নেতৃত্ব দানিয়েল গোলম্যান দ্বারা প্রদান করে

সাম্প্রতিক গবেষণাটি পরামর্শ দেয় যে সেরা পরিচালনাকারীরা বিভিন্ন ম্যানেজমেন্ট স্টাইলের বিস্তৃত ব্যবহার করে - প্রত্যেকটি নিজস্ব সুযোগে সবচেয়ে উপযুক্ত মুহুর্তে। অভিনয়ে এ জাতীয় নমনীয়তা অনুশীলন করা কঠিন, তবুও এটি মূল্যবান। এবং কি ভাল, আপনি এটি করতে শিখতে পারেন।

আপনি যদি কোনও গ্রুপের পেশাদারদের জিজ্ঞাসা করেন “ সেরা নেতারা কী করেন? এবং, উত্তরগুলি সাধারণত সবচেয়ে বিচিত্র প্রকৃতির হয়। ভাল নেতারা কৌশল নির্ধারণ করেন; দলকে উদ্বুদ্ধ করা; তারা একটি মিশন বিকাশ; কর্পোরেট সংস্কৃতি তৈরি করুন। যাইহোক, যখন জিজ্ঞাসা করা হয় "সেরা নেতাদের কী করা উচিত?" গ্রুপটি যদি অভিজ্ঞ পেশাদারদের সমন্বয়ে গঠিত হয় তবে উত্তরটি সর্বসম্মত হতে পারে: নেত্রীর মূল লক্ষ্যটি ফলাফল অর্জন করা।

যদি "কী" পরিষ্কার হয় তবে "কীভাবে" তেমন হয় না। যাদুবিদ্যার রেসিপিটির অনুসন্ধান যা তাদের লোকদের সর্বোত্তমরূপে উত্সাহিত করার জন্য নেতাদের কী করতে এবং কী করা উচিত তা ব্যাখ্যা করে। সাম্প্রতিক সময়ে, এই রহস্য একটি নতুন বাজারের কুলুঙ্গিকে প্ররোচিত করেছে: আক্ষরিক অর্থে কয়েক হাজার "নেতৃত্ব বিশেষজ্ঞ" তাদের কেরিয়ার পরীক্ষা-নিরীক্ষা ও প্রশিক্ষণ পরিচালকদের বিকাশ করেছেন, যার লক্ষ্য লক্ষ্যভিত্তিক লক্ষ্য অর্জনে সক্ষম পেশাদার তৈরি করা - তারা কৌশলগত, আর্থিক, সাংগঠনিক বা তিনটির সংমিশ্রণ।

তবুও, অনেক ব্যক্তি এবং সংস্থা তাদের প্রয়োজনীয় নেতৃত্বের যথেষ্ট সন্ধান করতে পারে না। এর একটি কারণ হ'ল খুব সাম্প্রতিককাল অবধি এমন কোনও বৈধ গবেষণা হয়নি যা নেতৃত্বের আচরণগুলি যথাযথভাবে প্রদর্শন করে যা ইতিবাচক ফলাফলের সাথে যুক্ত। নেতৃত্ব বিশেষজ্ঞরা তাদের অভিজ্ঞতা, উপসংহার এবং প্রবৃত্তিগুলির ভিত্তিতে পরামর্শ দেন offer কখনও কখনও কী এই টিপস মধ্যে থাকে; কখনও না।

এত কিছুর পরেও, বিশ্বব্যাপী 20,000 এরও বেশি নির্বাহীর ডাটাবেস থেকে নির্বাচিত 3,871 আধিকারিকের একটি এলোমেলো নমুনার ভিত্তিতে হে / ম্যাকবার পরামর্শকের নতুন গবেষণা কার্যকর নেতৃত্বের রহস্য উন্মোচন করতে দীর্ঘ পথ পাড়ি দিয়েছে। । এই গবেষণাটি ছয়টি স্বতন্ত্র নেতৃত্বের শৈলীর শনাক্ত করেছে, যার প্রতিটিই সংবেদনশীল বুদ্ধিমত্তার একটি পৃথক উপাদানের মধ্যে রয়েছে। এই শৈলীগুলি পৃথকভাবে বিশ্লেষণ করা হয়েছে বলে মনে হয় যে সংস্থা, বিভাগ বা দলের কাজের পরিবেশে সরাসরি এবং বাস্তব প্রভাব ফেলেছে এবং এর আর্থিক ফলাফলগুলি ঘটাচ্ছে। এবং সম্ভবত সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ আবিষ্কার: গবেষণা ইঙ্গিত দেয় যে যে নেতারা সেরা ফলাফল অর্জন করেন তারা কেবল কোনও নির্দিষ্ট নেতৃত্বের স্টাইলে নির্ভর করে না,পরিবর্তে, তারা ব্যবসায়ের পরিস্থিতির উপর নির্ভর করে সুরেলা এবং স্নাতক - একটি নির্দিষ্ট সময়ের মধ্যে এই স্টাইলগুলির বেশিরভাগ ব্যবহার করার ঝোঁক।

স্টাইল এবং গল্ফ ক্লাবগুলির মধ্যে সাদৃশ্য তৈরি করা যেতে পারে যা কোনও পেশাদার মাঠে নিয়ে আসে। পুরো ম্যাচ জুড়ে, প্লেয়ারটি গর্তের বৈশিষ্ট্যের ভিত্তিতে ক্লাবগুলি বেছে নেয়। কখনও কখনও আপনার সিদ্ধান্ত আরও কঠিন, কিন্তু বেশিরভাগ ক্ষেত্রে এটি স্বয়ংক্রিয় হয়। খেলোয়াড়টি চ্যালেঞ্জটি অনুভব করে, তিনি দ্রুত সঠিক সরঞ্জামটি বের করেন এবং কমনীয়তার সাথে ব্যবহার করেন। উচ্চ-প্রভাবের নেতারা একইভাবে কাজ করেন।

ছয় নেতৃত্বের শৈলী কি কি? প্রতিদিন কাজের জায়গাটিতে ব্যবহৃত লোকদের জন্যও অবাক হওয়ার কিছু নেই। প্রকৃতপক্ষে, প্রতিটি শৈলী, নাম এবং একটি সংক্ষিপ্ত সংজ্ঞা অনুসারে, এমন কেউ শোনাবে যা নেতৃত্ব দেয়, নেতৃত্ব দেয়, বা আমাদের বেশিরভাগ ক্ষেত্রে যেমন উভয়ই করে। আধ্যাত্মিক নেতারা তাত্ক্ষণিকভাবে সম্মতি দাবি করেন demand নেতৃত্বদানকারী নেতারা তাদের লোকদের তাদের দৃষ্টিভঙ্গির দিকে চালিত করেন। অনুমোদিত নেতারা তাদের মানুষের সাথে সংবেদনশীল সম্পর্ক এবং সুরেলা সম্পর্ক গড়ে তোলেন। অংশগ্রহনকারী নেতারা অংশগ্রহণের মাধ্যমে sensক্যমত্য তৈরি করে। অনুকরণীয় নেতারা তাদের দলের কাছ থেকে শ্রেষ্ঠত্ব এবং স্বায়ত্তশাসন আশা করেন। এবং প্রশিক্ষণ নেতারা তাদের লোকদের ভবিষ্যতের জন্য বিকাশ করে।

এক মুহুর্তের জন্য চিন্তা করে নিশ্চয়ই এমন কোনও সহকর্মী যিনি এই স্টাইলগুলির মধ্যে একটির ব্যবহার ও প্রতীকী হন। অবশ্যই আপনি কমপক্ষে একটি ব্যবহার। এই নতুন গবেষণাটি তখন যা সরবরাহ করে তা হ'ল কর্মের জন্য জড়িত। প্রথমত, এটি বিভিন্ন নেতৃত্বের শৈলীগুলি কার্য সম্পাদন এবং ফলাফলগুলিকে কীভাবে প্রভাবিত করে তার বিশদ ব্যাখ্যা সরবরাহ করে। দ্বিতীয়ত, কোনও পরিচালক কখন এবং কীভাবে তার স্টাইল পরিবর্তন করবেন তা সনাক্ত করার জন্য এটি স্পষ্ট ইঙ্গিত দেয়। এটি বিভিন্ন স্টাইল ব্যবহার করার সময় নমনীয়তার গুরুত্বকেও হাইলাইট করে। অধ্যয়নের আর একটি নতুনত্ব হ'ল সংবেদনশীল বুদ্ধিগুলির একটি পৃথক উপাদানগুলির সাথে প্রতিটি শৈলীর সম্পর্ক।

স্টাইলসের প্রভাব পরিমাপ করা

গবেষণাটি সংবেদনশীল বুদ্ধিমত্তার দিকগুলি ব্যবসায়ের ফলাফলের সাথে যুক্ত করার পরে দশ বছরেরও বেশি সময় পেরিয়ে গেছে। প্রয়াত হার্ভার্ড বিশ্ববিদ্যালয়ের মনোবিজ্ঞানী, প্রয়াত ডেভিড ম্যাককেলল্যান্ডের সন্ধান পাওয়া গেছে যে ছয় বা আরও বেশি সংবেদনশীল বুদ্ধি দক্ষতার ভিত্তিতে নেতৃত্বদানকারী নেতারা তাদের সহকর্মীদের তুলনায় তাদের কাজে আরও কার্যকর ছিলেন যারা তাদের প্রদর্শন করেন নি। উদাহরণস্বরূপ, আপনি যখন কোনও আন্তর্জাতিক খাদ্য ও পানীয় সংস্থায় বিভাগীয় পরিচালকদের পারফরম্যান্সের দিকে নজর রেখেছিলেন, আপনি দেখতে পেয়েছেন যে এই দক্ষতার ভিত্তিটি দেখিয়েছেন এমন নেতাদের মধ্যে ৮ 87% তাদের বার্ষিক বোনাস দ্বারা তৃতীয় সর্বাধিক বৃদ্ধি পেয়েছে, প্রাপ্ত ব্যবসায়িক ফলাফলগুলিতে। আরও কী, এর বিভাগগুলি অর্জন করেছে, গড় বাজেটের উপরে 15% থেকে 20% ফলাফল।সংবেদনশীল বুদ্ধি উপাদানগুলির অভাব ছিল এমন পরিচালকরা খুব কমই বাৎসরিক পারফরম্যান্স পর্যালোচনাগুলিতে দুর্দান্ত স্কোর অর্জন করেছিল এবং তাদের বিভাগগুলি প্রত্যাশিত ফলাফলের তুলনায় কমিয়েছে, বাজেটের আওতায় গড়ে 20%।

আমাদের গবেষণার লক্ষ্য নেতৃত্ব এবং সংবেদনশীল বুদ্ধি, জলবায়ু এবং কর্মক্ষমতা ধারণার মধ্যে সম্পর্ক সম্পর্কিত আমাদের দৃষ্টি বিস্তৃত করার লক্ষ্যে ছিল। হ্য / ম্যাকবারের মেরি ফন্টেইন এবং রুথ জ্যাকবসের নেতৃত্বে ম্যাককল্ল্যান্ডের সহকর্মীদের একটি দল হাজার হাজার পরিচালকের ডেটা অধ্যয়ন করেছিল, নির্দিষ্ট আচরণ এবং জলবায়ুর উপর প্রভাবগুলির প্রতি বিশেষ মনোযোগ দেয়। কীভাবে প্রতিটি ব্যক্তি তাদের সরাসরি সহযোগীদের অনুপ্রাণিত করে? আপনি পরিবর্তন উদ্যোগ / সংকট পরিস্থিতি পরিচালনা করেছেন? এটি আমাদের বিশ্লেষণের পরবর্তী পর্যায়ে ছিল যে আমরা ছয়টি নেতৃত্বের স্টাইলগুলির প্রত্যেককে প্রভাবিত করে এমন বিভিন্ন সংবেদনশীল বুদ্ধিমত্তার ক্ষমতা সনাক্ত করতে সক্ষম হয়েছি। আপনি কোন স্তরের স্ব-নিয়ন্ত্রণ ও সামাজিক দক্ষতা প্রদর্শন করেন? নেতা কি উচ্চ বা নিম্ন স্তরের সহানুভূতি দেখায়?

