একটি আদর্শিক পদ্ধতির রক্ষণাবেক্ষণ করে যে সংস্থাগুলিতে পরিবর্তন অর্জন এবং এটি বজায় রাখার বিভিন্ন উপায় রয়েছে। লিকার্ট, ব্লেক এবং মাউটন এই বিষয়ে তাদের ধারণাগুলি উপস্থাপন করেন, তারা একটি সংস্থায় পরিবেশের সাথে নেতৃত্বের রূপের সাথে সম্পর্কিত হন। আসলে, উভয় ক্ষেত্রেই লেখকরা একটি সংস্থার বৈশিষ্ট্যগুলি পরিমাপ করার বিভিন্ন উপায়ে প্রস্তাব করেন।
সার্জারো লিকার্টের সাথে একমত, বিভিন্ন প্রতিষ্ঠানের উপর চালিত গবেষণায় দেখা যায় যে "নিম্ন-দক্ষতা বিভাগগুলি সুপারভাইজার যারা কাজের উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করে তাদের দায়িত্বে থাকে", এই অর্থে আমি লেখকের সাথে একমত কারণ কারণ যখন কোন সুপারভাইজার বা বস এলাকায়, তিনি কেবল তার অধীনস্থদের সম্পদগুলির সাথে তাদের কাজ করার দিকে মনোনিবেশ করেন এবং এটির জন্য নির্ধারিত সময়ে, তিনি পরিকল্পনা এবং নতুন বিকল্পগুলি সন্ধান করতে ভুলে যান, উদাহরণস্বরূপ, ব্যয়কে কম করা, বর্জ্য এড়াতে বা প্রক্রিয়া সংশোধন করতে। বিশেষত পণ্য উত্পাদনকারী সংস্থাগুলিতে এটি খুব সাধারণ।
রামোস মোরেনো ব্যাখ্যা করেছেন যে, লিকার্টের সিস্টেম তত্ত্বে কর্মীদের আচরণ সাংগঠনিক অবস্থার উপলব্ধি, যেভাবে তথ্য তাদের কাছে পৌঁছেছে এবং তাদের নিজস্ব স্বার্থ, ক্ষমতা এবং মূল্যবোধ দ্বারা উত্সাহিত হয়েছে।
লিকার্টের তত্ত্বটি তিন ধরণের ভেরিয়েবল প্রতিষ্ঠিত করে যা কোনও সংস্থার বৈশিষ্ট্যগুলি নির্ধারণ করে:
| ভেরিয়েবল | বর্ণনা | |
| কারণিক | তারা কারণ এবং প্রভাব থেকে স্বতন্ত্র।
তারা সংস্থার বিবর্তনকে কেন্দ্র করে। তারা ফলাফল পেতে চেষ্টা। সেগুলি সংশোধন করা যায়। |
|
| অন্তর্বর্তী | তারা কোম্পানির অভ্যন্তরীণ অবস্থা এবং স্বাস্থ্য প্রতিফলিত করে।
উদাহরণ: স্বতন্ত্র এবং গ্রুপ অনুপ্রেরণা, মনোভাব, পারফরম্যান্সের উদ্দেশ্য, দক্ষ যোগাযোগ এবং সিদ্ধান্ত নেওয়ার উপায় a |
|
| ফাইনাল | কার্যকারণ এবং মধ্যবর্তী ভেরিয়েবলের প্রভাবের ফলে এগুলি উত্থিত হয়।
তারা প্রাপ্ত ফলাফলগুলি যেমন উত্পাদনশীলতা, ব্যয়, লাভ, অপচয় বা ক্ষতি প্রতিফলিত করে। |
|
রেনসিস লাইকার্ট চারটি ভিন্ন নেতৃত্বের স্টাইলে সংস্থাগুলিকে শ্রেণিবদ্ধ করেছেন:
- সিস্টেম 1. অপারেটর প্রকার
এই ব্যবস্থায় প্রশাসন নিরপেক্ষ, ভয় ও হুমকির দ্বারা পরিচালিত। যোগাযোগ এক দিকে ঘটে এবং মূলত তারা কীভাবে কাজ করা উচিত সে সম্পর্কে আদেশ। সিদ্ধান্তগুলি বস, ম্যানেজার বা পরিচালক দ্বারা নেওয়া হয়। মানুষ শোষিত বোধ করে।
