিবর্তন প্রক্রিয়াটির প্রাথমিক অভিযানের ভিত্তিতে সিদ্ধান্ত নিয়েছে যে সমস্ত কর্মচারী সক্রিয়ভাবে তার সংশোধন ও বাস্তবায়নে অংশ নেবে।
100 বছরের মধ্যে কোডাকের প্রথম স্ট্রাকচারাল ওভারহল সমস্ত কর্মচারীদের জন্য একটি সভায় ঘোষণা করা হয়েছিল। প্রাথমিক পরিবর্তনগুলি পরীক্ষামূলক ছিল এবং ছয় মাসের মধ্যে তাৎপর্যপূর্ণ পরিবর্তন ঘটবে তা নিশ্চিত করে প্রভাবটি হ্রাস পেয়েছিল।
এটি কর্মীদের স্থানীয় কাজের শর্ত অনুসারে রূপান্তর মডেল করার সুযোগ দিয়েছে to পরিবর্তনের কারণগুলি পরিষ্কারভাবে ব্যাখ্যা করা হয়েছিল এবং পরিচালন দ্বারা আরও জোরদার করা হয়েছিল।
অন্যান্য পরিবর্তনগুলির মধ্যে বেশ কয়েকটি বিভাগ কাঠামোগত পর্যালোচনার ফলাফল হিসাবে আবির্ভূত হয়েছিল। এর মধ্যে অন্যতম, ব্ল্যাক অ্যান্ড হোয়াইট, জিম ফ্রাংগোসকে পরিচালক ছিলেন।
পরিবর্তনগুলি কার্যকর করার আগে, 1989 জুড়ে, জিম ফ্রাংগোস পরিকল্পনা অনুসারে পরিবর্তিত কর্মীদের প্রতিক্রিয়া শোনার জন্য একাধিক বৈঠকের পরিকল্পনা করেছিলেন। এগুলি তার ছাপগুলি:
“সভাগুলির প্রথমটি আমার প্রত্যাশার চেয়ে অনেক খারাপ ছিল। যদিও আমি নিজেকে সবচেয়ে খারাপের জন্য hadাল দিয়েছি, আগ্নেয়গিরির মতো যে পরিমাণ ক্রোধ ও শত্রুতা ছড়িয়েছিল তা আমাকে অবাক করে দিয়েছিল। অনেকে কোম্পানিকে বাঁচানোর জন্য ম্যানেজমেন্টের আরও মরিয়া প্রচেষ্টা সম্পর্কে সন্দেহজনক এবং সম্পূর্ণ অবিশ্বস্ত ছিল। কেউ কেউ নিশ্চিত হয়েছিলেন যে শীর্ষস্থানীয় ব্যবস্থাপনার দুর্বল সামর্থ্যের জন্য এরা বধ্যভূমি ছিল। সুতরাং সভাটির প্রথম মাসে আমি পরিবর্তন প্রক্রিয়া এবং এর ফলে যে পরিবর্তনগুলি আসবে সেগুলি বিক্রি করার চেষ্টা করার সময় আমি নিজেকে জীবিত চামড়া হওয়ার পদত্যাগ করেছি ”"
পরে, ১৯৯০ সালে, তাঁর অভ্যন্তরীণ বৃত্তের বিপরীতে ফ্রান্সগোস তাকে জিজ্ঞাসাবাদ করেছিলেন যে তিনি কোনও মাসোশিস্ট কিনা, তিনি দ্বিতীয় দফার আয়োজন করেছিলেন যা এখন আনুষ্ঠানিকভাবে লাস চার্লাস ডিরেক্টাস নামে পরিচিত। ফ্র্যাংগোস জানতেন যে এই পরিবর্তনগুলি সংঘটিত হওয়া সত্ত্বেও, কর্মীদের ক্ষোভ থেকেই যায়। তিনি নেতৃত্বাধীন 1,500 কর্মচারীদের 25 অধিবেশনে তিনি খুঁজে বের করার বিষয়ে লোককে খুব কম চিন্তিত করেছেন, সংস্থার সমস্যার সমাধানের অংশ হতে পারে কীভাবে জিনিস চলছে এবং তারা কী করতে পারে তা জানার বিষয়ে আরও আগ্রহী।
দু'বছর পরে বিভাগটি প্রতিষ্ঠিত অর্থনৈতিক লক্ষ্যগুলি ছাড়িয়ে গিয়েছিল, কোডাকের সবচেয়ে লাভজনক বিভাগ এবং কাজ করার জন্য সেরা স্থানগুলির মধ্যে একটি হিসাবে ভূষিত হয়েছিল। (বোলম্যান এবং ডিল, 2003)
ফ্র্যাংগোস কী করেছিল?