দলটি তাদের জলবায়ু সনাক্ত করতে প্রতিটি পরিচালকের প্রত্যক্ষ প্রভাবের বৃত্তটি মূল্যায়ন করে। "জলবায়ু" নিরাকার পরিভাষা নয়। মূলত মনস্তাত্ত্বিক জর্জ লিটউইন এবং রিচার্ড স্ট্রিংগার দ্বারা সংজ্ঞায়িত এবং পরে ম্যাককেল্যান্ড এবং তার সহকর্মীদের দ্বারা নতুন সংজ্ঞা দেওয়া হয়েছে, এটি ছয়টি মূল কারণকে বোঝায় যা কোনও সংস্থার কাজের পরিবেশকে প্রভাবিত করে: নমনীয়তা - কর্মীদের মনে হয় যে স্বাধীনতার ডিগ্রী তারা বহন করে আমলাতন্ত্র ছাড়াই উদ্ভাবন করা; প্রতিষ্ঠানের প্রতি তাদের দায়িত্ববোধ; তাদের জন্য নির্ধারিত মান স্তর; তাদের পারফরম্যান্সের বিষয়ে তারা যে মতামত এবং মূল্যায়ন পান তা অনুভূতি যে উপযুক্ত এবং তারা যথেষ্ট পরিমাণে পুরস্কৃত হয়েছে; সংগঠনের লোকেরা এর লক্ষ্য এবং মূল্যগুলি সম্পর্কে যে স্পষ্টতা দিয়েছে; এবং অবশেষে, একটি সাধারণ উদ্দেশ্য প্রতিশ্রুতি স্তর।

আমরা দেখেছি যে ছয় নেতৃত্বের শৈলীর প্রতিটি জলবায়ু পরিবর্তনশীলের উপর একটি পরিমাপযোগ্য প্রভাব রয়েছে। (আরও তথ্যের জন্য, অ্যাঙ্কেক্সটি দেখুন "আসুন দানাগুলিতে আসুন: জলবায়ু পরিবর্তনের উপর নেতৃত্বের স্টাইলগুলির প্রভাব")। পরে, যখন আমরা আর্থিক ফলাফল - বিক্রয়, উপার্জন বৃদ্ধি, দক্ষতা এবং লাভজনকতার উপর জলবায়ুর প্রভাব বিশ্লেষণ করি তখন আমরা দুজনের মধ্যে প্রত্যক্ষ সম্পর্ক খুঁজে পাই। জলবায়ুকে ইতিবাচকভাবে প্রভাবিত করে এমন স্টাইলগুলি ব্যবহার করে এমন নেতারা অন্যদের চেয়ে আর্থিকভাবে ভাল সম্পাদন করেছিলেন performed এই কারণে, আমরা বলতে চাইছি না যে সাংগঠনিক জলবায়ু একমাত্র ফ্যাক্টর যা কার্য সম্পাদনকে প্রভাবিত করে। অর্থনৈতিক পরিস্থিতি এবং বাজার অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ।তবুও আমাদের বিশ্লেষণ ইঙ্গিত দেয় যে জলবায়ু প্রাপ্ত ফলাফলগুলির এক তৃতীয়াংশকে ব্যাখ্যা করতে পারে, এবং এরকম একটি প্রভাব ফ্যাক্টর এড়াতে কেবল শক্তিশালী।

শৈলীর বিবরণ

পরিচালকরা ছয় নেতৃত্বের শৈলী ব্যবহার করেন, তবুও তাদের মধ্যে কেবলমাত্র চারটি জলবায়ু এবং ফলাফলের উপর ধারাবাহিকভাবে ইতিবাচক প্রভাব ফেলে। আমরা নেতৃত্বের প্রতিটি স্টাইলকে বিস্তারিতভাবে দেখতে যাচ্ছি (সংক্ষিপ্তসার জন্য "নেতৃত্বের ছয় শৈলী" বাক্সটি দেখুন)

• দমনমূলক স্টাইল । কম্পিউটার সংস্থা সংকটে পড়েছিল - এর বিক্রয় ও উপার্জন হ্রাস পাচ্ছে, এর শেয়ারগুলি নাটকীয়ভাবে মূল্য হারাচ্ছে, এবং শেয়ারহোল্ডাররা ক্ষুব্ধ ছিল। স্টিয়ারিং কমিটি একটি নতুন চেয়ারম্যান নিয়োগ করেছিলেন যার খ্যাতি তাকে কর্পোরেট পুনরুদ্ধারের উইজার্ড হিসাবে সমর্থন করে। তিনি পদগুলিকে সংকুচিত করে, বিভাগ বিক্রি করে এবং কয়েক বছর আগে করা উচিত এমন কঠোর সিদ্ধান্ত নিয়ে শুরু করেছিলেন। কমপক্ষে স্বল্প মেয়াদে সংস্থাটি নিরাপদ ছিল।

তার প্রথম দিন থেকেই, রাষ্ট্রপতি সন্ত্রাসের একটি রাজত্ব তৈরি করেছিলেন, ম্যানেজারকে সন্ত্রস্ত ও ঘৃণা করেছিলেন, প্রতিবার গর্জন করছিলেন যে কেউ অন্তত ভুল হয়েছে। কোম্পানির প্রথম স্তরগুলি সর্বনিম্নে হ্রাস করা হয়েছিল, কেবল তার অনিয়মিত ছাঁটাই নয়, ফাঁস হওয়ার কারণেও। রাষ্ট্রপতির প্রত্যক্ষ সহযোগীরা, "ম্যাসেঞ্জারকে হত্যা" করার প্রবণতা দেখে আতঙ্কিত হয়ে কেবল নেতিবাচক সংবাদগুলিই নয়, সংস্থার সমস্ত সংবাদ প্রচার করাও বন্ধ করে দিয়েছিল। মনোবল কখনই কম ছিল না - এটি সত্য যা পুনরুদ্ধারের খুব শীঘ্রই ব্যবসায়ের হ্রাসে প্রতিফলিত হয়েছিল। অবশেষে স্টিয়ারিং কমিটি রাষ্ট্রপতিকে বরখাস্ত করেছে।

সমস্ত নেতৃত্বের শৈলীর কারণে এটি বোঝা সহজ, বেশিরভাগ পরিস্থিতিতে জবরদস্তি সবচেয়ে কম কার্যকর the আসুন বিবেচনা করা যাক কীভাবে শৈলী সংগঠনের জলবায়ুকে প্রভাবিত করে। নমনীয়তা প্রথম ক্ষতিগ্রস্থ হয়। উপর থেকে সিদ্ধান্ত গ্রহণের অর্থ হল যে নতুন ধারণা কখনই প্রকাশ্যে আসে না। লোকেরা মনে করে যে তাদের সম্মান করা হয় না; তারা জিজ্ঞাসা করে: "শেষ পর্যন্ত তারা আমার ধারণাগুলি মেনে চললে আমি কেন পরামর্শ দেব?" একই সময়ে, দায়িত্ববোধটি অদৃশ্য হয়ে যায়: লোকেরা তাদের নিজস্ব উদ্যোগে কাজ করতে অক্ষম হচ্ছে, তারা তাদের কাজের "মালিক" বোধ করে না এবং বুঝতে পারে না যে তাদের অভিনয়টি নিজের উপর নির্ভর করে। লোকেরা এই সত্যকে এতটা ক্ষোভ জানাতে পারে যে তারা "আমি এই জারজকে সাহায্য করতে যাচ্ছি না" এই মনোভাবটি গ্রহণ করে।

আধ্যাত্মিক নেতৃত্বের পুরষ্কার সিস্টেমে নেতিবাচক প্রভাব রয়েছে। বেশিরভাগ ভাল-কর্মক্ষম কর্মীরা অর্থের চেয়ে বেশি দ্বারা অনুপ্রাণিত হয় - তারা ভালভাবে সম্পন্ন কোনও কাজের থেকে সন্তুষ্টি চায়। আধ্যাত্মিক শৈলী এই ধরনের গর্বকে সংযুক্ত করে। পরিশেষে শৈলী নেতাদের অন্যতম একটি মৌলিক সরঞ্জামকে পূর্বাবস্থায় ফেলে দেয়: সংস্থার প্রত্যেকে ভাগ করে নেওয়ার মতো দুর্দান্ত কাজের সাথে তাদের কাজ কীভাবে ফিট হয় তা দেখিয়ে মানুষকে অনুপ্রাণিত করে। দর্শনের অভাব হ'ল স্বচ্ছতা এবং প্রতিশ্রুতি হ্রাস এবং তাদের নিজস্ব কাজের বাইরে লোককে ফেলে দেয়, "এই সমস্ত বিষয় কী?"

বাধ্যতামূলক শৈলীর প্রভাব দেওয়া, কেউ ধরে নিতে পারেন যে এটি কখনও ব্যবহার করা উচিত নয়। আমাদের গবেষণা অবশ্য কয়েকটি পরিস্থিতি আবিষ্কার করেছিল যেখানে প্রয়োগকারীরা দুর্দান্তভাবে কাজ করেছিল। এমন কোনও বিভাগীয় রাষ্ট্রপতির মামলা বিবেচনা করুন যিনি অর্থ হারাতে থাকা কোনও খাদ্য সংস্থার দিকনির্দেশ পরিবর্তন করার জন্য নিয়োগ করা হয়েছিল। তাঁর প্রথম পদক্ষেপটি ছিল নির্বাহী কমিটির বিধানসভা হল ছিঁড়ে ফেলা। এই লোকটির পক্ষে হল - এর বড় মার্বেল টেবিলের সাথে একটি স্পেসশিপ কমান্ড সেন্টারের অনুরূপ - এটি ছিল আনুষ্ঠানিকতার traditionতিহ্যের প্রতীক যা সংস্থাটিকে পঙ্গু করে দিচ্ছিল। ঘরের ধ্বংস, এবং পরবর্তীকালে আরও ছোট, আরও অনানুষ্ঠানিক স্থানে চলে যাওয়া, একটি স্পষ্ট বার্তা পাঠিয়েছিল এবং বিভাগের সংস্কৃতি সেই অনুসারে দ্রুত পরিবর্তিত হয়েছিল।

