বার্ষিক মানের উন্নতি / ব্যয় হ্রাস করার অভ্যাস গড়ে তোলার লক্ষ্যটি প্রতিযোগিতামূলক স্তরে আমাদের বিক্রয় ক্ষমতা এবং এর সাথে সম্পর্কিত ব্যয় বজায় রাখার প্রয়োজনীয়তার উপর ভিত্তি করে।
দ্বিতীয় বিশ্বযুদ্ধের পরে, জাপানিরা নাগরিক ব্যবহারের জন্য পণ্য তৈরির জন্য তাদের শিল্পগুলি পুনর্নির্মাণের সিদ্ধান্ত নিয়েছিল, তবে তাদের পণ্য বিক্রি করতে অক্ষম হয়েছিল কারণ তাদের মানটি প্রতিযোগিতামূলক ছিল না। জেনারেল ডি। ম্যাকার্থার এর নেতৃত্বে মিকাডো দখল প্রশাসন প্রশাসন ডাব্লু। অ্যাডওয়ার্ডস ডেমিংকে জাপানী বিজ্ঞানী ও প্রকৌশলী ইউনিয়ন দ্বারা স্পনসর করে একটি ধারাবাহিক সেমিনার অনুষ্ঠানের জন্য আমন্ত্রণ জানিয়েছিল। এই কোর্সগুলির সময়, জাপানি শিল্পপতিরা এমন এক ব্যক্তির উদ্ভাবনী ধারণার সংস্পর্শে এসেছিলেন যিনি অস্ত্র ও সহায়তা সরঞ্জাম উত্পাদনতে মূল ভূমিকা পালন করেছিলেন।
ডেমিং জাপানিদের কেবল গুণমান নিয়ন্ত্রণের পরিসংখ্যান কৌশলগুলিই শিখিয়েছিল যা তার নামটির সাথে সমার্থক হয়ে উঠেছে, তবে তাদের পরিচালনার পুরো নতুন নতুন দর্শন গ্রহণ করার জন্য তাদেরকে দৃ convinced়প্রত্যয়ী করেছে, যা একটি কর্মী যাতে সক্রিয়ভাবে জড়িত ছিল তারা কী উত্পাদিত সেটির গুণমান উন্নত করার উপায় অনুসন্ধান করুন। তাদের সিস্টেমের প্রধান দিকটি ছিল পুরো প্রক্রিয়াটি গ্রাহকের সন্তুষ্টির চারদিকে ঘোরে।
এ থেকে, ১৯৫০ সালে জাপানি শিল্প ধাপে ধাপে ধাপে ধাপে উন্নতি করতে শুরু করে এবং এতোটা বিরতি ছাড়াই যে ১৯ 1970০ সালে জাপানে উত্পাদিত রঙিন টেলিভিশন রিসিভারের শিল্পকে বিশ্বের সেরা পণ্য হিসাবে স্বীকৃতি দেওয়া হয়েছিল, এতটাই যে মাতসুশিটা মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রে কোয়ান্টাম প্লান্ট অধিগ্রহণ করেছে এবং এমন উন্নতি প্রবর্তন করতে শুরু করেছে যে এটি সেদেশের ব্যবসায়ের পরিসরে মানের / পরিষেবায় শীর্ষস্থানীয় হয়ে উঠেছে:
ওয়ারেন্টি সময়কালে পরিষেবা ব্যয় $ 22M থেকে 4MM এ গিয়েছিল
সমাবেশ লাইনে পরিদর্শন কর্মীরা এবং সংশ্লিষ্ট মেরামত কর্মীদের 120 থেকে কমিয়ে 15 জন করা হয়েছে।
লুকানো খরচ কি?
যখন আমরা মানের উন্নতির কথা বলি তখন আমাদের নিয়ন্ত্রণের ধারণাটিও পর্যালোচনা করা উচিত (নিয়ন্ত্রণটি প্রতিকূল পরিবর্তনগুলি সনাক্তকরণ এবং সংশোধন করার প্রক্রিয়া)।
ধরা যাক যে অতীতে আমাদের বিকাশের প্রায় 10% প্রত্যাশা ছিল। যদি এটি দীর্ঘ সময়ের জন্য ঘটে থাকে তবে উপসংহারে আসা সহজ: "আমরা 10% ত্রুটি হ্রাস করতে পারছি না"। তবে জিনিসগুলি আরও খারাপ না হওয়ার জন্য আমরা প্রতিটি পদক্ষেপ নিই।
অনুমান: আমরা কেবল যখনই বিক্ষিপ্ত স্পাইকটি প্রতিবার উপস্থিত হয় তখনই যত্ন নিই এবং সমস্যাটি সংশোধন করার জন্য সংশোধনমূলক ব্যবস্থা গ্রহণ করি (ফায়ার ফাইটারের মতো)
এখন, আমরা মান 10% ত্রুটি হিসাবে স্বীকৃতি দিচ্ছি; এটি উত্পাদন লাইনের একটি দীর্ঘস্থায়ী রোগ disease
তবে কী যদি আমরা সেই 10% থেকে 4% কমাতে পারি ?, আমরা একটি অনির্দিষ্ট লাভ অর্জন করব !!
কিছু পরিচালক বছরের জন্য লক্ষ্য নিয়ে এত ব্যস্ত থাকেন এবং আগুন জ্বালান, মনে হয় তাদের আর কোনও কিছুর জন্য সময় নেই। তাই তারা দীর্ঘস্থায়ী ক্ষতি সহ্য করে এবং তাদের সাথে বাঁচতে শেখে। যেন এগুলি যথেষ্ট না, তারা "অ্যালার্ম সংকেত সংযোগ বিচ্ছিন্ন করতে" শিখেছে।
আসুন দেখুন সিস্টেমটি কীভাবে কাজ করে:
- উপকরণ পরিকল্পনা পরিকল্পনায় প্রয়োজনীয় উপকরণের পরিকল্পনায় 1.10 এর খরচ বিশ্লেষণে একটি গুণ গুণ যুক্ত করে Process প্রক্রিয়া প্রকৌশল অতিরিক্ত প্রয়োজনীয় প্রক্রিয়া করার জন্য 10% মেশিনের সক্ষমতা ব্যবহারের যোগ করেছে Operation অপারেশনাল কন্ট্রোলার একটি যোগ করেছে প্রক্রিয়াটির স্ট্যান্ডার্ড ব্যয়ের 10%, সুতরাং মানগুলির তুলনায় আসল ব্যয়ের রিপোর্টগুলি বড় পার্থক্য দেখায় না। কোয়ালিটি কন্ট্রোল অস্বাভাবিক বর্জ্যের রিপোর্ট দেয় (যতক্ষণ না এটি 10% ছাড়িয়ে যায়)।
উপসংহার সমস্ত অঞ্চল "10% অতিক্রম না করে" এর জন্য অ্যালার্মটি বন্ধ করে দিয়েছে।
এটি সমান্তরাল (লুকানো) কারখানা যা কেউ দেখে না তবে এটি সংস্থার মোট বাজেটের 10% খরচ করে।
আমি পাঠক / ব্যবস্থাপককে বিরক্ত করতে চাই না, যেহেতু আমার কাজের অভিজ্ঞতা জুড়ে আমি পিতামাতার ধারণার উপর ভিত্তি করে 22% অব্যাহত / ক্ষতি স্বীকার করেছি, "আমরা সর্বদা সেভাবেই করেছি"।
Passed বছরগুলি কেটে গেছে তা বিবেচনায় নিয়ে একটি প্রতিচ্ছবি দেখা দেয় »
1950
একটি সিস্টেম তৈরি করা হয়েছে যা কর্মীরা তাদের উত্পাদনের মানের উন্নতি করার উপায়গুলির সন্ধানে সক্রিয়ভাবে জড়িত থাকে। এর মূল দিকগুলি হ'ল সম্পূর্ণ প্রক্রিয়াটি গ্রাহকের সন্তুষ্টি ঘিরে থাকা উচিত।
1970
আমেরিকান সংস্থাগুলি এর প্রভাব ভোগ করতে শুরু করে এবং নৈসর্গিকভাবে হারিয়ে সময় ফিরে পেতে শুরু করে।
2003
আর্জেন্টিনা প্রজাতন্ত্রের কত শতাংশ সংস্থাই এই বিশ্বায়িত বিশ্বে প্রতিযোগিতা ও জীবিকা নির্বাহের জন্য ক্রিয়াকলাপ স্থাপনের প্রয়োজনীয়তা স্বীকার করেছে?
সংশ্লেষ:
- জাপান সংস্থাগুলি তাদের নিজস্ব বাজারে প্রবেশ করতে এবং প্রসারিত করার পরে 7050 এর দশকে জাপান সচেতন হয়ে ওঠে আর্জেন্টিনা 2003. উদ্যোক্তারা কী করেন?
কোন পদক্ষেপ নিতে হবে?
কীভাবে আমরা এই গোপন সমস্যাগুলি "আড়াল করা" থেকে মুক্তি পেতে পারি?
সর্বোত্তম উপায় হ'ল অর্থের ভাষায় তাদের পরিমাণ নির্ধারণ করা এবং এর ভিত্তিতে উন্নতির সুযোগ হিসাবে তাদের উপস্থাপন করা:
- পরিমাপের অর্ডার বড় করদাতা বিনয়ী প্রতিরোধের প্রচেষ্টা।
কিভাবে তথ্য প্রাপ্ত? কীভাবে সংস্থার সিনিয়র ম্যানেজমেন্টের দৃষ্টি আকর্ষণ বা বাড়ানো যায়?
ডেটা প্রাপ্ত করার জন্য, একটি কার্যকর এবং সুনির্দিষ্ট ব্যবস্থাপনা পরিকল্পনা এবং নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থা থাকা দরকার এবং অবশ্যই নিজেকে জিজ্ঞাসা করুন:
- আমার কি কার্যকর পরিকল্পনা এবং নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থা আছে? সমস্ত কর্মী কি এটি মেনে চলেন? এটি কি প্রতিদিনের ডেটা দিয়ে খাওয়ানো হয়?
উত্তরগুলির প্রত্যেকের মধ্যে রয়েছে পাশাপাশি মুখোমুখি করা ক্রিয়াগুলি। আমরা প্রত্যেকে যে সংস্থাগুলিতে পরিচালনা করি তাদের কর্মক্ষমতা উন্নত করতে পারে। যা প্রয়োজন তা হ'ল আরামের মুখোমুখি হওয়ার এবং "ব্যবসায় নেমে আসা" সাহস।