নির্দেশিকা এবং নির্দেশাবলী নির্দিষ্ট
- সিস্টেম 2. উপকারী স্বৈরাচারী (যাকে পিতৃতান্ত্রিকও বলা হয়) এই প্রশাসনে ভয় ও শাস্তির ভিত্তিতে পুরষ্কারের একটি ব্যবস্থা পরিচালিত হয়। লোকেরা দাসত্বের মনোভাব তৈরি করার প্রবণতা রাখে, যেহেতু বস কেবল তাঁর কথা শুনতে চায়। সিদ্ধান্তগুলি বস দ্বারা নেওয়া হয় এবং খুব কম যোগাযোগ হয়। এটি অত্যাবশ্যকীয় হতে পারে তবে লোকেরা শোষিত বোধ করে না।
এটি এমন একটি ধারণা দেয় যে আপনি একটি স্থিতিশীল এবং কাঠামোগত পরিবেশে কাজ করছেন।
- সিস্টেম 3. পরামর্শমূলক
মাঝে মাঝে শাস্তি সহ এই সিস্টেমে পুরষ্কারের একটি স্টাইল রয়েছে। যোগাযোগ দুইভাবেই প্রবাহিত হয় তবে সীমিত পরিমাণে এবং সতর্কতার সাথে। অধীনস্থদের বসের সিদ্ধান্তগুলির উপর খুব কম প্রভাব থাকে, কেবলমাত্র চাকরি-সংক্রান্ত সিদ্ধান্তের বিষয়টি যখন আসে তখন অধস্তনরা বসের পরিবর্তে সেগুলি নির্দ্বিধায় অনুভব করতে পারেন। উর্ধ্বতনরা তাদের কর্মীদের উপর আস্থা রাখে তবে তা সম্পূর্ণ হয় না।
এটি একটি মোটামুটি গতিশীল পরিবেশ হিসাবে বিবেচিত হয়, যেখানে প্রশাসন অর্জনযোগ্য লক্ষ্য এবং উদ্দেশ্যগুলির উপর ভিত্তি করে কাজ করে।
- সিস্টেম ৪. অংশগ্রহণমূলক ব্যবস্থাপনাকে গণতান্ত্রিক প্রশাসনও বলা হয়।
আর্থিক পুরষ্কার প্রদান করা হয়। গ্রুপটি অংশগ্রহণমূলক হতে থাকে এবং উচ্চ পারফরম্যান্সের লক্ষ্যগুলি সেট করা হয়। প্রক্রিয়া এবং কাজের পদ্ধতিগুলি অনুকূল হয় কারণ যোগাযোগ সুনির্দিষ্ট এবং উভয় উপায়ে প্রবাহিত হয়। অধস্তন ও বস উভয়ই নিকটবর্তী এবং আন্তঃব্যক্তিক সম্পর্ক রয়েছে। এই সিস্টেমটি উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধিতে উত্সাহ দেয়। মূল সিদ্ধান্তগুলি sensকমত্য দ্বারা নেওয়া হয়।
এই ব্যবস্থায় কৌশলগত পরিকল্পনার ভিত্তিতে লক্ষ্য এবং লক্ষ্যগুলি প্রতিষ্ঠিত হয়।
এই নেতৃত্বের প্রতিটি শৈলীরই সুবিধা রয়েছে যে নেতা যে উদ্দেশ্যগুলি সন্ধান করছে তা অর্জন করে, যদিও কিছু ক্ষেত্রে কর্মীদের মঙ্গল কামনা করা হয় বা তারা কিছু অর্জন করলে কেবল তারা কাজ করে। সাধারণভাবে, এটি বলা যেতে পারে যে নেতৃত্বের শৈলীতে কিছু লোককে কাঙ্ক্ষিত শেষ অর্জন করতে হবে তা সংগঠন এবং নির্দিষ্ট পরিস্থিতির উপর নির্ভর করবে। সবচেয়ে বড় নেতিবাচকতা কর্মক্ষেত্রে প্রতিকূল এবং সংরক্ষণের পরিবেশ তৈরি করা। অধস্তনদের তাদের কর্মক্ষেত্রে স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করা এবং নিরাপদ বোধ করা সর্বদা ভাল।