যা যা বলা হচ্ছে, সবকিছুর প্রতি বাধ্য করার শৈলীটি অত্যন্ত সতর্কতার সাথে ব্যবহার করা উচিত এবং কয়েকটি পরিস্থিতিতে যেখানে এটি একেবারে প্রয়োজনীয়, যেমন পুনরুদ্ধারের সময় বা যখন কোনও প্রতিকূল ক্রয় দিগন্তের দিকে থাকে। এই ক্ষেত্রে, জবরদস্ত শৈলী ব্যবসায়ের ক্ষতিকারক রীতিনীতিগুলি ভাঙ্গতে এবং এমন ধাক্কা তৈরি করতে সাহায্য করে যা লোককে অন্য উপায়ে কাজ করতে বাধ্য করে। এটি সত্যিকারের জরুরি পরিস্থিতিতে যেমন ভূমিকম্প বা আগুনের পরে সর্বদা উপযুক্ত। এবং সমস্যা কর্মীদের ক্ষেত্রে এটি সত্য হতে পারে, যার সাথে ইতিমধ্যে সমস্ত কিছু ব্যর্থ হয়েছে। তবে, কোনও নেতা যদি এই শৈলীর উপর নির্ভর করে বা তাত্ক্ষণিকতা কাটিয়ে যাওয়ার পরে এটি ব্যবহার অব্যাহত রাখেন, দীর্ঘসময় ধরে তার মনোবলের প্রতি তার সংবেদনশীলতার অভাব এবং তার দলের অনুভূতির প্রভাব বিপর্যয়কর হবে।

• Orientative স্টাইল । টম জাতীয় পিৎজা রেস্তোঁরা চেইনের বিপণনের সহসভাপতি ছিলেন যা পুরোপুরি বন্ধ হয়নি। নিশ্চিত হওয়া যায় যে, কোম্পানির দুর্বল পারফরম্যান্স আরও অভিজ্ঞ পরিচালকদের কাছে বড় উদ্বেগ ছিল, তবুও তারা কোথা থেকে শুরু করবেন তা জানেন না। প্রতি সোমবার তারা তাদের সমস্যার নতুন সমাধান নিয়ে আসার জন্য সংগ্রাম করে বিক্রয়কে ছাড়িয়ে যাওয়ার জন্য মিলিত হয়েছিল। টমের জন্য, পদ্ধতির কোনও ধারণা নেই। “আমরা সর্বদা গত সপ্তাহে কেন বিক্রয় কম ছিল তা জানার চেষ্টা করছি। আগামীকাল কী করণীয় তা ভেবে আমাদের পুরো সংস্থাটি ফিরে তাকাতে লাগল। "

অফিসের বাইরের কৌশল সভায় লোকেরা যেভাবে চিন্তাভাবনা করে, তার পরিবর্তনের সুযোগ দেখেছে টম। সেখানে, কথোপকথনটি হ্যাকেনি সাধারণতার সাথে শুরু হয়েছিল: সংস্থাকে শেয়ারহোল্ডারের মূল্য বৃদ্ধি করতে হবে এবং সম্পত্তিতে রিটার্ন বাড়াতে হয়েছিল। টম বিশ্বাস করেছিলেন যে কোনও রেস্তোঁরা পরিচালককে উদ্ভাবনী হতে বা তার কাজটি দুর্দান্তভাবে করার জন্য অনুপ্রাণিত করার জন্য এই ধারণাগুলির প্রয়োজনীয় প্রভাবের শক্তি নেই।

সুতরাং টম একটি কঠোর সিদ্ধান্ত নিয়েছে। মিটিংয়ের মধ্য দিয়ে তিনি তার সহকর্মীদের সাথে তাদের ক্লায়েন্টদের দৃষ্টিকোণ থেকে এক মুহুর্তের জন্য চিন্তা করার অনুরোধ করেছিলেন। "গ্রাহকরা সুবিধা চান," তিনি বলেছিলেন। সংস্থাটি রেস্তোঁরা ব্যবসায় ছিল না তবে একটি উচ্চমানের এবং সহজেই অ্যাক্সেসযোগ্য পণ্য, পিৎজার জন্য একটি বিতরণকারী সংস্থা ছিল। এই ধারণাটি - এবং অন্য কিছুই নয় - কোম্পানির সমস্ত কিছুই চালানো উচিত।

তাঁর দুর্দান্ত উত্সাহ এবং সুস্পষ্ট দৃষ্টি দিয়ে - গাইড স্টাইলের স্তম্ভগুলি - টম সংস্থাটিতে বিদ্যমান নেতৃত্বকে শূন্য করে দিয়েছিল। আসলে, তাঁর ধারণাটি নতুন মিশনের ভিত্তিতে পরিণত হয়েছিল। তবুও এই যুগোপযোগী দৃষ্টি ছিল মাত্র একটি সূচনা। টম নিশ্চিত করেছিলেন যে মিশনটিকে কোম্পানির বৃদ্ধির ভিত্তি হিসাবে স্থাপন করার জন্য কোম্পানির কৌশলগত পরিকল্পনা প্রক্রিয়াতে অন্তর্ভুক্ত হয়েছিল। তিনি এও নিশ্চিত করেছিলেন যে এই দৃষ্টিভঙ্গিটি এমনভাবে ব্যাখ্যা করা হয়েছে যে স্থানীয় রেস্তোরাঁর পরিচালকরা বুঝতে পেরেছিলেন যে তারা ব্যবসায়ের সাফল্যে লঞ্চপিন এবং পিৎজা বিতরণের নতুন উপায় আবিষ্কার করার স্বাধীনতা পেয়েছিল।

পরিবর্তনগুলি দ্রুত ঘটেছিল। কয়েক সপ্তাহের মধ্যেই অনেক স্থানীয় পরিচালক তাদের বিতরণের নতুন এবং দ্রুত উপায়গুলির গ্যারান্টি দেওয়া শুরু করেন। এবং আরও ভাল, তারা উদ্যোক্তাদের মতো আচরণ করতে শুরু করেছিল, নতুন স্টোরগুলি খোলার আকর্ষণীয় জায়গা খুঁজে পেয়েছিল: কেন্দ্রীয় রাস্তার কোণে এবং বাস এবং ট্রেন স্টেশনগুলিতে, এমনকি বিমানবন্দর এবং হোটেল লবির ট্রলি থেকেও ki

টমের সাফল্য কোনও দুর্ঘটনা ছিল না। আমাদের গবেষণা ইঙ্গিত দেয় যে ছয় নেতৃত্বের শৈলীর মধ্যে, অভিমুখীকরণটি সবচেয়ে কার্যকর, সমস্ত জলবায়ু পরিবর্তনশীলকে উন্নত করে। উদাহরণ স্বরূপ। পথনির্দেশক নেতা দূরদর্শী; সংস্থার বড় ছবিতে কীভাবে তাদের কাজগুলি খাপ খায় তা স্পষ্ট করেই মানুষকে উদ্বুদ্ধ করুন। এই শৈলীতে নেতাদের পক্ষে কাজ করা লোকেরা বুঝতে পারে যে তাদের কাজের বিষয়টি গুরুত্বপূর্ণ এবং তারা কেন তা জানেন। গাইডিং নেতৃত্ব সংগঠনের লক্ষ্য এবং কৌশল সম্পর্কে প্রতিশ্রুতিও সর্বাধিক করে তোলে।

একটি দুর্দান্ত দৃষ্টিভঙ্গির মধ্যে স্বতন্ত্র কাজগুলি ফ্রেম করে মেন্টর লিডার এমন মানদণ্ডগুলি সংজ্ঞায়িত করে যা তাদের দৃষ্টি কার্যকর করে work যখন আপনি কর্মক্ষমতা সম্পর্কে প্রতিক্রিয়া জানান - উভয় ইতিবাচক এবং নেতিবাচক - আপনি নির্ধারণ করেন যে ব্যক্তির কর্মক্ষমতা দৃষ্টি অর্জনে সহায়তা করছে কিনা। সাফল্যের মান প্রত্যেকের কাছে পরিষ্কার, যেমন পুরষ্কার। শেষ পর্যন্ত, নমনীয়তার উপর এই শৈলীর প্রভাব বিবেচনা করুন। একজন গাইড নেতা তার শেষ পয়েন্টটি বর্ণনা করে, তবে সাধারণত লোককে তাদের নিজস্ব পথ বের করার জন্য অনেকটা দূরে থাকে। নেতৃত্বদানকারী নেতারা তাদের লোকেদের উদ্ভাবন, পরীক্ষা এবং গণনা করা ঝুঁকি গ্রহণের স্বাধীনতা দেয়।

এর ইতিবাচক প্রভাব দেওয়া, গাইড স্টাইল প্রায় যে কোনও পরিস্থিতিতে ভাল কাজ করে। ব্যবসায়টি লক্ষ্যহীনভাবে চলতে থাকলে এটি বিশেষভাবে কার্যকর। একটি নির্দেশিকা চিত্র একটি নতুন দিগন্তের দিকে তাকিয়ে থাকে এবং তার দলের জন্য একটি সতেজ দীর্ঘমেয়াদী দৃষ্টি বিক্রি করে।

গাইড শৈলী, যেমনটি শক্তিশালী, সমস্ত পরিস্থিতিতে কাজ করে না। পদ্ধতির ব্যর্থতা, উদাহরণস্বরূপ, যখন নেতা নিজের চেয়ে বেশি অভিজ্ঞতার সাথে বিশেষজ্ঞের বা সমান্তরালীদের একটি দলের সাথে কাজ করেন; তারা নেতাকে মোরগ বা লুপের বাইরে হিসাবে বুঝতে পারে। আরেকটি সীমাবদ্ধতা: যদি কোনও পরিচালক যিনি প্রাচ্যমুখী হওয়ার চেষ্টা করেন তিনি খুব বেশি দূরে যান এবং খুব সুস্পষ্টভাবে কাজ করেন, তবে তিনি কার্যকর দলে প্রয়োজনীয় সমতাবাদী মনোভাবকে ধ্বংস করতে পারেন। এমনকি এই বিপদগুলির সাথেও, নেতারা প্রায়শই গাইডের শৈলীতে ঝাঁপিয়ে পড়লে বুদ্ধিমান হতে পারে। এটি অগত্যা একটি agগল সুরক্ষিত করে না, তবে এটি অবশ্যই একটি দীর্ঘ ড্রাইভের জন্য সহায়তা করে।

• অ্যাফিলিয়েটিভ স্টাইল । অধিষ্ঠিত নেতা যদি আপনাকে "আমি যা বলি তা করতে" বাধ্য করে এবং গাইডটি "আমার সাথে আসুন" জিজ্ঞাসা করে, অনুমোদিত নেতা বলেন, "লোকেরা প্রথমে আসে।" নেতৃত্বের এই শৈলীটি মানুষের চারপাশে ঘোরে - যারা এটিকে নিয়োগ দেয় তারা কার্য এবং লক্ষ্যগুলির উপরে ব্যক্তি এবং তাদের আবেগকে মূল্য দেয়। অনুমোদিত নেতা তার কর্মীদের সুখী করার জন্য সচেষ্ট হন এবং তাদের মধ্যে সম্পর্কটি সুরেলা হয়। স্নেহযুক্ত সম্পর্কগুলির বিকাশের মাধ্যমে পরিচালনা করে এবং তারপরে এই পদ্ধতির ফলাফলগুলি সংগ্রহ করুন, প্রধানত দৃ strong় আনুগত্য। স্টাইল যোগাযোগের ক্ষেত্রেও খুব ইতিবাচক প্রভাব ফেলে। একে অপরের সাথে স্বাচ্ছন্দ্যযুক্ত লোকেরা অনেক কথা বলে। তারা ধারণা এবং অনুপ্রেরণা ভাগ করে।