তিনি কর্মীদের মধ্যে অস্বস্তি বুঝতে পেরেছিলেন এবং এটিকে প্রাকৃতিক এবং বোধগম্য হিসাবে স্বীকৃতি দিয়েছিলেন। তিনি বুঝতে পেরেছিলেন, যদিও সম্ভবত তিনি এ সম্পর্কে পুরোপুরি অবগত নন, তাদের যন্ত্রণা ও ক্রোধ প্রকাশ করার জন্য তাদের একটি জায়গার (জায়গা এবং একটি সময়) প্রয়োজন ছিল। সংস্থার কর্তৃপক্ষ হিসাবে তিনি তাদের "তাদের প্রতিদিনের রুটিন ছেড়ে" এবং সেই যন্ত্রণায় "বমি" করতে ব্যয় করার অনুমতি দিয়েছিলেন।
প্রথম দফার বৈঠকের সময়, ফ্র্যাঙ্গোসের নিজের দ্বারা আক্রান্ত হওয়া আক্রমণ থেকে নিজেকে ন্যায়সঙ্গত বা নিজেকে রক্ষার জন্য যুক্তিসঙ্গত চেষ্টা না করার ক্ষমতা ছিল। তিনি, যিনি কর্মচারীদের জন্য "ঘৃণ্য ব্যবস্থাপনার" প্রতীক এবং ব্যক্ত করেছিলেন, সমস্ত সমালোচনা এড়িয়েছিলেন এবং যা প্রয়োজনীয় ছিল, তার পরিচালনার ভূমিকা ধরে নিয়ে, "পালাতে" ছাড়াই তা গ্রহণ করেছিলেন। এটি তাদেরকে এমন একটি মডেল সরবরাহ করেছিল যার সাথে সংস্থাটি এবং কর্মীরা নিজেরাই নিমজ্জিত অনিশ্চয়তার মুখোমুখি হয়েছিল: যদি তারা দৃ remained় থাকে, এবং তাদের দায়িত্ব থেকে পালিয়ে না যায় (প্রয়োজনীয় পরিবর্তন গ্রহণ সহ) সংস্থাটি এবং নিজেরাই, তারা বাঁচতে পারে। উপরের সকলেই তাকে তার দলের বিপক্ষে নেতা হিসাবে আরোপিত করেছিলেন।
এইভাবে তিনি এমন একটি রূপান্তরকে নেতৃত্ব দিয়েছিলেন যা জড়িতদের বেশিরভাগ অংশীদারদের পরিবর্তনের জন্য পরিণত করেছিল এবং তার সংগঠনটিকে তার উদ্দেশ্যগুলি সফলভাবে সম্পন্ন করতে পরিচালিত করেছিল।
অনেক সময়, একজন পরিচালক, ফ্রাংগোস যা করেছিলেন তার বিরোধিতা করে, তার লোকদের মধ্যে যে যন্ত্রণা উপেক্ষা করেছিল তা বোঝায় এবং মনে করে যে এটিকে অস্বীকার করলে তা দ্রবীভূত হবে।
আমার কাছে মনে হয়, খুব প্রায়ই, এই অস্বীকৃতি ইচ্ছাকৃত নয়, তবে মানুষ এবং ম্যানেজারের নিজের অস্বস্তি কীভাবে পরিচালনা করতে হবে তা না জানার পণ্য, এত উদ্বেগ খুব ভয়ঙ্কর হতে পারে! আমি বিশ্বাস করি যে এই নিবন্ধটি বিকল্পগুলির অস্তিত্ব প্রদর্শনে ভূমিকা রাখে যা লোকদের অনুভূতি বিবেচনা করে সংগঠন এবং পরিচালকের উপর অর্পিত কাজের জন্য আরও কার্যকর।
পাদটিকা
- লিন্ডা হোয়েল (2004)। সাইকোফ্যান্ট থেকে সাবট্যুর-রেপোনস থেকে অর্গ্যাশনাল চেঞ্জ পর্যন্ত, পৃষ্ঠের নীচে কাজ করা। লন্ডন। এড। কর্ণাক জাভিয়ার ফিদালগো অনুবাদ করেছেন, নিষ্কাশন করেছেন এবং অভিযোজিত করেছেন। কর্মচারীদের একটি ভয়েস দেওয়ার জন্য এবং উদ্দিষ্ট পরিবর্তনের প্রক্রিয়াটি সহজ করার জন্য গ্রুপ তৈরি করেছে author লেখক সামাজিক, নৈতিক, নৈতিক অগ্রাধিকার ইত্যাদিকে বোঝায়। প্রতিটি ব্যক্তির কাছ থেকে পরিবর্তনের দ্বারা প্রচারিত প্রত্যাশিত ফলাফলটি এই ব্যক্তিগত পছন্দগুলির সাথে একত্রিত বা বিপরীত হতে পারে GB জিবিলম্যান এবং টিই ডিল। সংস্থাগুলি পুনঃনির্মাণ করা হচ্ছে। অধ্যায় 18, পৃষ্ঠা 385 এবং seq। এড। জোসে-বাস। (2003) জাভিয়ার ফিদালগো ফার্নান্দেজ অনুবাদ করেছেন, নিষ্কাশন করেছেন এবং রূপান্তর করেছেন।