এটি অবশ্যই বিবেচনায় রাখা উচিত যে প্রতিটি ব্যক্তির জন্য, নেতা হুমকি বা অনুসরণ করার জন্য একটি উদাহরণ উপস্থাপন করতে পারে, এবং একই সাথে এমন লোকও থাকবে যারা একজনের চেয়ে অন্য এক স্টাইলের নেতৃত্বকে আরও ভালভাবে গ্রহণ করে।
সিস্টেম 3 এবং 4 কর্মীদের উত্পাদনশীলতা, কর্মক্ষমতা, সন্তুষ্টি এবং প্রেরণা বৃদ্ধি হিসাবে বিবেচিত হয়। একইভাবে, অনুপস্থিতি এবং কর্মীদের টার্নওভার হ্রাস পায়।
সাংগঠনিক বিকাশে লিকার্টের দৃষ্টিভঙ্গি প্রশ্নোত্তরগুলিতে ব্যবহৃত একটি সাইকোমেট্রিক স্কেলের মাধ্যমে পরিমাপ করা যেতে পারে, যা কোনও বিবৃতি, আইটেম বা আইটেমের সাথে চুক্তির বা মতবিরোধের মাত্রা পরিমাপ করে। এই প্রশ্নাবলীটিকে "সাংগঠনিক বৈশিষ্ট্যগুলির প্রোফাইল" বলা হয় এবং এতে 6 গুরুত্বপূর্ণ দিক অন্তর্ভুক্ত থাকে: নেতৃত্ব, অনুপ্রেরণা, যোগাযোগ, সিদ্ধান্ত, লক্ষ্য এবং নিয়ন্ত্রণ।
এটি স্পষ্ট করে বলা উচিত যে এটি কোনও মনোভাব অনুকূল কিনা তা পরিমাপ করে না, এটি কেবল চুক্তি বা মতবিরোধের মাত্রা পরিমাপ করে যা বিষয়টি প্রকাশ করতে পারে। এটি 35 থেকে 40 মিনিটের মধ্যে স্থায়ী হতে পারে এবং 5 টি উত্তর বা স্তর প্রশ্নাবলীতে প্রতিষ্ঠিত হয়।
সাধারণভাবে, কোনও নেতার অবশ্যই নিজের নেতৃত্বের লোকদের প্রতি তার আচরণটি যোগাযোগ করার এবং অভিযোজিত করার দক্ষতা থাকতে হবে। যেমন কোনও নিয়ম বা নিয়ম নেই যা একটি গ্রুপের লোকদের নেতৃত্ব দেওয়ার সঠিক উপায় বলে, এটি নেতা এবং সংগঠন উভয়ের দক্ষতা, মূল্যবোধ এবং প্রত্যাশার উপর নির্ভর করবে, কারণ এটি একটি কাজের পরিবেশ তৈরির দায়িত্বে রয়েছে যেখানে নেতা বিকাশ করতে পারে, পাশাপাশি উপযুক্ত উপায় সরবরাহ করতে পারে যাতে তার দায়িত্বে থাকা লোকেরা নেতৃত্বের অংশ অনুভব করতে পারে এবং প্রত্যাশার মতো সাড়া দিতে পারে।
ডগলাস ম্যাকগ্রিগোরের কথা উল্লেখ করা আমার পক্ষে গুরুত্বপূর্ণ মনে হয়েছে, কারণ এই লেখক মানব আচরণ সম্পর্কে কিছু অনুমান করেছিলেন যা একজন নেতার কাজকে আরও সহজ বা আরও কঠিন করে তুলবে:
- মানুষের কাজের প্রতি অন্তর্নিহিত অপছন্দ রয়েছে এবং তারা যদি এটি করতে পারে তবে তা এড়িয়ে যাবে। এটির জন্য উত্সাহ এবং কিছু বিধিনিষেধ এবং সীমাবদ্ধতা প্রয়োজন বেশিরভাগ লোককে তাদের কাজটি করতে বাধ্য করা, নিয়ন্ত্রণ করা, নির্দেশনা দেওয়া বা এমনকি হুমকি দেওয়া উচিত। গড়মান মানুষ পরিচালিত হওয়া পছন্দ করেন, দায়িত্বগুলি এড়িয়ে যান কারণ তার অল্প উচ্চাকাঙ্ক্ষা রয়েছে এবং যা তিনি সবচেয়ে বেশি চান। নিরাপদ বোধ করা।
এই অনুমানগুলি বা প্রাঙ্গণগুলি সংস্থাগুলিতে উপস্থিত লোকেদের ভাগ করে নেওয়ার বিষয়টি বুঝতে সহায়তা করে। এই লক্ষ্যে, ম্যাকগ্রিগর এমন কিছু বিকল্প প্রস্তাব করেন যেখানে "নিয়ন্ত্রণ" "সংহতকরণ" দ্বারা প্রতিস্থাপন করা হয় এবং এইভাবে লোকেরা মূল্যবান বোধ করে এবং এমনকি কাজের ক্ষেত্রে তাদের আচরণ পরিবর্তন করতে পারে, তবে শর্ত থাকে যে:
- শর্তগুলি সন্তুষ্টি বা শাস্তির জন্য যথাযথ। আপনি যে লক্ষ্যগুলি প্রতিশ্রুতিবদ্ধ তা অর্জন করতে আপনি স্ব-নিয়ন্ত্রণ এবং স্ব-দিকনির্দেশ ব্যবহার করতে পারেন individual মনে করেন যে আপনার ব্যক্তিগত প্রয়োজনগুলি পূরণ হয়েছে responsibility দায়িত্ব নেওয়ার জন্য উপযুক্ত শর্তাবলী সন্ধান করুন। সমাধানে অবদান রাখতে সক্ষম বোধ করেন। সাংগঠনিক সমস্যার, এবং এর সম্ভাবনা কর্মক্ষেত্রে ব্যবহৃত হয়।
এটি আকর্ষণীয় বলে মনে হয় যে লিকার্ট এবং ম্যাকগ্রিগর উভয়ই উল্লেখ করেছেন যে আধুনিক সংগঠনগুলি ইন্টারেক্টিভ গ্রুপ যা সমর্থন নেটওয়ার্ক হিসাবে কাজ করে; এই প্রকল্পের আওতায় কোনও সংস্থার কর্মচারীরা মনে করেন যে তাদের কাজটি বোধগম্য হয়, তারা সংস্থার উদ্দেশ্যগুলি তাদের নিজস্ব করে তুলতে পারে এবং সাংগঠনিক আবহাওয়া আরও মনোরম হয়ে ওঠে।
অন্যদিকে, ব্লেক এবং মাউটন তাদের নেটওয়ার্ক মডেল বা ম্যানেজমেন্ট গ্রিডের প্রস্তাব দিয়েছেন, এটি প্রশাসনিক মডেলকে বোঝায় যা কোনও সংস্থার নেতৃত্বের বর্ণনা ও বিশ্লেষণ করে। এগুলি কমপক্ষে ৮১ টি নেতৃত্বের শৈলীর মধ্যে পার্থক্য করে, এর মধ্যে ৫ টিই মূল স্ট্যান্ড।
লেখকরা তাদের মডেল, নেটওয়ার্ক বা জাল বলে, কারণ নির্বাহীরা সর্বদা দুটি ইস্যুতে উত্পাদন করে: উত্পাদন এবং মানুষ ।
অনুভূমিক অক্ষ উত্পাদনের জন্য উদ্বেগের প্রতিনিধিত্ব করে যেখানে একটি গ্রাফ উপস্থাপন করা হয়েছে, যেখানে 9 উত্পাদনের জন্য সর্বাধিক উদ্বেগের মান এবং 1 হ'ল উত্পাদনের জন্য কম উদ্বেগের মান; এবং উল্লম্ব অক্ষটি মানুষের জন্য উদ্বেগের প্রতিনিধিত্ব করে, পূর্ববর্তীটির মতো নয়, 9 জনগণের জন্য অত্যন্ত উচ্চ উদ্বেগের প্রতিনিধিত্ব করে এবং 1 হ'ল মান যা তাদের জন্য কম উদ্বেগকে নির্দেশ করে।