স্টাইল নমনীয়তা বৃদ্ধি করে; বন্ধুরা একে অপরকে বিশ্বাস করে, উদ্ভাবনের অভ্যাস এবং ঝুঁকি গ্রহণের অনুমতি দেয়। নমনীয়তা আরও বৃদ্ধি পায় কারণ অনুমোদিত নেতা যেমন বড় হওয়া সন্তানের জন্য ঘরের নিয়মকেন্দ্রিক হওয়া পিতা-মাতার মতো, কর্মচারী কীভাবে তার কাজটি করবেন সে সম্পর্কে অপ্রয়োজনীয় বিধিনিষেধ আরোপ করে না। নেতা জনগণকে তাদের কাজ সেইভাবে করার স্বাধীনতা দেয় যা প্রত্যেকের কাছে সবচেয়ে কার্যকর বলে মনে হয়।

কোনও কাজের জন্য স্বীকৃতি এবং পুরষ্কার সম্পর্কে, অনুমোদিত নেতা উদারভাবে ইতিবাচক প্রতিক্রিয়া জানান। এই ধরণের প্রতিক্রিয়াটি কাজের একটি বিশেষ শক্তি রয়েছে কারণ এটি অস্বাভাবিক: বার্ষিক পর্যালোচনা বাদে বেশিরভাগ লোকেরা সাধারণত তাদের প্রতিদিনের প্রচেষ্টা সম্পর্কে প্রতিক্রিয়া পান না বা কোনও ক্ষেত্রে তারা কেবল নেতিবাচক প্রতিক্রিয়া পান। এগুলি সবই অধিভুক্ত নেতার ইতিবাচক কথাগুলি খুব অনুপ্রেরণা জাগিয়ে তোলে। অবশেষে, অনুমোদিত নেতারা হ'ল নিজস্বতা বোধ গড়ে তোলার শিল্পের দক্ষতা। তারা উদাহরণস্বরূপ, তাদের দল থেকে কাউকে একটি খাবার বা পানীয়তে আমন্ত্রণ জানানোর জন্য - একে একে - তারা কী করছে তা দেখার জন্য বা তারা এই গোষ্ঠীর সাফল্য উদযাপন করার জন্য একটি কেক নিয়ে আসে। তারা প্রাকৃতিক সম্পর্ক বিকাশকারী।

জো টরে, নিউইয়র্ক ইয়াঙ্কিসের আত্মা একটি অনুমোদিত নেতার একটি সর্বোত্তম উদাহরণ। ১৯৯৯ সালের ওয়ার্ল্ড সিরিজের ফাইনাল চলাকালীন টোরে তার খেলোয়াড়দের মনে খুব যত্ন নিয়েছিল কারণ তারা শেষ ম্যাচগুলির চাপ সহ্য করেছিল। পুরো মরসুম জুড়ে, তিনি স্কট ব্রোসিয়াসের প্রশংসা করার জন্য বিশেষ আগ্রহী ছিলেন, যার বাবা কিছুক্ষণ আগে মারা গিয়েছিলেন, যাতে এই খারাপ সময়েও তাকে অনুপ্রাণিত করা যায়। শেষ খেলা শেষে পার্টিতে, টরে বিশেষত পল ও'নিলকে খুঁজে বার করেছিলেন। যদিও ওনিল একই সকালে তার বাবার মৃত্যুর সংবাদ পেয়েছিল, ও'নিল এই মূল খেলায় খেলার সিদ্ধান্ত নিয়েছে - এবং শেষ পর্যন্ত কান্নায় ভেঙে পড়ল। টরে তাকে "যোদ্ধা" বলে আখ্যায়িত করে ও'নিল যে ব্যক্তিগত প্রচেষ্টা করেছিলেন তা স্বীকার করার জন্য কিছুক্ষণ সময় নিয়েছিল।টরে বিজয় উদযাপনের মুহুর্তটি বিশেষত দু'জন খেলোয়াড়কে স্বীকৃতি জানাতে পেরেছিলেন, যাদের পরের বছরে দলে ফিরলে তাদের চুক্তিতে সমস্যা হুমকির মুখে পড়েছিল। এটি করে, তিনি দল এবং ক্লাবের মালিককে একটি পরিষ্কার বার্তা পাঠিয়েছিলেন যে তিনি এই খেলোয়াড়দের মূল্যবান বলে মনে করেন - খুব বেশি হেরে যাওয়া।

তাঁর লোকেদের আবেগকে যত্ন নেওয়ার পাশাপাশি, একটি অনুমোদিত নেতা প্রকাশ্যে তার নিজের সংবেদনশীল চাহিদাতেও অংশ নিতে পারেন। হার্ট ট্রান্সপ্ল্যান্টের অপেক্ষায় টরোর ভাই যে বছর মৃত্যুর কাছাকাছি এসেছিলেন, তিনি তার উদ্বেগ খেলোয়াড়দের সাথে ভাগ করে নিয়েছিলেন। তিনি তার প্রোস্টেট ক্যান্সারের চিকিত্সা সম্পর্কে দলের সাথে খালি কথা বলেছিলেন।

সাধারণভাবে ইতিবাচক প্রভাব যা affiliative শৈলী এটি একটি ভাল অলরাউন্ডার পদ্ধতির তোলে, তবে নেতাদের বিশেষত দলগত সম্প্রীতি জাগ্রত করতে, মনোবলকে বাড়ানো, যোগাযোগের উন্নতি করতে, বা আরও বিশ্বাস গড়ে তোলার চেষ্টা করার সময় এটি ব্যবহার করা উচিত। উদাহরণস্বরূপ, আমাদের অধ্যয়নের একজন পরিচালককে অন্য দলের নেতৃত্বের বদলে নিয়োগ দেওয়া হয়েছিল যিনি বে unমান ছিলেন। পূর্ববর্তী নেতা তার দলের সদস্যদের কাজের সাফল্যকে বরাদ্দ করেছিলেন এবং তাদের মধ্যে দ্বন্দ্ব তৈরির চেষ্টা করেছিলেন। তাদের প্রচেষ্টা ব্যর্থতায় শেষ হয়েছিল, তবে তারা দলটিকে সন্দেহজনক এবং ক্লান্ত ছেড়ে দিয়েছে। নতুন পরিচালক তার আবেগ প্রকাশ করে, তার দলের জন্য একটি সৎ চিত্র তৈরি করে এবং এর সদস্যদের মধ্যে পুনরায় সম্পর্ক স্থাপনের মাধ্যমে পরিস্থিতি প্রতিকার করতে সক্ষম হন। কয়েক মাস পরে,তাঁর নেতৃত্ব প্রতিশ্রুতি ও শক্তি একটি নতুন ধারণা তৈরি করেছিল।

এর সুবিধাগুলি সত্ত্বেও, অনুমোদিত স্টাইলটি অনন্য উপায়ে ব্যবহার করা উচিত নয়। আপনার প্রশংসা-ভিত্তিক পদ্ধতির কারণে দুর্বল পারফরম্যান্সকে অসম্মতিিত হতে দেওয়া যেতে পারে; কর্মীরা বুঝতে পারে যে মধ্যযুগীয়তা সহ্য করা হয়। যেহেতু অনুমোদিত নেতারা খুব কম উন্নতির জন্য গঠনমূলক পরামর্শ দেয়, তাই কর্মচারীরা কীভাবে এটি নিজে করবেন তা নির্ধারণ করা দরকার। লোকেরা যখন নতুন চ্যালেঞ্জের মুখোমুখি হওয়ার জন্য সুস্পষ্ট নির্দেশিকাগুলির প্রয়োজন হয়, তখন অনুমোদিত অনুশীলনটি তাদেরকে রড ছাড়াই ছেড়ে দেয়। স্পষ্টতই, এই স্টাইলের উপর অত্যধিক নির্ভর করা একটি দলকে ব্যর্থতার দিকে নিয়ে যেতে পারে। সম্ভবত সে কারণেই টোরের মতো অনেক অধিভুক্ত নেতা এই স্টাইলটি প্রাচ্য শৈলীর সাথে একযোগে ব্যবহার করেন। নেতৃত্বদানকারী নেতারা একটি দৃষ্টি সংজ্ঞা দেয়, মান নির্ধারণ করে এবং তাদের কাজ কীভাবে গোষ্ঠীর লক্ষ্যে অবদান রাখছে তা লোকদের জানান knowযদি আপনি অনুমোদিত নেতা হিসাবে লালন এবং লালনপালনের পদ্ধতির বিকল্প হন তবে এটি একটি শক্তিশালী সমন্বয়।

• অংশগ্রহণমূলক স্টাইল। বোন মেরি একটি বড় শহরে ক্যাথলিক স্কুলগুলির একটি নেটওয়ার্ক পরিচালনা করে। দরিদ্র পাড়ার একমাত্র বেসরকারী স্কুল - স্কুলগুলির মধ্যে একটি বছরের পর বছর ধরে অর্থ হারাচ্ছিল এবং খিলানটি খোলার জন্য আর আর্চবিশপিক আর ব্যয় করতে পারে না। অবশেষে বোন মেরিকে যখন এটি বন্ধ করার আদেশ দেওয়া হয়েছিল, তখন তিনি দরজা বন্ধ করার চেয়ে আরও বেশি কিছু করেছিলেন। তিনি বিদ্যালয়ের সমস্ত শিক্ষক এবং কর্মীদের একটি সভা ডেকেছিলেন এবং আর্থিক সংকটের বিবরণ ব্যাখ্যা করেছিলেন - এটি প্রথমবারের মতো বিদ্যালয়ের লোকজনকে প্রতিষ্ঠানের আরও "ব্যবসায়" অংশে অন্তর্ভুক্ত করা হয়েছিল। তিনি তাদের স্কুলটি উন্মুক্ত রাখার উপায় এবং প্রয়োজনে এটি বন্ধ করার ব্যবস্থা সম্পর্কে পরামর্শ চেয়েছিলেন। বোন মেরি তার বেশিরভাগ সময় সবে শোনে ব্যয় করেছিলেন।

তিনি পরবর্তী অভিভাবক এবং সম্প্রদায় সভায় এবং শিক্ষক এবং স্কুল কর্মীদের জন্য একাধিক সভার সময় একই কাজ করেছিলেন। দুই মাসের বৈঠকের পরে, theক্যমত্যটি পরিষ্কার ছিল: স্কুলটি বন্ধ করতে হবে। শিক্ষার্থীদের সিস্টেমের অন্যান্য কলেজে নিয়ে যাওয়ার একটি পরিকল্পনা করা হয়েছিল।

শেষ ফলাফলটি বোন মেরি যেদিন সে খবর পেয়েছিল সেদিনই স্কুলটি বন্ধ করে দিলে তার চেয়ে আলাদা ছিল না। কিন্তু কলেজ তৈরি করা লোকজনকে সম্মিলিতভাবে সিদ্ধান্তে আসতে দেওয়ার মাধ্যমে, বোন মেরি এই ধরনের যোগাযোগের জন্য যে তিরস্কারের মুখোমুখি হয়েছিল তা এড়িয়ে চলেন। লোকেরা বিদ্যালয়ের ক্ষতিতে আফসোস করেছিল, তবে একই সাথে এর কারণগুলিও বুঝতে পেরেছিল। খুব কমই কারও আপত্তি ছিল।

আমাদের গবেষণায় একজন পুরোহিতের অভিজ্ঞতার সাথে এর তুলনা করুন যিনি অন্য ক্যাথলিক বিদ্যালয়ের নেতৃত্ব দিয়েছেন। এটি বন্ধ করার নির্দেশও তিনি পেয়েছিলেন। এবং তাই তিনি করেছেন - ডিক্রি দিয়ে। ফলাফলটি একটি বিপর্যয় ছিল: পিতামাতারা মামলা দায়ের করেছিলেন, শিক্ষক এবং অভিভাবকরা ধর্মঘটে নেমেছিলেন এবং স্থানীয় সংবাদপত্রগুলি তাদের সিদ্ধান্তকে আক্রমণ করে সম্পাদকীয় প্রকাশ করেছিল। শেষ পর্যন্ত বিদ্যালয়টি বন্ধ করতে সক্ষম হওয়ার আগে বিরোধগুলি সমাধান করতে এক বছর সময় লেগেছিল।

সিস্টার মেরি ক্রিয়াকলাপে অংশগ্রহণমূলক শৈলীর উদাহরণ এবং এর সুবিধা। মানুষের কাছ থেকে ধারণা এবং সমর্থন পাওয়ার জন্য সময় ব্যয় করে, একটি নেতা আস্থা, শ্রদ্ধা এবং প্রতিশ্রুতি গড়ে তোলে। কর্মচারীদের সিদ্ধান্ত এবং তাদের লক্ষ্যগুলিকে প্রভাবিত করে এমন সিদ্ধান্তে ভয়েস দেওয়ার মাধ্যমে অংশগ্রহণকারী নেতা নমনীয়তা এবং জবাবদিহিতা বৃদ্ধি করে। কর্মচারীদের উদ্বেগ শুনে, অংশগ্রহণকারী নেতা মনোবলকে উঁচু রাখতে কী করা উচিত তা শিখেন needs পরিশেষে, যেহেতু তাদের লক্ষ্য নির্ধারণ এবং তাদের সাফল্য পরিমাপ করার জন্য প্যারামিটারগুলির একটি ভোট রয়েছে, তাই অংশগ্রহণকারী পরিবেশে কাজ করা লোকেরা কী করতে পারে এবং কী করতে পারে না সে সম্পর্কে আরও বাস্তববাদী হয়।

এটি সত্ত্বেও, অংশগ্রহণমূলক শৈলীর তার ঘাটতি রয়েছে এবং তাই অন্যান্য শৈলীর মতো জলবায়ুর উপর তত বেশি প্রভাব পড়েনি। সর্বাধিক নেতিবাচক পরিণতিগুলির মধ্যে একটি অন্তহীন বৈঠক হতে পারে যেখানে ধারণাগুলি মীমাংসা করার অনুমতি দেওয়া হয়, sensকমত্য প্রতিহত করে এবং একমাত্র দৃশ্যমান ফলাফলটি আরও সভাগুলির সময়সূচী is কিছু অংশগ্রহীতা নেতা গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্ত গ্রহণ এড়াতে এই স্টাইলটি ব্যবহার করেন, এই আশায় যে বিষয়টিকে পর্যাপ্ত চিন্তাভাবনা দেওয়ার মাধ্যমে অবশেষে তা পরিষ্কার হয়ে যাবে। বাস্তবে, আপনার লোকেরা বিভ্রান্তি বোধ করে এবং একজন নেতা নিখোঁজ হয়। এই জাতীয় দৃষ্টিভঙ্গি আরও খারাপ সংঘাতের অবসান ঘটাতে পারে।

এই স্টাইলটি কখন সেরা কাজ করে? এই পদ্ধতিটি তখন সেরা যখন নেতাও এগিয়ে যাওয়ার সর্বোত্তম উপায় জানেন না এবং সক্ষম কর্মীদের ধারণা এবং দিকনির্দেশনার প্রয়োজন। এমনকি নেতার একটি সুস্পষ্ট দৃষ্টি থাকলেও, অংশগ্রহণমূলক স্টাইলটি এমন নতুন ধারণা তৈরিতে কার্যকর যা দৃষ্টিকে জীবনে ফিরিয়ে আনতে সহায়তা করে।

অংশগ্রহণকারী শৈলী, আশ্চর্যজনকভাবে, যখন কর্মচারীদের প্রশিক্ষণ দেওয়া হয় না বা বৈধ মতামত সরবরাহ করার জন্য পর্যাপ্ত তথ্য না থাকে তখন তা খুব কম বোঝায়। এটা বলা ছাড়া যে সঙ্কটের সময়ে তারা sensক্যমত্য তৈরি করার পক্ষে পর্যাপ্ত নয়। উদাহরণস্বরূপ একটি রাষ্ট্রপতির ঘটনা বিবেচনা করুন যার কম্পিউটার সংস্থাকে বাজারে মারাত্মক পরিবর্তন দ্বারা হুমকি দেওয়া হয়েছিল। পরবর্তী পদক্ষেপগুলি সংজ্ঞায়নের জন্য তিনি সর্বদা conক্যমত্য চেয়েছিলেন। প্রতিযোগীরা যখন তাকে তার গ্রাহকদের কাছ থেকে ছিনিয়ে নিয়েছিল এবং গ্রাহকের চাহিদা পরিবর্তিত হয়েছিল, পরিস্থিতি বিশ্লেষণ করতে তিনি কমিটিগুলি পরিচালনা করে চলেছেন। নতুন প্রযুক্তির কারণে যখন বাজারটি তীব্র পরিবর্তন ঘটিয়েছিল, তখন তিনি পঙ্গু হয়ে পড়েছিলেন। পরিস্থিতি বিবেচনা করার জন্য তিনি আরও একটি টাস্কফোর্স স্থাপনের আগে স্টিয়ারিং কমিটি তাকে প্রতিস্থাপন করেছিল।নতুন রাষ্ট্রপতি মাঝে মাঝে অংশগ্রহণমূলক এবং অনুমোদিত স্টাইল ব্যবহার করে প্রথম কয়েক মাসের জন্য গাইড স্টাইলটি প্রদর্শন করেছিলেন।

• নকল শৈলী । কর্কশ শৈলীর মতো, অনুকরণীয় শৈলীটি নেত্রীর পুস্তকের অংশ, যদিও এর ব্যবহারকে সংযত করা উচিত। আমরা আমাদের তদন্ত শুরু করার পরে আমরা এই সিদ্ধান্তে পৌঁছানোর আশা করিনি। গভীরভাবে, অনুকরণীয় শৈলীর ভিত্তি প্রশংসনীয় বলে মনে হয়। নেতা অত্যন্ত উচ্চ কার্যকারিতা মান নির্ধারণ করে এবং তাদের উদাহরণ দেয়। তার আবেগ হ'ল সবকিছু আরও ভাল এবং দ্রুত করা এবং তিনি দাবি করেন যে তার চারপাশের প্রত্যেকেই এই মানদণ্ডগুলি মেনে চলেন। তিনি দ্রুত নিম্ন স্তরের পারফরম্যান্সযুক্ত লোকদের সনাক্ত করেন এবং তাদের আরও দাবি করেন। যদি তারা আপনার প্রত্যাশা পূরণ না করে তবে আপনি তাদেরকে আরও সক্ষম লোকের সাথে প্রতিস্থাপন করুন। প্রথম নজরে, মনে হয় যে এই জাতীয় পদ্ধতির ফলে ফলাফলের উন্নতি হবে, তবে তা হয় না।

আসলে, অনুকরণীয় শৈলী একটি দলের জলবায়ু ধ্বংস করে destro অনেক কর্মচারী নেত্রীর শ্রেষ্ঠত্বের দাবিতে অভিভূত এবং তাদের মনোবল কমেছে। নেত্রীর কাছে কাজের নিয়মগুলি পরিষ্কার হওয়া উচিত, তবে তিনি সেগুলি স্পষ্টভাবে ব্যাখ্যা করেন না, বরং প্রত্যাশা করেন যে লোকেরা কী করতে হবে এবং এমনকি চিন্তা করে "যদি আমাকে আপনাকে বলতে হয় তবে আপনি এই কাজের জন্য সঠিক ব্যক্তি নন।" কাজ লক্ষ্য অর্জনের জন্য আপনার যথাসাধ্য চেষ্টা করার বিষয় নয়, নেতা কী চান তা অনুমান করার ক্ষেত্রে এটি মহড়া হয়ে যায়। একই সাথে, লোকেরা মনে করে যে নেতা তাদের কাজ নির্দ্বিধায় করতে বা তাদের নিজস্ব উদ্যোগ নিতে তাদের বিশ্বাস করেন না। নমনীয়তা এবং দায়িত্ব অদৃশ্য হয়ে যায়,এবং কাজ কর্মীদের বহনকারী অত্যন্ত মনোযোগী ও রুটিন কাজের একটি সিরিজ হয়ে ওঠে।

পুরষ্কারগুলি সম্পর্কে, অনুকরণীয় নেতা কাজের বিষয়ে কোনও প্রতিক্রিয়া জানায় না, বরং যখন মনে হয় কিছু ভুল হয়েছে তখন পরিবর্তে লাগাম লাগবে। এবং যদি নেতা অনুপস্থিত থাকে, লোকেরা মনে করে যে তারা "পথ হারিয়ে ফেলেছে" যেহেতু তারা এমন বিশেষজ্ঞের পাশে কাজ করার অভ্যস্ত যারা মান নির্ধারণ করে। অবশেষে, অনুকরণীয় নেতার শাসনামলে প্রতিশ্রুতি বাষ্পীভূত হয় কারণ লোকেরা মনে হয় না যে তারা একটি সাধারণ লক্ষ্যে কাজ করছে।

অনুকরণীয় শৈলীর উদাহরণ হিসাবে, আমাদের কাছে একটি বড় ওষুধ খাওয়ানো সংস্থার আর অ্যান্ড ডি অঞ্চলের বায়োকেমিস্ট স্যামের কেস রয়েছে। তাঁর উচ্চ প্রযুক্তিগত স্তর স্যামকে খুব দ্রুত একটি তারা তৈরি করেছে: প্রত্যেকে তার কাছে সাহায্যের জন্য এসেছিল। একটি নতুন পণ্য বিকাশের জন্য তাকে দ্রুত দলনেতা হিসাবে পদোন্নতি দেওয়া হয়েছিল। দলটি সম্পন্ন করা অন্যান্য বিজ্ঞানীরাও স্যামের মতোই দক্ষ ও অনুপ্রাণিত ছিলেন। একজন দলনেতা হিসাবে তাঁর পন্থাটি ছিল ভারী সময়ের চাপে উচ্চ স্তরের চাহিদা নিয়ে কীভাবে তার ক্ষেত্রের কাজটি করা যায় তার একটি উদাহরণ হিসাবে নিজেকে পেশ করা, যখন প্রয়োজন হয় তখন তার বিশেষ সমর্থন দেওয়া। তাঁর দল রেকর্ড সময়ে তাদের কার্যভারটি সম্পন্ন করে।