এই গ্রাফ থেকে 5 নেতৃত্বের শৈলী উপস্থিত হয়, যা নীচে বিস্তারিত:
| নেতৃত্বশৈলী | বর্ণনা | বৈশিষ্ট্য |
| 1.1 | আমলাতান্ত্রিক
মানুষের জন্য সামান্য উদ্বেগ এবং উত্পাদনের জন্য সামান্য উদ্বেগ |
উত্পাদন এবং মানব সম্পদের প্রতি উদাসীনতা বিরাজ করে। ম্যানেজার তার অবস্থান বজায় রাখতে এবং সমস্যাগুলি এড়াতে আগ্রহী।
কর্মীদের পক্ষ থেকে সামান্য সম্পৃক্ততা এবং প্রতিশ্রুতিবদ্ধ। মানুষ নিজেকে বিচ্ছিন্ন করে। সমস্যাগুলি সমাধান করার ইচ্ছা নেই। কোনও সহযোগিতা নেই। ক্রিয়াকলাপগুলি সদৃশ হয়। দুর্বল উত্পাদনশীলতার ফলাফল। |
| 1.9 | পিতৃতান্ত্রিক
মানুষের জন্য উদ্বেগ এবং উত্পাদনের জন্য কোনও উদ্বেগ |
পুরষ্কারের মাধ্যমে মানুষের ফ্যাক্টর এবং অনুপ্রেরণায় গুরুত্ব দিন।
কর্মীরা পুরষ্কার থাকলেই কাজ করেন। লোকজন সন্দেহজনক। তারা তাত্ক্ষণিক সমর্থন পায় না। আচরণটি অতিমাত্রায় এবং ক্ষণিকের। শান্তিপূর্ণ সহাবস্থান। মানুষ সমস্যা এড়ায়। একটি সুরেলা পরিবেশ বজায় রাখা হয়। সম্ভাবনা কর্মচারী |
| 5.5 | গণতান্ত্রিক
মান অবনমনের। উত্পাদন এবং মানুষের জন্য কিছু উদ্বেগ |
কর্মীদের এবং সংস্থার স্বার্থের ভারসাম্য বজায় রাখার চেষ্টা করুন।
সমঝোতাকারী। সু-জ্ঞাত সিদ্ধান্ত নেওয়া M কর্মীদের মধ্যে অসন্তোষ। সহযোগিতা এবং সমন্বয় পেতে আলোচনা, লেনদেন এবং হাগল g উত্পাদনশীলতা ভাল তবে অসামান্য নয়। |
| 9.1 | একনায়ক
উত্পাদনের জন্য উদ্বেগ এবং লোকদের উপেক্ষা করুন |
উত্পাদনে একটি প্রাথমিক জোর দেওয়া হয় এবং লোকেরা ভুলে যায়।
বিদ্রোহ এবং হতাশা। এতে অংশ নেওয়ার সুযোগ নেই। অবদানসমূহ স্বাগত নয়। কর্মীদের পরামর্শ প্রত্যাখ্যান। ইন্ট্রা এবং আন্তঃগ্রুপ শত্রুতা। সন্দেহ ও অবিশ্বাস। সংঘর্ষ। উইন-হারান উত্পাদনশীলতায় এত ভাল ফলাফল হয় না। |
| 9.9 | ট্রান্সফরমার
মানুষ এবং উত্পাদনের জন্য উদ্বেগ |
অংশগ্রহণমূলক প্রশাসন।
উত্পাদন এবং কর্মচারীর প্রতি আগ্রহ বাড়ানো হয়। শ্রেষ্ঠত্ব কর্মীদের দ্বারা অংশগ্রহণ এবং প্রতিশ্রুতি। উন্মুক্ত এবং স্পষ্ট যোগাযোগ। সমস্যা সমাধানে নমনীয়তা। গঠনমূলক মনোভাব। সর্বাধিক উত্পাদনশীলতা এবং অনুপ্রেরণা। |