কিন্তু তারপরে স্যামকে একটি নতুন দায়িত্ব দেওয়া হয়েছিল: তার পুরো বিভাগের জন্য তাকে আরঅ্যান্ডডি ডিরেক্টর হিসাবে পদোন্নতি দেওয়া হয়েছিল। তার কাজগুলি বাড়ার সাথে সাথে তাকে একটি দৃষ্টি তৈরি করতে হয়েছিল, বিভিন্ন প্রকল্পের সমন্বয় করতে হয়েছিল, আরও বেশি দায়িত্ব অর্পণ করতে হয়েছিল এবং অন্যের বিকাশে সহায়তা করতে হয়েছিল এবং স্যাম ব্যর্থ হতে শুরু করে। তিনি তার অধস্তনদের দক্ষতার উপর বিশ্বাস করেননি এবং "মাইক্রো ম্যানেজমেন্ট" অনুশীলন শুরু করেছিলেন: কাজের বিবরণটি তার আবেগ হয়ে ওঠে এবং ব্যক্তিগতভাবে তিনি এমন লোকদের কাজের যত্ন নিয়েছিলেন যার পারফরম্যান্স তার প্রত্যাশা পূরণ করেনি। উন্নতিতে তাদের গাইডেন্স এবং উন্নয়ন প্রক্রিয়ার উপর নির্ভর করার পরিবর্তে, স্যাম নিজেকে খারাপভাবে চলছে এমন একটি গবেষণা প্রকল্প গ্রহণ করার পরে রাত ও সাপ্তাহিক ছুটির দিনে কাজ করতে দেখেছে। অবশেষে, আপনার নিজের বসের পরামর্শে এবং আপনার মানসিক শান্তির জন্য,উন্নয়ন দলের প্রধান হিসাবে তার আগের অবস্থানে ফিরে এসেছিলেন।

যদিও স্যাম ব্যর্থ হয়েছে, অনুকরণীয় শৈলী সর্বদা বিপর্যয়ে শেষ হয় না। সমস্ত কর্মচারী অনুপ্রাণিত, অত্যন্ত দক্ষ এবং / অথবা সামান্য দিকনির্দেশ এবং সমন্বয়ের প্রয়োজন হলে এ পদ্ধতিটি কার্যকরভাবে কাজ করে। উদাহরণস্বরূপ, এটি উচ্চ প্রশিক্ষিত এবং অনুপ্রাণিত পেশাদার, যেমন গবেষণা ও উন্নয়ন গোষ্ঠী বা আইনজীবিদের সমন্বয়ে গঠিত দলের নেতাদের জন্য কাজ করতে পারে। এবং যখন কোনও প্রতিভাবান দলের নেতৃত্ব দেওয়ার কথা আসে, অনুকরণীয় শৈলীটি এটি করে: এটি সময়সীমা বা তার আগে কাজটি করে। এটি সত্ত্বেও, সমস্ত নেতৃত্বের শৈলীর মতো, অনুকরণীয় স্টাইলটি কখনও একচেটিয়াভাবে ব্যবহার করা উচিত নয়।

• ক্ষমতায়ন স্টাইল । প্রযুক্তি খাতের একটি বিশ্বব্যাপী সংস্থার একটি পণ্য ইউনিট তার বিক্রয়কে দাম থেকে হ্রাস পেয়েছে যা প্রতিযোগিতার চেয়ে দ্বিগুণ ছিল এবং অর্ধেকের দাম হয়েছে। সুতরাং প্রযোজনা বিভাগের পরিচালক লরেন্স সিদ্ধান্ত নেন ইউনিটটি বন্ধ করে তার লোক এবং পণ্যগুলি পুনরায় নিয়োগ করার। প্রভাবিত ইউনিটের পরিচালক জেমস যখন জানতে পেরেছিলেন, তিনি তাঁর বসকে বাইপাস করে রাষ্ট্রপতির সাথে কথা বলার সিদ্ধান্ত নিয়েছেন।

লরেন্স কী করেছিল? জেমসকে তিরস্কার করার পরিবর্তে, তিনি তাকে বসলেন এবং কেবল বিভাগটি বন্ধ করার বিষয়ে তাঁর সিদ্ধান্তের বিষয়েই নয়, জেমসের ভবিষ্যতের কথাও জানিয়েছেন। তিনি ব্যাখ্যা করেছিলেন যে কীভাবে অন্য বিভাগে চলে যাওয়া তাকে নতুন দক্ষতা বিকাশ করতে, তাকে আরও উন্নত নেতা হিসাবে গড়ে তুলতে এবং কোম্পানির ব্যবসায়ের বিষয়ে আরও শেখাতে সহায়তা করবে।

শেষ পর্যন্ত, লরেন্স একটি traditionalতিহ্যবাহী বসের চেয়ে পরামর্শদাতার মতো আচরণ করেছিলেন। তিনি তার উদ্বেগ সম্পর্কে জেমসের কথা শুনেছিলেন এবং লরেন্স তাকে তাঁর জানাতে দেয়। তিনি ব্যাখ্যা করেছিলেন যে তাঁর জন্য, জেমস তার বর্তমান অবস্থাতেই আটকে ছিলেন, এটি ছিল তাঁর সমস্ত অভিজ্ঞতার পরে কোম্পানিতে। লরেন্স তার আত্মবিশ্বাস ব্যক্ত করেছিলেন যে জেমস তার নতুন ভূমিকাতে বিকশিত হবে।

তারপরে কথোপকথনটি আরও ব্যবহারিক বিষয়ের দিকে পরিণত হয়েছিল। জেমস এখনও রাষ্ট্রপতির সাথে সাক্ষাত করেন নি, যে সভাটি একতরফাভাবে তাঁর বিভাগ বন্ধের পরিকল্পনা জানতে চেয়েছিল। এই বিষয়টি মাথায় রেখে এবং এই ইউনিটটি বন্ধে রাষ্ট্রপতি যে শর্তহীন সমর্থন দিয়েছিলেন সেই সচেতনতার সাথেও লরেন্স জেমসকে তার উপস্থাপনের জন্য কিছু সংকেত দেওয়ার সুযোগ নিয়েছিলেন "আপনার খুব বেশিবার রাষ্ট্রপতির সাথে বৈঠক হয় না," তিনি বলেছিলেন, "আসুন নিশ্চিত হয়ে নিন যে আপনি তাকে মুগ্ধ করেছেন।" তিনি জেমসকে পরামর্শ করেছিলেন তার নিজের মামলা সম্পর্কে নয় বরং ব্যবসায়িক ইউনিটের বিষয়ে কথা বলুন। "যদি তাকে মনে হয় যে আপনি বিজয়ীদের সন্ধান করছেন, তিনি আপনাকে পায়ে ছাড়তে পারলে দ্রুত আপনাকে তাড়িয়ে দেবেন" এবং তিনি তাকে তার ধারণাগুলি লিখতে উত্সাহিত করেছিলেন, যা রাষ্ট্রপতি সর্বদা প্রশংসা করবেন।

কেন লরেন্স "আচরণের জন্য তাকে দোষারোপ করার পরিবর্তে কোচ জেমস" করার সিদ্ধান্ত নিয়েছিলেন? তিনি ব্যাখ্যা করেছিলেন, “জেমস একজন ভাল ব্যক্তি, খুব মেধাবী এবং একটি আশাব্যঞ্জক ভবিষ্যত,” এবং আমি চাইনা এটি তার ক্যারিয়ারে আঘাত হানুক। আমি চাই যে তিনি কোম্পানির সাথে থাকুন, আমি চাই যেন তিনি কাজ করেন, আমি চাই যেন তিনি শিখুন, আমি চাই যে এই অভিজ্ঞতা থেকে তিনি উপকৃত হন এবং বেড়ে উঠুন। একবার ভুল করার অর্থ এই নয় যে সে ভয়ানক। "

লরেন্সের ক্রিয়াগুলি একটি সক্ষম করার শৈলীর একটি সুস্পষ্ট উদাহরণ উপস্থাপন করে। প্রশিক্ষণ নেতারা কর্মচারীদের তাদের শক্তি এবং দুর্বলতাগুলি সনাক্ত করতে এবং তাদের ব্যক্তিগত এবং ক্যারিয়ারের প্রত্যাশার সাথে লিঙ্ক করতে সহায়তা করে। তারা তাদের কর্মীদের বিকাশের জন্য দীর্ঘমেয়াদী লক্ষ্য নির্ধারণ করতে উত্সাহিত করে এবং তাদের অর্জনের জন্য একটি পরিকল্পনা তৈরি করতে সহায়তা করে। এই পরিকল্পনাগুলি সম্পাদন করার জন্য, তারা তাদের কর্মীদের সাথে তাদের ভূমিকা এবং দায়িত্ব সম্পর্কিত চুক্তি স্থাপন করে এবং প্রচুর দিকনির্দেশনা এবং প্রতিক্রিয়া জানায়। প্রশিক্ষণ নেতারা দায়িত্ব অর্পণে সর্বোত্তম, তাদের কর্মীদের চ্যালেঞ্জিং কাজ দেয়, এমনকি জেনেও যে কাজগুলি দ্রুত সম্পন্ন হবে না। এটি হ'ল প্রশিক্ষণ নেতারা দীর্ঘমেয়াদী সমস্যাগুলি সহ্য করতে রাজি হন যখন এর অর্থ দীর্ঘস্থায়ী শেখার অভিজ্ঞতা।

ছয়টি শৈলীর মধ্যে, আমাদের গবেষণায় দেখা গেছে যে সক্রিয়করণের স্টাইলটি অন্য সকলের চেয়ে কম ঘন ঘন ব্যবহৃত হয়। অনেক নেতা আমাদের বলেছিলেন যে অন্যদের শেখানো এবং তাদের বৃদ্ধিতে সহায়তা করার মতো সময়োপযোগী এবং ক্লান্তিকর কাজ করার জন্য তাদের কাছে অত্যন্ত চাহিদাপূর্ণ বাজারে সময় নেই। তবে, প্রথম অধিবেশন থেকে শুরু করতে এর জন্য অল্প বা অতিরিক্ত সময় প্রয়োজন। এই শৈলীতে উপেক্ষা করা নেতারা খুব শক্তিশালী সরঞ্জাম ব্যবহারের সুযোগ হারাচ্ছেন: জলবায়ু এবং কার্য সম্পাদনের উপর এর প্রভাব সম্পূর্ণ ইতিবাচক।

এটি অবশ্যই স্বীকৃত হতে হবে যে প্রশিক্ষণ বা "কোচিং" ব্যবসায়িক ফলাফলের উপর যে ইতিবাচক প্রভাব ফেলেছে তার মধ্যে একটি বৈপরীত্য রয়েছে, প্রদত্ত যে প্রশিক্ষণটি মূলত ব্যক্তিগত বিকাশে ফোকাস করে, কাজের সাথে সরাসরি যুক্ত কাজগুলিতে নয়। তবুও, কোচিং ফলাফলের উন্নতি করে। তার কারণ: এর জন্য ধ্রুবক কথোপকথন প্রয়োজন এবং এই জাতীয় সংলাপের ফলে সমস্ত জলবায়ুর পরিবর্তনগুলি ইতিবাচকভাবে প্রভাবিত হয়। উদাহরণস্বরূপ, নমনীয়তা। কোনও কর্মচারী যখন সচেতন হন যে তাঁর বস তাকে দেখছেন এবং তিনি যা করেন তার যত্নশীল হন, তখন তিনি নিরীক্ষণে নির্দ্বিধায় অনুভব করেন।

যাইহোক, আপনি জানেন যে আপনি তাত্ক্ষণিক এবং গঠনমূলক প্রতিক্রিয়া পাবেন। একইভাবে, "কোচিং" এর অবিচ্ছিন্ন কথোপকথনটি নিশ্চিত করে যে লোকেরা তাদের কাছ থেকে কী প্রত্যাশা করা হয় এবং কীভাবে তাদের কাজ সংস্থার দৃষ্টি বা কৌশলতে অবদান রাখে। অতএব, এটি দায়িত্ব এবং স্পষ্টতাকে প্রভাবিত করে। প্রতিশ্রুতিবদ্ধতার ক্ষেত্রে, প্রশিক্ষণ এটিকে প্রচার করতেও সহায়তা করে, কারণ এর অন্তর্নিহিত বার্তাটি "আমি আপনাকে বিশ্বাস করি, আমি আপনার উপর বাজি রেখে চলেছি এবং আমি আপনার কাছ থেকে সেরা আশা করি।" এটি কোনও দুর্ঘটনা নয় যে কর্মচারীরা দেহ এবং আত্মায় নতুন চ্যালেঞ্জের মধ্যে জড়িত।

সক্ষম করার শৈলীটি অনেক ব্যবসায়িক পরিস্থিতিতে কাজ করে, তবে দলের লোকেরা "প্রস্তুত" থাকলে সবচেয়ে কার্যকর হতে পারে। উদাহরণস্বরূপ, প্রশিক্ষণ শৈলী বিশেষত ভাল কাজ করে যখন কর্মীরা ইতিমধ্যে তাদের দুর্বলতা সম্পর্কে সচেতন এবং তাদের কার্যকারিতা উন্নত করতে চান। এছাড়াও, কর্মীরা যখন শিখন এবং তাদের নিজস্ব অগ্রগতির মধ্যে সম্পর্ক উপলব্ধি করে তখন স্টাইলটি ভাল কাজ করে। সংক্ষেপে, এটি এমন কর্মীদের ক্ষেত্রে সবচেয়ে ভাল কাজ করে যারা বিকাশে সহায়তা করতে চান।

বিপরীতে, কর্মীরা, যে কোনও কারণেই হোক না কেন, তাদের আচরণের পদ্ধতি শেখার বা পরিবর্তন করার ক্ষেত্রে প্রতিরোধকারী স্টাইলটি খুব বেশি অর্থবোধ করে না। এবং নেতাদের কর্মীদের সহায়তার অভিজ্ঞতা এবং জ্ঞান না থাকলে এটি একটি বিপর্যয়। এটি একটি সত্য যে অনেক পরিচালক কোচিংয়ে স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করেন না বা এ জাতীয় সম্পর্কের পক্ষে কেবল সক্ষম নন, বিশেষত যখন ভীতি প্রদর্শন বা তৈরির পরিবর্তে কর্মক্ষমতা সম্পর্কে প্রেরণা দেওয়ার বিষয়ে ধারাবাহিক প্রতিক্রিয়া দেওয়ার কথা আসে উদাসীনতা। কিছু সংস্থা এই স্টাইলটির ইতিবাচক প্রভাব বুঝতে পেরেছে এবং এটিকে কর্পোরেট প্রতিযোগিতায় পরিণত করার চেষ্টা করছে। অন্যান্য সংস্থাগুলিতে, পরিচালকদের জন্য বার্ষিক বোনাসের একটি গুরুত্বপূর্ণ অংশটি তাদের কর্মীদের কাছ থেকে প্রাপ্ত উন্নয়নের সাথে যুক্ত হয়।তবুও কয়েকটি সংস্থাই এই নেতৃত্বের শৈলীর পুরো সদ্ব্যবহার করে। যদিও প্রশিক্ষণ "ফলাফল সম্পর্কে চিন্তা করে না", এটি তাদের অর্জন করে।

নেতাদের অনেক স্টাইল দরকার

আমাদের সহ অনেকগুলি গবেষণায় দেখা গেছে যে নেতা যত বেশি স্টাইল অনুশীলন করেন তত ভাল। চার বা ততোধিক শৈলীতে দক্ষতা অর্জনকারী নেতারা - বিশেষত ওরিয়েন্টেশন, অংশগ্রহণমূলক, সহযোগী এবং ক্ষমতায়নের শৈলীগুলি - ব্যবসায়ের ফলাফল অনুসারে পরিমাপকৃত সর্বোত্তম জলবায়ু এবং সেরা পারফরম্যান্স অর্জন করে। সর্বোপরি, সবচেয়ে কার্যকর নেতারা স্টাইলগুলি নমনীয়ভাবে এবং যখন প্রয়োজন পরিবর্তন করতে সক্ষম হন able যদিও এটি অসম্ভব বলে মনে হচ্ছে, আমরা এটি আমাদের প্রত্যাশার চেয়ে বেশিবার দেখেছি; উভয় বৃহত্তর কর্পোরেশন এবং ছোট সদ্য নির্মিত সংস্থাগুলিতে এবং অভিজ্ঞ নেতাদের মধ্যে উভয়ই ঠিক কীভাবে এবং কেন তারা বিভিন্ন স্টাইল ব্যবহার করে তা ব্যাখ্যা করতে সক্ষম, যেমন প্রবৃত্তির নেতৃত্বের দাবিদার উদ্যোক্তারা।

এই নেতারা চেকলিস্ট ব্যবহার করে তাদের নেতৃত্বের শৈলীগুলি স্বয়ংক্রিয়ভাবে পরিস্থিতির সাথে খাপ খায় না; তারা আরও অনেক তরল পথে কাজ করে। তাদের ক্রিয়াকলাপগুলি অন্যান্য লোককে যেভাবে প্রভাবিত করে তার জন্য তাদের একটি বিশেষ সংবেদনশীলতা রয়েছে এবং সর্বোত্তম ফলাফল অর্জনের জন্য তারা তাদের স্টাইলটি সূক্ষ্মভাবে সামঞ্জস্য করে। তিনি এমন একজন নেতা যিনি উদাহরণস্বরূপ, কথোপকথন শুরু করার সাথে সাথেই বুঝতে পারবেন যে একজন প্রতিভাবান ব্যক্তি যিনি তবুও নির্ধারিত পারফরম্যান্সের স্তর অর্জন করেন না, তিনি কর্তৃত্ববাদী এবং কঠোর মনিবের সাথে সম্পর্কের কারণে হতাশ হন। আপনি দ্রুত বুঝতে পারবেন যে এই ব্যক্তিকে কেবল তাদের কাজের গণনা কীভাবে তা জানতে হবে এবং এভাবে তাদের প্রত্যাশা কী তা জিজ্ঞাসা করে এবং তাদের কাজকে আরও চ্যালেঞ্জ করার উপায় অনুসন্ধান করে তাদেরকে অনুপ্রাণিত করে। তবে তিনি এই ব্যক্তিকে কখন আলটিমেটাম দেবেন তা সনাক্ত করতে হবে: হয় উন্নতি করুন বা চলে যান।

পদক্ষেপে তরল নেতৃত্বের উদাহরণ হিসাবে, খাদ্য ও পানীয় সংস্থার বড় বিভাগের প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তা জোয়ানকে বিবেচনা করুন। জোয়ানকে বিভাগের জন্য সঙ্কটের সময়ে তার অবস্থান সম্পর্কে পরামর্শ দেওয়া হয়েছিল। আপনি গত ছয় বছর ধরে আপনার লাভের লক্ষ্যমাত্রা পূরণ করেননি; গত বছর, বাস্তবে, এটি ৫ মিলিয়ন ডলার কমেছিল। সিনিয়র ম্যানেজাররা সম্পূর্ণরূপে উদ্বেগহীন ছিল; বায়ুমণ্ডল অবিশ্বাস এবং বিরক্তি এক। জোয়ান যে উদ্দেশ্যটি নির্ধারণ করেছিল তা স্পষ্ট ছিল: বিভাগকে ঘিরে পরিস্থিতি ঘুরিয়ে দেওয়ার জন্য।

জোয়ান এক স্টাইল থেকে অন্য স্টাইলে যাওয়ার জন্য একটি দুর্দান্ত ক্ষমতা প্রদর্শন করে তা করেছিল ability শুরু থেকেই, তিনি বুঝতে পেরেছিলেন যে তিনি সফলভাবে নেতৃত্ব দিতে এবং আস্থা ও সহযোগিতার পরিবেশ তৈরিতে সক্ষম ছিলেন তা প্রদর্শনের জন্য তাঁর খুব অল্প সময় ছিল। তিনি এও সচেতন ছিলেন যে কী কাজ করছে না সে সম্পর্কে তার জরুরি তথ্য দরকার ছিল, তাই বিভাগের মূল ব্যক্তিদের কথা শোনার জন্য এটি তার প্রথম কাজ হয়ে যায়।

চাকরিতে প্রথম সপ্তাহের সময়, তিনি ম্যানেজমেন্ট দলের প্রতিটি সদস্যের সাথে মধ্যাহ্নভোজন এবং রাতের খাবার খেয়েছিলেন। জোয়ান যা খুঁজছিল তা বর্তমান পরিস্থিতি সম্পর্কে প্রত্যেকের দৃষ্টিভঙ্গি। তবে, প্রত্যেকে নির্ণয়ের জন্য তিনি আগ্রহী ছিলেন না, বরং প্রতিটি পরিচালককে আরও ব্যক্তিগত স্তরে জানতে চেয়েছিলেন। এটি করার জন্য জোয়ান সম্মানজনক স্টাইলটি ব্যবহার করেছিল: তিনি তাদের জীবন, আকাঙ্ক্ষা এবং আকাঙ্ক্ষা সম্পর্কে তাদের জিজ্ঞাসা করেছিলেন।

তিনি তার দলের সদস্যদের ক্যারিয়ারে যা চান তা অর্জনে কীভাবে সহায়তা করতে পারে তা সনাক্ত করার চেষ্টা করে তিনি "কোচ" এর ভূমিকাও গ্রহণ করেছিলেন। উদাহরণস্বরূপ, এমন একজন পরিচালক যাকে প্রত্যেকে একটি পৃথকবাদী বলেছিলেন এবং "দলের খেলোয়াড়" নয় তার উদ্বেগ স্বীকার করেছেন। তিনি দলের একজন ভাল সদস্যের মতো দেখতে লাগছিলেন, কিন্তু প্রতিনিয়ত অভিযোগে জর্জরিত ছিলেন। জোয়ান বুঝতে পেরেছিল যে তিনি প্রতিভাবান এবং একজন ব্যক্তি যিনি কোম্পানির কাছে প্রচুর মূল্যবোধ নিয়ে এসেছিলেন, তাই তিনি তাঁর (ব্যক্তিগতভাবে) তাকে বলার জন্য তার সাথে একটি চুক্তিতে পৌঁছেছিলেন যখন তার ক্রিয়াকলাপগুলি তাকে দলে অন্য খেলোয়াড় হিসাবে দেখার থেকে বাধা দিচ্ছিল।

এই স্বতন্ত্র কথোপকথনের পরে, তিনি অফিসের পরিবেশের বাইরে তিন দিনের বৈঠক ডেকেছিলেন। তাঁর লক্ষ্য ছিল টিম ওয়ার্ককে উত্সাহিত করা, যাতে ব্যবসায়ে যে সমস্ত সমস্যা দেখা দিতে পারে তার জন্য প্রত্যেকেই নিজেকে দায়বদ্ধ মনে করে। সভায় তাঁর প্রাথমিক পন্থা ছিল গণতান্ত্রিক। তিনি সকলকে তাদের হতাশা এবং অভিযোগ প্রকাশ্যে প্রকাশ করতে উত্সাহিত করেছিলেন।

পরের দিন, জোয়ান দলটিকে নির্দিষ্ট সমস্যাগুলি মোকাবেলা করতে বলে: পরিস্থিতি উন্নতির জন্য প্রতিটি ব্যক্তি তিনটি পদক্ষেপের প্রস্তাব দিয়েছিল। জোয়ান পরামর্শগুলি গোষ্ঠীভুক্ত করার সাথে সাথে ব্যবসায়িক অগ্রাধিকার, ব্যয় হ্রাস সম্পর্কে একটি sensক্যমতের উত্থান ঘটল। যেহেতু এটি গোষ্ঠীটিই সুনির্দিষ্ট কর্মপরিকল্পনা নিয়ে আসে, তাই জোয়ান তার সদস্যদের প্রতিশ্রুতি অর্জন করে।

এই দৃষ্টি দৃ firm়ভাবে সংজ্ঞায়িত করে, জোয়ান গাইড স্টাইলটি ধরে নিয়েছিল এবং ম্যানেজারগুলির প্রত্যেককে পর্যবেক্ষণের ক্ষেত্রগুলি অর্পণ করে এবং তাদের সম্মতির জন্য দায়বদ্ধ করে তোলে। উদাহরণস্বরূপ, এটি এর আয়তন বাড়িয়ে সাফল্য না দিয়ে দাম কমিয়েছিল। এর স্পষ্ট সমাধান ছিল দাম বাড়ানো, কিন্তু পূর্ববর্তী বিক্রয় ব্যবস্থাপক অভিনয় করেননি এবং সমস্যাটি আরও খারাপ হয়েছে। এখন নতুন বিক্রয় ব্যবস্থাপকের দামগুলি সামঞ্জস্য করার দায়িত্ব ছিল যাতে সমস্যাটি সমাধান হয়েছিল।

পরবর্তী বেশ কয়েক মাস ধরে জোয়ান মূলত ওরিয়েন্টেশন শৈলী ব্যবহার করে। তিনি দলটির নতুন দৃষ্টি আরও দৃforce় করে তোলেন, এমন একটি উপায়ে যা দলের প্রতিটি সদস্যকে মনে করিয়ে দেয় যে কীভাবে উদ্দেশ্যগুলি অর্জনে তাদের ভূমিকা অপরিহার্য ছিল। এবং, বিশেষত পরিকল্পনার বাস্তবায়নের প্রথম সপ্তাহগুলিতে, জোয়ান দেখেছিল যে বিভাগটি যে সংকটের মুখোমুখি হয়েছিল, সেই সংকটটির আসল জরুরিতা যখন দলটির কিছু লোক তাদের দায়িত্ব পালনে ব্যর্থ হয়েছিল তখন তাদের বাধ্যবাধকতা শৈলীর অনুমানকে সমর্থন করেছিল। তিনি বলেছিলেন, “আমাকে অনুসরণ করতে কঠোর হতে হয়েছিল এবং আমরা নিশ্চিত করেছিলাম যে আমরা যা সিদ্ধান্ত নিয়েছি তা বাস্তবে কার্যকর হয়েছিল। এটি শৃঙ্খলা এবং একাগ্রতা নিয়েছিল। "

এবং ফলাফল? সমস্ত জলবায়ু পরিবর্তনশীল উন্নত। লোকেরা নতুনত্ব আনতে শুরু করে। বিভাগের দৃষ্টিভঙ্গি এবং নতুন লক্ষ্যগুলি পরিষ্কার করার প্রতিশ্রুতি নিয়ে মন্তব্য করার অভ্যাস ছিল তারা। নেতৃত্বের শৈলীর ব্যবহারে জোনের সাবলীলতার চূড়ান্ত পরীক্ষাটি নীচের লাইনে ছিল: মাত্র ছয় মাস পর, তার বিভাগটি বছরের জন্য লাভের লক্ষ্যমাত্রা ছাড়িয়েছে 5 মিলিয়ন।

আপনার শৈলীর পরিসীমা কীভাবে প্রসারিত করা যায়

খুব কম নেতা অবশ্যই তাদের ছদ্মবেশে সমস্ত ছয় শৈলী আছে এবং তাদের কখন এবং কীভাবে ব্যবহার করতে হয় তা খুব কম লোকই জানেন। আসলে, যেমন আমরা বিভিন্ন সংস্থায় আমাদের গবেষণা উপস্থাপন করেছি, সর্বাধিক সাধারণ প্রতিক্রিয়া হয়েছে। "তবে, আমার ছয়জনের মধ্যে দুটিই আছে!" এবং, 'আমি এই সমস্ত স্টাইল ব্যবহার করতে পারি না। এটা মানব হবে না।

এই অনুভূতিটি বোধগম্য, এবং কিছু ক্ষেত্রে প্রতিষেধক সোজা থাকে। নেতা এমন দল তৈরি করতে পারেন যার সদস্যরা তার অভাবের শৈলীর প্রদর্শন করে। আমরা উদাহরণস্বরূপ একটি উত্পাদন পরিচালক দেখুন। তিনি প্রাথমিকভাবে অনুমোদিত শৈলীটি ব্যবহার করে বিশ্বজুড়ে অবস্থিত একটি কারখানার নেটওয়ার্ক পরিচালনা করতে সফল ছিলেন was তিনি ক্রমাগত ভ্রমণ করছিলেন, কারখানার পরিচালকদের সাথে বৈঠক করছিলেন, তাদের সমস্যাগুলিতে তাদের সহায়তা করেছিলেন এবং লোক হিসাবে তাদের প্রতি তাঁর আস্থা প্রকাশ করেছিলেন। বিভাগটির কৌশল বাস্তবায়নের ক্ষেত্রে - অত্যন্ত কার্যকর, এটি প্রযুক্তি বিশেষজ্ঞ, এমন এক নিকটতম সহযোগীর হাতে অর্পিত হয়েছিল। অন্যদিকে, তিনি পারফরম্যান্স স্ট্যান্ডার্ড সংক্রমণের জন্য আরও এক সহকর্মীকে, যার শক্তি নির্দেশিকা শৈলীর দায়িত্ব অর্পণ করেছিলেন।তাঁর দলে একজন অনুকরণীয় ব্যক্তিও ছিলেন যিনি সর্বদা তাঁর কারখানার পরিদর্শনগুলিতে তাঁর সাথে ছিলেন।

অন্য একটি পদ্ধতির এবং আমি প্রস্তাবিত একটি হ'ল নেতারা তাদের ব্যবহারের শৈলীর পরিধি আরও প্রশস্ত করতে পারেন। অতএব, নেতাদের প্রথমে সংবেদনশীল বুদ্ধি দক্ষতা বুঝতে হবে যা নেতৃত্বের শৈলীর অভাবের ভিত্তি তৈরি করে। তারপরে তারা যে ডিগ্রি ব্যবহার করা হয় তা বাড়াতে প্রকৃত প্রচেষ্টা করতে পারে।

উদাহরণস্বরূপ, একটি অনুমোদিত নেতা তিনটি সংবেদনশীল বুদ্ধিমত্তার দক্ষতায় তার শক্তিগুলি সনাক্ত করতে পারেন: সহানুভূতি, সম্পর্ক গড়ে তোলা এবং যোগাযোগ। সহানুভূতি - একটি নির্দিষ্ট মুহুর্তে লোকেরা কেমন অনুভূতি জাগিয়ে তোলে - অনুমোদিত নেতাকে তার কর্মীদের কাছে এমনভাবে প্রতিক্রিয়া জানাতে সক্ষম করে যে ব্যক্তির আবেগের সাথে খাপ খায় এবং এর মাধ্যমে আরও গভীর সম্পর্ক গড়ে তোলে। এফিলিয়েটিভ লিডার নতুন সম্পর্ক বিকাশ, অন্য ব্যক্তির সাথে দেখা এবং বন্ধুত্ব লালন করার জন্য একটি প্রাকৃতিক উপহার প্রদর্শন করে gift শেষ অবধি, একটি দুর্দান্ত অনুমোদিত নেতা আন্তঃব্যক্তিক যোগাযোগের কলা বিশেষ করে, বিশেষত সঠিক সময়ে সঠিক জিনিস বলার বা করার ক্ষমতা।

সুতরাং আপনি যদি অনুকরণীয় নেতা হন এবং কীভাবে অধিভুক্তিক স্টাইলটি প্রায়শই ব্যবহার করবেন তা জানতে চাইলে আপনার সহানুভূতির স্তরটি উন্নত করা উচিত এবং সম্ভবত কার্যকরভাবে সম্পর্ক বিকাশ করার বা যোগাযোগের দক্ষতা বাড়ানো উচিত। আর একটি উদাহরণ, একজন পরামর্শদাতা নেতা যিনি অংশগ্রহণমূলক স্টাইলটি বিকাশ করতে চান তাদের সহযোগিতা এবং যোগাযোগের দক্ষতা নিয়ে কাজ করতে হতে পারে। ক্ষমতা যুক্ত করার জন্য এই টিপসগুলি সরল মনে হয় - "এগিয়ে যান, নিজেকে পরিবর্তন করুন" - তবু অনুশীলনের মাধ্যমে সংবেদনশীল বুদ্ধি বিকাশের সম্ভাবনা বেশি more (সংবেদনশীল বুদ্ধি কীভাবে উন্নত করা যায় সে সম্পর্কে আরও টিপসের জন্য, "আপনার সংবেদনশীল বুদ্ধি বাড়ান see" দেখুন)

আরও বিজ্ঞান, কম শিল্প

পিতা বা মাতা হওয়ার মতো নেতৃত্ব কখনও সঠিক বিজ্ঞান হতে পারে না। তবে এটিকে অনুশীলনকারীদের কাছে এটি কখনও রহস্য হিসাবে দেখা উচিত নয়। সাম্প্রতিক বছরগুলিতে, গবেষণা পিতামাতাকে জেনেটিক, সমাজবিজ্ঞান এবং আচরণগত উপাদানগুলি আরও ভালভাবে বুঝতে সহায়তা করেছে যা তাদের "কাজের দক্ষতা" প্রভাবিত করে। আমাদের নতুন নতুন গবেষণা নেতাদের কার্যকরভাবে নেতৃত্ব দেওয়ার জন্য প্রয়োজনীয় বৈশিষ্ট্যগুলির একটি পরিষ্কার "স্ন্যাপশট" দিতে পারে। এবং এর থেকেও গুরুত্বপূর্ণ যেটি হতে পারে, আপনি কীভাবে তা অর্জন করবেন তা তাদের বলতে পারেন।

ব্যবসায়ের পরিবেশটি অত্যন্ত পরিবর্তনশীল, এবং কোনও নেতাকে উপযুক্তভাবে প্রতিক্রিয়া জানাতে হবে। ঘন্টা সময়, দিনে দিনে, সপ্তাহে সপ্তাহে, পরিচালকদের একজন সত্য পেশাদারের মতো তাদের নেতৃত্বের শৈলীর সমন্বয় করতে হবে - সঠিক সময়ে সঠিক পদ্ধতিতে এবং সঠিক পরিমাপে। আপনার পুরষ্কার ফলাফল হবে।