নিঃসন্দেহে, নেতৃত্বের স্টাইলটি যে সংগঠনগুলিকে সর্বোত্তমভাবে সমন্বিত করতে পারে তা রূপান্তরকামী, কারণ এতে অসুবিধাগুলির চেয়ে আরও সুবিধা রয়েছে। যেহেতু কর্মীরা প্রতিশ্রুতিবদ্ধ এবং বিবেচনায় নেওয়া অনুভব করবে, উত্পাদনশীলতা অনুগ্রহ করা হবে, অন্তর্ভুক্তির বোধ বৃদ্ধি পাবে এবং তাই অনুপস্থিতি, কর্মীদের টার্নওভার, হতাশা এমনকি সমস্যাগুলিও হ্রাস পাবে। এই নেতৃত্বের শৈলীর একমাত্র অসুবিধা হিসাবে, আমি বিশ্বাস করি যে যখন কোম্পানির জন্য কিছু জরুরী সিদ্ধান্ত কেবলমাত্র সিনিয়র ম্যানেজমেন্টের দ্বারা নেওয়া উচিত তখন কর্মীরা বঞ্চিত বোধ করতে পারেন।
এডুকেশন ম্যাগাজিনে, গারবাঞ্জো-ভার্গাস উল্লেখ করেছেন যে "উদীয়মান প্রসঙ্গে চ্যালেঞ্জগুলির জন্য সঠিক, পরিশ্রমী এবং প্রাসঙ্গিকভাবে সাড়া দেওয়ার জন্য সংস্থাগুলিকে অবশ্যই দক্ষতার বিকাশ করতে হবে", এর দ্বারা বোঝা যায় যে পরিচালকদের অবশ্যই প্রয়োজনীয় প্রক্রিয়া বা কৌশল গ্রহণ করতে হবে যা পরিবর্তনের প্রচার করতে পারে প্রতিষ্ঠানে। এইভাবে, লোকেরা বুঝতে পারে যে নতুন নেতৃত্বের পদ্ধতির তাদের কর্মীদের দক্ষতা সর্বাধিকতর করতে এবং উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধিতে তাদের প্রয়োজনের প্রতি সাড়া দেওয়ার জন্য সহায়তা করা প্রয়োজন।
উপসংহার
নেতৃত্বকে অনুপ্রেরণা ও গাইড করার দক্ষতা হিসাবে বোঝা, সংস্থাগুলি তাদের নেতৃত্বের শৈলীর নির্ধারণ করা প্রয়োজনীয় যেগুলি তাদের কার্যনির্বাহক, পরিচালক বা তদারককারীরা তাদের মধ্যে অনুশীলন করে। একজন নেতাকে অবশ্যই আস্থা ও আনুগত্যের অনুপ্রেরণা জাগিয়ে তুলতে হবে, তাদের অভিজ্ঞতা, জ্ঞান, দক্ষতা এবং দক্ষতার প্রতি মানুষের শ্রদ্ধা অর্জন করবে।
যদিও সংস্থাগুলি বৈষয়িক, অর্থনৈতিক এবং প্রযুক্তিগত সম্পদ রয়েছে, যদি পরিচালক বা কর্তারা অধস্তনকারীদের প্রচেষ্টা সমন্বয় ও গাইড করার ক্ষমতা না রাখেন, তবে সংগঠনের উদ্দেশ্যগুলি পূরণ করা হবে না, অসন্তুষ্টি হবে এবং কাজের পরিবেশ হবে এটি জটিল হয়ে উঠবে এবং সর্বদা লোকেরা কেবল তাদের নিজস্ব আগ্রহ পূরণে কাজ করবে।
আমি রামোস মোরেনোর সাথে একমত, এ ক্ষেত্রে, কোনও ব্যক্তি কমান্ড পোস্ট দখল করার নিখুঁতভাবে, তিনি গ্যারান্টি দেয় না যে এই ব্যক্তির কোনও নেতার গুণ থাকতে পারে এবং তাই লোকে তার কর্তৃত্বকে স্বীকৃতি দেয়।
ব্যক্তিগত অবস্থান
আমি বিশ্বাস করি যে সংস্থাগুলির উদ্দেশ্য এবং লক্ষ্যগুলির সর্বাধিক পরিপূরণে নেতৃত্ব দিতে পারে এমন রূপান্তরকামী নেতৃত্বের স্টাইল অর্জনের জন্য সংস্থাগুলির দক্ষতার বিকাশের বিষয়টি বিবেচনা করা উচিত, যেহেতু লোকেরা সহযোগিতার পরিবেশে কাজ করতে অনুপ্রাণিত বোধ করবে যেখানে একই সাথে তারা অনুভব করে যে তাদের অংশগ্রহণ এবং অবদান বিবেচনা করা হয়, এটি তাদের নিজস্ব কৃতিত্বের জন্য এবং তাদের সহকর্মীদের জন্য কর্মীদের মধ্যে সন্তুষ্টি তৈরি করবে।
আমি আরও বিশ্বাস করি যে নেতৃত্বের শৈলীটি সাংগঠনিক জলবায়ুর সাথে ঘনিষ্ঠভাবে জড়িত এবং সিনিয়র ম্যানেজমেন্টের দায়িত্ব তাদের কর্মীদের মধ্যে তাদের কোম্পানির প্রয়োজন অনুসারে নেতৃত্ব বিকাশের চেষ্টা করা, এই সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষেত্রে এই সিদ্ধান্তগুলির প্রভাব অবশ্যই অর্জন করতে হবে account এর জন্য উপকারীতাগুলি, কর্মীদের প্রেরণা, সক্ষমতা এবং আগ্রহগুলি ভুলে যাওয়া ছাড়াই।
পরিশেষে, আমি বিশ্বাস করি যে সংস্থাগুলি এমন একটি পরিবেশে রূপান্তরিত হওয়া দরকার যেখানে লোকেরা তৈরি এবং উদ্ভাবনের মতো বোধ করে, যেখানে কর্মী ও প্রবীণ ব্যবস্থাপনার উভয়ের সহযোগিতার ভিত্তিতে এবং পরিকল্পনা প্রতিষ্ঠিত হয় established আপনার কর্মীদের ভালভাবে জড়িত করার মাধ্যমে এবং পরিকল্পনার মাধ্যমে উভয় দিক থেকেই যোগাযোগ ইতিবাচক উপায়ে প্রবাহিত হতে পারে এবং সংস্থাটি তার কর্মীদের সাথে একত্রে বৃদ্ধি পেতে পারে।
গ্রন্থপত্রে উল্লেখ
- গারবানজো-ভার্গাস, জি। (২০১ 2016)। সাংগঠনিক উন্নয়ন এবং শিক্ষাপ্রতিষ্ঠানের পরিবর্তনের প্রক্রিয়া, শিক্ষাব্যবস্থাপনার চ্যালেঞ্জ। Scielo.sa.cr। উপলব্ধ: http://www.scielo.sa.cr/pdf/edu/v40n1/2215-2644-edu-40-01-00067.pdf.dyndns.org। (য়)। ইউনিট 15. সাংগঠনিক উন্নয়ন। সহজলভ্য:
ual.dyndns.org/Biblioteca/Admon_Recursos_Humanos/Pdf/UNidad_15.pdf।
- রামোস মোরেনো, ডি (২০১২)। সাংগঠনিক জলবায়ু, সংজ্ঞা, তত্ত্ব, মাত্রা এবং পদ্ধতির মডেল। Repository.unad.edu.co। উপলভ্য: http://repository.unad.edu.co/bitstream/10596/2111/1/ মোনগ্রাফিয়া ৯০০ ক্লিমা ৯০০ অর্গানাইজিশিয়োনাল.পি ডিএফ। ওলাভ, জে, মেনেসেস, এস, চাইচাইজা, আর এবং বার্বানো, এস । (এনডি) লিকার্ট তত্ত্ব। Gestionic.wikispaces.com। উপলভ্য: https://gestionic.wikispaces.com/file/view/likert.pdf। সার্জো, এইচ (1984)। রেনিসিস লিকার্ট এবং ডগলাস ম্যাকগ্রিগর। Reddinconsultants.com। উপলব্ধ এখানে:
