পরামর্শে ব্যবহৃত সাংগঠনিক মডেল

সংস্থাগুলি তাদের পেশাজীবী, কার্যনির্বাহী ও নেতৃত্বের পদে ও ভূমিকার ভূমিকা পালনকারী পরিচালকদের জ্ঞান, দক্ষতা এবং দক্ষতার বিকাশের মাধ্যমে প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা অর্জন করেছে। এবং এটি কেবল সংস্থাগুলিই নয় বিশ্ববিদ্যালয় এবং গবেষণা কেন্দ্রগুলির ক্ষেত্রেও সত্য।

বলেছিলেন নেতৃত্বের অবস্থানগুলি পরিবর্তনশীল পরিবর্তনের অবস্থার অধীনে তাদের অবস্থান একীকরণের জন্য যথেষ্ট তবে ট্রান্সফরমেশনাল পরিবর্তন (যা আমরা অভ্যস্ত হয়েছি এমন সাধারণ পরিবর্তনশীল পরিবর্তনের চেয়ে অনেক বেশি এগিয়ে যায়) এর প্রসঙ্গে প্রয়োজনগুলির জন্য নতুন প্রতিযোগিতার প্রয়োজন।

প্রসঙ্গে পরিবর্তনীয় পরিবর্তনগুলির পরিবর্তে নতুন "সাংগঠনিক ব্যবস্থা" প্রয়োজন এবং এই নতুন সাংগঠনিক ব্যবস্থাগুলি কেবল আচরণবিজ্ঞানের দক্ষতা সম্পন্ন ব্যক্তিদের মাধ্যমেই প্রয়োগ করতে সক্ষম হতে হবে। সাধারণত পেশাদার, এক্সিকিউটিভ এবং ম্যানেজাররা এই জ্ঞানটি - এবং সংশ্লিষ্ট অনুশীলনগুলি - উভয় প্রতিষ্ঠানের বাইরে এবং সংস্থার মধ্যে তাদের শেখার প্রক্রিয়াগুলিতে পায় না এবং তাই "সন্তোষজনক" ফলাফল অর্জন করে। এটি হ'ল তারা নির্দিষ্ট লক্ষ্যগুলি পূরণ করে তবে তারা সেগুলি সর্বাধিকরূপে পৌঁছায় না।

এই সম্মেলনের উদ্দেশ্য হ'ল পরিবর্তনগুলির এজেন্ট হিসাবে কাজ করার জন্য প্রয়োজনীয় দক্ষতাগুলি ভাগ করে নেওয়া যা তাদের উদ্দেশ্যসমূহের সর্বাধিকীকরণের লক্ষ্যে সংস্থাগুলির মধ্যে পরিবর্তনের প্রচার, উদ্দীপনা, উত্সাহ, প্রস্তুতি এবং বাস্তবায়ন করতে সক্ষম করে enable উভয় ব্যক্তি এবং সাংগঠনিক।

• বিষয়বস্তু / বিষয়সমূহ:

গতকালের সম্মেলনে আমরা বিভিন্ন বিষয়বস্তু পর্যালোচনা করেছি এবং সেগুলি মাথায় রাখার লক্ষ্যে আমাদের নীচে তাদের একটি সংক্ষিপ্ত বিবরণ বিশদ করতে হবে:

• সাংগঠনিক আচরণ এবং সাংগঠনিক বিকাশের ধারণাগত কাঠামোর সাথে পরিচিতি (30 টিরও বেশি উল্লেখযোগ্য বিশেষজ্ঞ)।

আমরা দেখেছি যে কোনও সংস্থাকে "প্রবেশ" করা অসম্ভব এবং একটি ধারণামূলক মডেল বা সাংগঠনিক তত্ত্ব নেই যা "সবচেয়ে দক্ষ" হিসাবে বিবেচিত হয়। প্রকৃতপক্ষে, সমস্ত সংস্থায়, একটি একক শিল্প খাতের মধ্যে বা সংস্থার বিকাশের কোনও একক পর্যায়ে অন্তর্ভুক্ত এমন কোনও একক মডেল প্রয়োগ করা হয়নি। তবে আমরা যেমন গতকাল দেখেছি, পরামর্শদাতার পক্ষে - নিজেরাই ক্লায়েন্টের জন্য উল্লেখ না করা - পরামর্শদাতাকে অন্ধভাবে প্রবেশ করার পক্ষে এটি অত্যন্ত ব্যয়বহুল হতে পারে।

আজ সাংগঠনিক তত্ত্বগুলির 20 টিরও বেশি ধারণাগত কাঠামো রয়েছে যার উল্লেখযোগ্য বিশেষজ্ঞরা তাদের কর্ম অনুমানের বিষয়ে অভিজ্ঞতামূলক প্রমাণ পেতে তাদের বেশিরভাগ সময়, শক্তি এবং অর্থ ব্যয় করেছেন। পরামর্শদাতা যা তাদের উপেক্ষা করার সিদ্ধান্ত নিয়েছে তারা "অন্ধ" সংস্থায় প্রবেশ করতে পারে না তবে আমরা নিশ্চিত হতে পারি যে তাকে "একচক্ষুতে" প্রবেশ করতে হবে।

• ৩০ টিরও বেশি "সেরা অভ্যাস" এর সাথে পরিচিত হন

এখানে আমরা দৃ or়তার সাথে জোর দিয়েছি যে অনেক পরামর্শদাতাকে একটি নির্দিষ্ট "সেরা অনুশীলন" দিতে হয় যার সাথে তারা পরিচিত, ক্লায়েন্টদের আসল এবং সত্য প্রয়োজনের বাইরে। গত ৩০ বছরে প্রায় ৪০ টি "সেরা অনুশীলন" সহাবস্থান রয়েছে, যাতে নিম্নলিখিত প্রশ্নটি উত্থাপিত হয় (প্রতিটি ক্লায়েন্টকে পরামর্শদাতাকে জিজ্ঞাসা করা উচিত): পরামর্শদাতা কেবলমাত্র তাদের মধ্যে একটি বেছে নিয়েছেন এবং এটির কারণ কী? অন্যান্য 30 টিরও বেশি অনুশীলন বাতিল হয়েছে যা অন্যান্য অনেক অনুষ্ঠানে কার্যকর প্রমাণিত হয়েছে?

• সর্বাধিক দক্ষ সাংগঠনিক ব্যবস্থা সংজ্ঞা দিন

এটি আকর্ষণীয় যে পরামর্শদাতাদের তাদের নিজস্ব "আরও দক্ষ" সাংগঠনিক ব্যবস্থা নেই, তারা তাদের বিভিন্ন হস্তক্ষেপের মধ্য দিয়ে যে অভিজ্ঞতা অর্জন করেছে তা বিবেচনা করে। চাঁদে একটি রকেট প্রেরণ পাশাপাশি আমাদের এক সন্তানের জন্য জন্মদিনের একটি ভাল কেক তৈরি করা অসম্ভব, যদি আমাদের কাছে অর্জনের জন্য "আদর্শ মডেল" না থাকে। অ্যালিস ইন ওয়ান্ডারল্যান্ডের বাক্যাংশটি পরামর্শদাতাদের কাছে পুরোপুরি ফিট করে যাদের অভিজ্ঞতার উপর ভিত্তি করে সাংগঠনিক দক্ষতার আরও ভাল মডেল নেই: "প্রতিটি রাস্তা ভাল যখন আপনি জানেন না কোথায় আপনাকে যেতে হবে।" সবচেয়ে দুর্ভাগ্যজনক বিষয় হ'ল প্রক্রিয়া শেষে পরামর্শদাতাকে ফি শর্তে পুরস্কৃত করা হতে পারে তবে ক্লায়েন্ট তার কোম্পানির এটি বজায় রাখতে এবং সময়ের সাথে এটি বাড়ানোর জন্য প্রয়োজনীয় জিনিসটি না পেয়ে থাকতে পারে।

• কোম্পানির মধ্যে সর্বাধিক ফলাফল অর্জনের দিকে মূল ভেরিয়েবলগুলি চিহ্নিত করুন

ভেরিয়েবল নির্বাচন সাধারণত পরামর্শক দ্বারা "তার পেশাদার উত্স" বিবেচনা করে সম্পন্ন করা হয়। জনসাধারণের হিসাবরক্ষক অবশ্যই বিভিন্ন আর্থিক সূচকের ভিত্তিতে সংস্থায় কী ঘটে তা তদন্ত করতে আগ্রহী হতে হবে: মোট লাভের মার্জিন, অ্যাসিড পরীক্ষা ইত্যাদি etc. একজন ইঞ্জিনিয়ারকে উত্পাদন এবং অপারেশনাল প্রক্রিয়াগুলি অন্বেষণ করতে হয় এবং কম্পিউটার প্রযুক্তিতে ডিপ্লোমা প্রাপ্ত তৃতীয় ব্যক্তি হার্ডওয়্যার এবং সফ্টওয়্যার হিসাবে কোম্পানির সমস্যাটিকে সংজ্ঞায়িত করতে পারেন। বিভিন্ন লেখক (রেনসিস লাইকার্ট সহ) এবং সংস্থাটি উন্নয়ন ইনস্টিটিউট ইন্টারন্যাশনাল অন্বেষণ করতে পর্যাপ্ত সময় ব্যয় করে যেগুলি মূল "স্বতন্ত্র" ভেরিয়েবলগুলি নির্ভরশীল ভেরিয়েবলগুলির উপর প্রভাব ফেলবে এবং এগুলি হস্তক্ষেপকারী অ্যাকাউন্টগুলিও বিবেচনায় নিবে।

• নেতৃত্বের গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকার পুনঃ সংজ্ঞা

এতে কোনও সন্দেহ নেই যে প্রতিটি সংগঠনই তার নেতা (গুলি) এর মোহর বহন করে। এর কার্যনির্বাহী ও পরিচালিত সংস্থার কেরিয়ার বিকাশ প্রক্রিয়া এবং প্রাথমিকভাবে তাদের নির্বাচন প্রক্রিয়াগুলিতে উত্সর্গকারীদের বাইরে শক্তির উত্সর্গকরণ, "নির্বাচন প্রক্রিয়াগুলিতে" শক্তি উত্সর্গ করা প্রয়োজনীয় করে তোলে। আমাদের অবশ্যই একটি বাক্যাংশ মনে রাখতে হবে যা আমি প্রায়শই উল্লেখ করি: "যে সংস্থাগুলি কর্মীদের নির্বাচন প্রক্রিয়াতে শক্তি উত্সর্গ করে না তাদের নির্বাচনের প্রক্রিয়াগুলি নিয়ে বেঁচে থাকতে হয় যা সম্ভবত একই কোম্পানির কর্মীদের দ্বারা বিকাশিত হয় এবং এটি গুরুতর অসুবিধার কারণ হতে পারে। এবং সংগঠনের নিজেই অকার্যকর পরিণতি ”।

• "কী পরিবর্তন করতে হবে" উল্লেখ করুন এবং এটি কীভাবে করবেন তা জানেন / সনাক্ত করুন।

বিভিন্ন পরামর্শমূলক হস্তক্ষেপের ফলস্বরূপ প্রত্যাশিত ফলাফলগুলি কেন কখনও কখনও অর্জন না করা হয় তার একটি প্রধান কারণ হ'ল অনেক সময় এটি পরিষ্কার করা হয় না যে কী পরিবর্তন হবে এবং কীভাবে এটি চালানো হবে specified পরিবর্তন; যে, অনুসরণ পদ্ধতি।

পরিশেষে, আরেকটি বিষয় যা সর্বদা যথেষ্ট গুরুত্ব দেওয়া হয় না তা পরামর্শের প্রস্তাবের মধ্যে কাজের ক্ষেত্রের স্পেস এবং বিশেষত উক্ত ক্ষেত্রের মধ্যে স্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত করার প্রয়োজনের সাথে সম্পর্কিত, এটি অবশ্যই প্রক্রিয়াগুলি এবং পদ্ধতিগুলির মধ্যে নির্দিষ্টভাবে নির্দিষ্ট করতে হবে যে পরিবর্তন সাপেক্ষে হয়।

• পরামর্শদাতারা কীভাবে "প্রশিক্ষিত"

কিছু পরামর্শমূলক হস্তক্ষেপ অবশেষে একক ব্যক্তি দ্বারা পরিচালিত হয়, তবে এটি প্রায়শই ঘন ঘন হস্তক্ষেপগুলি - বিশেষত যারা সংস্থায় অনেক ইউনিট এবং ওয়ার্ক গ্রুপকে জড়িত - পরামর্শদাতাদের হিসাবে দক্ষতার একটি দল দ্বারা পরিচালিত হয়। এবং এই দলের মধ্যে দক্ষতার বিভিন্ন ডিগ্রি (জুনিয়র, সিনিয়র, প্রজেক্ট লিডার, অন্যদের মধ্যে) সহ পরামর্শদাতারা রয়েছেন।

অনেক সংস্থার যেমন তাদের নেতাদের বিকাশ করতে সমস্যা হয় তেমনি পরামর্শদাতা পরিষেবা সরবরাহকারী সংস্থাগুলিতেও তাদের পরামর্শদাতাদের কেরিয়ার বিকাশ এবং বিশেষত তাদের প্রশিক্ষণের ক্ষেত্রে সম্পর্কিত একই সমস্যা রয়েছে।

আজকাল, পেশাদাররা, তাদের বিশ্ববিদ্যালয় পড়াশোনা শেষ করার আগে এবং যারা পরিবর্তন এবং সাংগঠনিক উন্নয়নে পরামর্শক হিসাবে কাজ করার উদ্দেশ্য অনুসরণ করে, তাদের পেশায় শুরু করার জন্য তাদের কী করা উচিত তা নিয়ে প্রশ্ন তোলেন। পরামর্শদাতাদের "শিক্ষা" কোনও মর্যাদাপূর্ণ বিশ্ববিদ্যালয় কর্তৃক প্রদত্ত একটি ডিপ্লোমার মাধ্যমে প্রাপ্ত "জ্ঞানের" সাথে যুক্ত বলে মনে হওয়ায় এটি অন্যতম প্রধান সমস্যা। তবে পরামর্শদাতার পক্ষে "প্রশিক্ষণ" পাওয়ার জন্য শিক্ষাই যথেষ্ট নয় যে পরিবর্তনের প্রক্রিয়াগুলিতে মানুষ, গোষ্ঠী, মানুষের মধ্যে সম্পর্ক, গোষ্ঠীগুলির মধ্যে সম্পর্ক, গোষ্ঠীর মধ্যে সম্পর্ক, দলের মধ্যে সম্পর্ক জড়িত থাকে অন্যান্য দিক।

সংক্ষেপে, একটি পরিবর্তন এজেন্ট হিসাবে অভিজ্ঞতা এবং অনুশীলন সম্পর্কে একটি "পূর্ববর্তী" কম এক্সপোজার তাদের কাজ সম্পাদন করার জন্য "স্ব-সংজ্ঞায়িত পরামর্শদাতাকে" সেরা অবস্থানে রাখে না।

সম্প্রতি, ড। টেরি আর্মস্ট্রং ("সংস্থা ও পরিবর্তন"; আগস্ট 2004 - সংস্থাটি ইনস্টিটিউট ইনস্টিটিউটের নিউজলেটার) জানিয়েছে যে তার অনেক স্নাতক শিক্ষার্থী তাকে "কী শুরু করতে হবে? সাংগঠনিক বিকাশের পেশা। সাম্প্রতিক বছরগুলিতে কর্পোরেট এবং সাংগঠনিক জগতটি বেশ আবেগপ্রবণ হয়েছে, যার মধ্যে "পরামর্শদাতা" উপস্থিত ছিলেন এমন একজন অভিনেতা ছিলেন, নির্বিশেষে তিনি একজন "প্রধান অভিনেতা" বা "সহায়ক অভিনেতা" ছিলেন না।

আমরা কিছু "লক্ষণ" এর নীচে হাইলাইট করতে যাচ্ছি যা পরিবর্তন এবং সাংগঠনিক বিকাশে পরামর্শদানে আগ্রহী ব্যক্তিরা গুরুত্ব সহকারে বিবেচনা করা উচিত।

১. সাংগঠনিক বিকাশের অনেক পরামর্শদাতারা যারা উত্তর আমেরিকা যুক্তরাষ্ট্রের প্রশিক্ষণ নিয়ে এসেছেন, তারা "আশ্চর্য হয়ে যায় যে ল্যাটিন আমেরিকার দেশগুলিতে সংগঠনগুলিকে তাদের ক্রিয়াকলাপ উন্নত করতে সহায়তা করা কীভাবে সম্ভব" wonder ১৯৯ 1999 সালের জুলাই মাসে ডাবলিনের অর্গানাইজেশন ডেভেলপমেন্ট ইনস্টিটিউট আয়োজিত ওয়ার্ল্ড কংগ্রেসে আমার উপস্থাপনা চলাকালীন, আমার মধ্যে সবচেয়ে আকর্ষণীয় প্রশ্ন ওঠে যা আমার কাছে পরামর্শদাতার পেশা বা সাংগঠনিক বিকাশের পেশার সাথে সম্পর্কিত লাতিন আমেরিকার বিভিন্ন দেশ।

২. সাংগঠনিক বিকাশের পেশার সাথে সম্পর্কিত পেশাদারদের পক্ষ থেকে লাতিন আমেরিকার বিভিন্ন সংস্কৃতির মধ্যে একটি গুরুত্বপূর্ণ ডিগ্রি রয়েছে "কৌতূহল"। গত তিন বছরে বেশ কয়েকটি ব্যক্তি আমাদের ওয়েবসাইট পরিদর্শন করেছেন এবং সেখানে অন্তর্ভুক্ত থাকা অনেক নিবন্ধ, মামলা এবং অভিজ্ঞতার সাথে আগ্রহ দেখিয়েছেন যা বিশেষত ব্যবসায়িক কর্পোরেশনগুলির মধ্যে এবং বিশ্বের সাথে সম্পর্কিত সম্পর্কিত উন্নয়নের প্রক্রিয়াগুলির সাথে সম্পর্কিত। সাংগঠনিক।

৩. আমরা আমাদের ইনস্টিটিউটে প্রায়শই প্রায়শই পেশাদারদের কাছ থেকে কিছু কল পাই যাঁরা আমাদের জানান যে তারা সাংগঠনিক উন্নয়ন ও পরিবর্তনের ক্ষেত্রে "কিছু নির্দিষ্ট বইয়ের পড়া উচিত যা তাদের পড়া উচিত" সম্পর্কে আগ্রহী। সাধারণভাবে, তাদের মধ্যে বেশিরভাগ সংস্থাগুলিতে ম্যানেজমেন্টাল এবং এক্সিকিউটিভ পদ দখল করে এবং এমন পেশাদারদের ক্ষেত্রেও রয়েছে যারা বিশেষত একটি "সেরা অনুশীলন" বেছে নিয়েছেন এবং তাদের পরামর্শমূলক পেশার অনুশীলন সম্পর্কে তাদের দৃষ্টিভঙ্গি আরও প্রশস্ত করতে চান।

৪. বিভিন্ন ওয়ার্কশপ, সেমিনার, কংগ্রেস এবং পরিবর্তন এবং সাংগঠনিক বিকাশ সম্পর্কিত সম্মেলনগুলিতে এই ক্রমে কিছু প্রশ্ন উত্থাপিত হয়: পরামর্শদাতার পেশা অনুশীলনের জন্য তাদের কী করা উচিত (পেশাদারদের হিসাবে খুব ভাল বিশ্ববিদ্যালয় থেকে স্নাতক হয়েছিলেন) তাদের কী করা উচিত? একটি প্রায়শই জিজ্ঞাসিত প্রশ্নগুলির মধ্যে একটি ক্লায়েন্ট পেতে কী করা উচিত এবং কী করা উচিত?

৫. অধিকতর ফ্রিকোয়েন্সি সহ আমরা "আচরণবিজ্ঞান" এর গুরুত্ব এবং "তাদের" সংস্থাগুলি উন্নত করতে তাদের মধ্যে কী কী ব্যবহার করা যেতে পারে সে সম্পর্কে বিভিন্ন নির্বাহী, পরিচালক এবং পেশাদারদের দ্বারা পরামর্শ নেওয়া হয়।

যাইহোক, এবং সমস্ত ন্যায়সঙ্গতভাবে, আমাদের অবশ্যই বলতে হবে যে এটি অত্যন্ত দুর্ভাগ্যজনক যে এই পরিচালকদের এবং পেশাদারদের দ্বারা এই পরামর্শগুলির অনেকগুলি "পরে" তারা "নিজের কোম্পানির সাথে সম্পর্কের ক্ষেত্রে আঘাত অনুভব করেছে।" সংগঠন উন্নয়ন ইনস্টিটিউট ইন্টারন্যাশনাল, লাতিন আমেরিকা পরিচালকদের এবং কার্যনির্বাহকদের জন্য একটি কেরিয়ার ডেভলপমেন্ট বই প্রকাশ করেছে - লেখক হিসাবে রয়েছে ডঃ ডোনাল্ড ডব্লিউ কোল এবং এরিক গেইনর বাটারফিল্ড - যা তাদের প্রথম সিদ্ধান্তের মূল স্মৃতিচিহ্নের উপর ভিত্তি করে তৈরি হয়েছে এগুলি ইংরেজীতে প্রকাশিত একটি বইতে pouredেলে দেওয়া হয়েছিল এবং শিরোনাম ছিল "পেশাদার আত্মহত্যা বা সাংগঠনিক হত্যা"।আমাদের প্রতিষ্ঠানের এটি একটি অনুশীলন যে এই বইটি এমন পরিচালকদের এবং কার্যনির্বাহীদের সাথে ব্যবহার করা হয় যারা সংস্থাগুলিতে তাদের নিজ নিজ ক্যারিয়ারের বিকাশের জন্য আগ্রহী এবং প্রমাণগুলি দেখায় যে - সাধারণভাবে - কোল এবং গয়নোরের দেওয়া পরামর্শগুলি কেবল "পরে বিবেচনা করা হয়" ”যে পরিচালক / কার্যনির্বাহকরা সংস্থা থেকে পৃথক হয়েছে।

অর্গানাইজেশন ডেভেলপমেন্ট ইনস্টিটিউট ইন্টারন্যাশনালে আমাদের পর্যাপ্ত প্রমাণ রয়েছে যে পেশাদাররা এবং এক্সিকিউটিভরা ব্যথা অনুভব করার সময় "সহায়তা" নেওয়ার সম্ভাবনা বেশি বেশি করে রাখেন, যদিও কেউ এখনও অপারেশন চালিয়ে যাচ্ছেন এমন বিষয়গুলিকে আরও উন্নত করতে সাহায্যের জন্য জিজ্ঞাসা করা অনেক অর্থবোধ করে সফলভাবে। তাদের নিজস্ব কেরিয়ার বিকাশে পরামর্শদাতাদের সাথে অনুরূপ কিছু ঘটে; পরিবর্তন এজেন্টগুলির প্রয়োজনীয় সমস্ত দক্ষতা যখন তাদের অন্তর্ভুক্ত করতে হবে তখন তাদের "পুনরায় প্রশিক্ষণ" করতে হবে এবং তাদের অবশ্যই স্বীকৃতি দেবে বলে মনে হয় না।

Consult. পরামর্শদাতারা অন্যদের "প্রশিক্ষণ" দেওয়ার কাজটি সাধারণত গ্রহণ করেন না। কোনও ক্লায়েন্টের সমস্ত পরামর্শমূলক কাজ সংস্থার পক্ষ থেকে একটি প্রকল্প নেতার সাথে কাঁধে কাঁধ মিলিয়ে কাজ করা আবশ্যকীয় আবশ্যককে বোঝায়। এই কাজের জন্য উপযুক্ত ব্যক্তির পরিচয়, একইটির অনুদান, পরিবর্তনের এজেন্ট হিসাবে প্রশিক্ষণ যা পরামর্শদাতাকে নিজে সরবরাহ করতে হবে, সাধারণত পরামর্শদাতা নিজে দায়িত্ব পালন করেন না বলে বিবেচনা করে না। দেখে মনে হচ্ছে যে কিছু পরামর্শদাতা - যারা নিজেকে "অংশগ্রহী" পরামর্শদাতা হিসাবে প্রকাশ করে এবং মৌখিকভাবে পিরামিড ফর্মের অধীনে পরিচালিত ক্লায়েন্টের অংশের কোনও প্রকল্প নেতার সাথে "সম্পর্কিত" থাকতে পছন্দ করেন!লাতিন আমেরিকার সংস্কৃতিগুলির বিভিন্ন সংস্থার মধ্যে আমরা সাম্প্রতিক সময়ে কিছু আকর্ষণীয় উদ্যোগ লক্ষ্য করেছি যে যেখানে মানব সম্পদ অঞ্চলের দায়িত্বে নিযুক্ত আধিকারিকরা পরিবর্তন ও বিকাশের "কৌশল, সরঞ্জাম ও পদ্ধতি সম্পর্কিত প্রশিক্ষণ" সম্পর্কে তাদের আগ্রহ সম্পর্কে আমাদের আরও বেশি করে পরামর্শ করেন। সাংগঠনিক।

The. বিগত শতাব্দীর শেষ দশকে শুরু করে, সংস্থাগুলি তাদের প্রতিযোগিতার মাত্রা উন্নত করার জন্য তাদের প্রচেষ্টাতে "সংস্থা ও পদ্ধতি", "রি-ইঞ্জিনিয়ারিং" নামে পরিচিত পূর্ববর্তী অভ্যন্তরীণ অঞ্চলগুলিকে পুনর্জীবিত করার জন্য শক্তি, সংস্থান, অর্থ এবং সময়কে পরিবর্তিত করেছে, সাংগঠনিক পরিবর্তনগুলি উত্পাদন করার ইচ্ছায় "গ্রাহক পরিষেবা"। এবং এই প্রয়াসে তারা আবিষ্কার করেছে যে "সংস্থা ও পদ্ধতি হিসাবে পরিচিত লোকদের প্রশিক্ষণ দেওয়া লোকেরা আর সংস্থার মধ্যে ছিল না।" আবার, পরিবর্তন প্রক্রিয়াগুলি বাস্তবায়নের জন্য প্রয়োজনীয় প্রশিক্ষণ সংগঠনের মধ্যে "অস্তিত্ব" ছিল না।

৮. আমরা দেখতে পেয়েছি যে প্রেরণা, নেতৃত্ব, এনএলপি, ইমোশনাল ইন্টেলিজেন্স, বিক্রয় প্রভৃতি বিভিন্ন ক্ষেত্রে বিশেষজ্ঞ প্রশিক্ষক, সুবিধার্থী এবং প্রশিক্ষকগণ আমাদের মধ্যে "সাংগঠনিক পরিবর্তনের সাথে সম্পর্কিত" উপাদানগুলি সরবরাহ করে আসছেন। এটি সুসংবাদ… তবে ক্লায়েন্টদের পক্ষে তেমন ভাল নয়। এটি দেখানো হয়েছে যে এই অত্যন্ত ভাল পেশাদাররা তখন পর্যন্ত যে পরিষেবাগুলি সরবরাহ করছিল তাদের "অনুপ্রেরণা, নেতৃত্বের ক্ষেত্রে তাদের নতুন জ্ঞান ছিল (বাস্তবায়িত হয়নি) সত্ত্বেও আরও অনেকগুলি" একইভাবে কাজ চালিয়ে যাওয়া "করার দরকার ছিল, এনএলপি, সংবেদনশীল বুদ্ধি, বিক্রয়।

৯. বিভিন্ন স্বতন্ত্র পেশাদারদের (যারা পরামর্শদাতা হিসাবে তাদের নিজেকে সংজ্ঞায়িত করেছেন) তাদের কাছ থেকে শুনতে পাওয়া প্রায়শই ঘন ঘন হয়ে আসছে যে "তাদের ক্লায়েন্ট পেতে আরও বেশি সমস্যা হয়" এবং "পরামর্শের কাজটি হ্রাস পেয়েছে"। প্রকৃতপক্ষে, আমরা যদি উপরে বর্ণিত পয়েন্টগুলি পর্যালোচনা করি, তবে পরামর্শদাতাদের যে পরামর্শগুলি অনুসরণ করা উচিত সেগুলির মধ্যে একটি হ'ল তাদের পরামর্শ কাজটি একটি পেশায় পরিণত করা।

ডঃ ডোনাল্ড ডব্লু কো। 40 বছরেরও বেশি সময় ধরে "পেশাগত সংগঠন বিকাশে" এবং লাতিন আমেরিকার অর্গানাইজেশন ডেভেলপমেন্ট ইনস্টিটিউট ইন্টারন্যাশনাল-এ আমরা গত 5 বছরে এটি দৃ doing়তার সাথে করে যাচ্ছি, সচেতন হওয়ার কারণে যে পরামর্শদাতাদের প্রয়োজন " কিট ”পেশাদার ডিপ্লোমা দ্বারা সরবরাহিত চেয়ে অনেক বেশি সম্পূর্ণ। পরিবর্তন ও সাংগঠনিক বিকাশের পেশাগত দক্ষতার জন্য প্রয়োজনীয় দক্ষতাগুলি যে পরিবর্তনগুলি সম্পাদন করতে হবে তাদের সাথে সম্পূর্ণরূপে সক্ষম হতে হবে।

আমরা এতগুলি প্রশ্নের সমাধান পাওয়ার জন্য কয়েকটি পৃষ্ঠায় সাহস করতে যাচ্ছি না, তবে আমরা সেগুলির উত্তর দেওয়ার উপায়গুলি অনুসন্ধান করার সর্বোত্তম চেষ্টা করতে যাচ্ছি বা আরও ভাল, প্রশ্নগুলি পুনরায় সূত্রিত করতে সক্ষম হব যাতে আমরা দেখতে পারি একটি নতুন এবং বিস্তৃত দৃষ্টিকোণ থেকে ঘটনা।

"পরিবর্তন এবং সাংগঠনিক উন্নয়নে পরামর্শদাতার অনুশীলনকে পেশাদারীকরণ" সম্পর্কিত আমরা কিছু সময় আগে আমরা কিছু পরামর্শ এবং বিবেচনা স্মরণ করার চেষ্টা করতে যাচ্ছি। আমরা একে একে তাদের বিশদ বিবরণ করতে যাচ্ছি।

পরামর্শদাতার পেশার সাথে যুক্ত একটি প্রাঙ্গণ এই সত্যটির উপর ভিত্তি করে যে সর্বদা প্রত্যেকের নিজস্ব এবং অভ্যন্তরীণ দৃষ্টিভঙ্গি নয় - একটি ব্যক্তি, গোষ্ঠী বা সাংগঠনিক স্তরে - আমাদের যে পরিস্থিতিগুলির মুখোমুখি হয় সেগুলি সমাধান করতে আমাদের সহায়তা করতে পারে।

সমস্ত লোক সাধারণত পরিবর্তনের বিষয়ে এবং "পরিবর্তনের প্রতিরোধ" সম্পর্কেও কথা বলে তবে এটি "পরিবর্তনের প্রতিরোধে আমাদের নিজস্ব প্রতিরোধ" বা "পরিবর্তনের সম্ভাব্য পরিণতিগুলি আগাম জানে না, যখন মানুষ পরিবর্তনকে প্রতিহত করে" এর পরিপ্রেক্ষিতে খুব কমই কথা হয় people প্রশ্নে".

সাংগঠনিক তত্ত্বগুলির বিজ্ঞানের অবস্থা সম্পর্কিত পরামর্শদাতাদের অজ্ঞতা। Www.Gestiópolis.com এ প্রকাশিত একটি কাজের মধ্যে, প্রায় 60 জন উল্লেখযোগ্য লেখকের প্রতি রেফারেন্স তৈরি করা হয়েছে যারা সংস্থার আচরণ বোঝার জন্য প্রকৃত অবদান রাখেন। একটি ক্ষেত্রের কাজ (এরিক গেইনর বাটারফিল্ড: "কংগ্রোসো দে দেস্রোল্লো অর্গানাইজিয়োনাল", বুয়েনস আইরেস - ১৯৯ companies) দেখায় যে সংস্থাগুলি এবং পরামর্শদাতাগুলির বেশিরভাগ অভ্যন্তরীণ পেশাদাররা এই ধারণাগত কাঠামোর বিস্তৃত সংখ্যা এবং তাদের ফলস্বরূপ সম্ভাব্য প্রয়োগগুলি সম্পর্কে অবগত নন।

কীভাবে ব্যবসা এবং কর্পোরেট বিশ্বে উন্নতিগুলি প্রবর্তন করা যায় সে সম্পর্কিত "কিছু বিষয় অনুশীলন" সহ বেশিরভাগ পরামর্শদাতার পরিচিতি। এখানে পাঠক www.Gestiópolis.com এ প্রকাশিত কাজে যেতে পারেন "সাংগঠনিক বিকাশ: WHAT সংহত করার একটি প্রচেষ্টা আমাদের কীভাবে করা উচিত আমাদের এটি করা উচিত" যেখানে 60০ টিরও বেশি "সেরা অভ্যাস" যা বিভিন্ন অনুশীলনকারীদের উল্লেখ করা হয়েছিল। সংস্থাগুলিতে তাঁর হস্তক্ষেপের সময় ব্যবহার করেছেন। এই কয়েকটি "সেরা অভ্যাস" - এবং ফলস্বরূপ মোট মহাবিশ্বের অজ্ঞতা - এর সাথে পরামর্শকদের পরিচিতি পরামর্শদাতা পেশার কার্যকর অনুশীলনকে দুর্বল করে তোলে।

পূর্ববর্তী বিন্দু থেকে, কিছু প্রশ্ন উত্থাপিত হয়েছে এবং সেগুলির মধ্যে আমরা নিম্নলিখিতগুলি প্রণয়ন করতে পারি: যদি পরামর্শক এক বা দুটি "সেরা অনুশীলন" এ বিশেষজ্ঞ হয় এবং পরামর্শের হস্তক্ষেপ সম্পাদনের সময় সেগুলি ব্যবহার করা হয়, তবে এই হস্তক্ষেপ হলে সাংগঠনিক উন্নতির প্রত্যাশা কীভাবে সম্ভব? বিশেষত, পরামর্শদাতা ইতিমধ্যে বাস্তবায়িত "সেরা অভ্যাসগুলি" বা এখনও বাস্তবায়িত হয়নি এমন অসংখ্য "সেরা অভ্যাস" বিকল্প বিবেচনায় নেই? আমরা বেশ কয়েকটি অনুষ্ঠানে "3 টি" এর বিষয়ে উল্লেখ করেছি এবং আমরা এখনও লক্ষ্য করি না যে পরামর্শদাতারা তাদের পেশার বিকাশে বিশেষত তাদের নিজস্ব পরামর্শক হস্তক্ষেপের বিকাশে তাদের মধ্যে একটি স্পষ্ট পার্থক্য একত্রিত করেছেন।

Traditionতিহ্যের মধ্যে পরিবর্তনগুলি পরিবর্তনীয় পরিবর্তনের চেয়ে কম হয় এবং পরবর্তীকালে রূপান্তরীয় পরিবর্তনের সাথে কোনও ধরণের সম্পর্ক বহন করে না। এবং রূপান্তরকামী পরিবর্তনগুলি মোকাবেলা করার জন্য, এটি জানা জরুরি - এবং অবশ্যই কার্যকরভাবে প্রয়োগের অবস্থানে থাকতে হবে - আচরণবিজ্ঞানের রাজ্য।

এটি অত্যন্ত দুর্ভাগ্যজনক যে, আচরণবিজ্ঞানের সাথে সম্পর্কিত তত্ত্ব, অনুশীলন, গবেষণা এবং মান / নীতি সম্পর্কে শ্রদ্ধাভাজন বিশ্ববিদ্যালয়গুলি অন্যান্য দেশের বিশ্ববিদ্যালয়গুলির পর্যায়ে পৌঁছেছে না। আমরা এখানে আমাদের যে প্রশ্নটি জিজ্ঞাসা করি সেগুলি নীচে: পেশাদারদের, কার্যনির্বাহী এবং পরিবর্তনের প্রক্রিয়াগুলিতে আগ্রহী পরিচালকরা যদি "জনগণের আচরণের সাথে জড়িত জ্ঞানের অস্ত্রাগার না রাখেন তবে তারা কীভাবে সমস্যা ও সমস্যাগুলি কল্পনা করতে পারবেন না? "? দিনের শেষে, যখন একজন পরামর্শক একটি নির্দিষ্ট সেরা অনুশীলন যেমন "মোট গুণমান", "রি-ইঞ্জিনিয়ারিং", সিআরএম বা এসসিএমকে "চয়ন" করেন, তখন কি তাকে "লোকবিহীন" প্রয়োগ করতে হবে? অথবা সম্ভবত ক্ষতিগ্রস্থ সাংগঠনিক অংশগ্রহণকারীরা লোকজন নয়, ক্লায়েন্টরা মানুষ নয়, সরবরাহকারীরা মানুষ নয়,এবং এই প্রযুক্তিগুলির অনেকগুলি, সফ্টওয়্যার এবং পদ্ধতিগুলির প্রয়োগকারী… তারাও মানুষ! আমাদের এখনও স্ব-উত্পন্ন, স্ব-পরিচালিত বা স্ব-বাস্তবায়িত বাস্তবায়ন পদ্ধতি নেই।

এখন আমাদের অবশ্যই পেশাদার, পরামর্শদাতা ও পর্যবেক্ষক হিসাবে পর্যবেক্ষণ করা শুরু করতে হবে। কার্যত 97৯% এরও বেশি পরামর্শদাতাদের একটি বিশাল সংখ্যাগরিষ্ঠ হলেন বিশ্ববিদ্যালয় স্নাতক পেশাদার যারা বিভিন্ন ক্ষেত্রে স্নাতক হয়েছেন। তাদের মধ্যে অনেকে তাদের বিভিন্ন বিশেষায়িত প্রকৌশলী, অন্যরা পাবলিক অ্যাকাউন্টেন্ট এবং প্রশাসনের স্নাতক, কম্পিউটার বিশেষজ্ঞও রয়েছেন এবং মাঝে মাঝে আমরা বিভিন্ন বিশেষায়িত পেশাদারদের সাথেও দেখা করি।

এই ব্যক্তিদের স্ব-সংজ্ঞায়িত বা সংস্থাগুলি তাদের জন্য এটি করেছে - বিশেষত যখন তারা তাদের প্রাতিষ্ঠানিক বিচ্ছুরণের ভিত্তিতে "বৃহত" পরামর্শক সংস্থাগুলিতে নিযুক্ত হয়, ক্লায়েন্টের সংখ্যা এবং বিলিং এবং নিযুক্ত কর্মীদের সংখ্যা - আসলে একটি কাজ করে। সংস্থাগুলির মধ্যে "এটি একই সংস্থার পেশাদাররা করতে পারতেন এবং যারা বেতন-বেতনের অংশ হিসাবে প্রতি মাসের শেষে তাদের বেতন পান। সুতরাং পরামর্শকের পার্থক্য কোনওভাবেই পরিষ্কার নয়। যদি কেউ এই দৃষ্টিকোণে আরও আলোকপাত করতে চান, তবে তারা এডগার শেইইন ("সংস্থার উন্নয়ন: প্রক্রিয়া পরামর্শ"; অ্যাডিসন এবং ওয়েসলি - 1968) এর কাজটি বিবেচনা করতে ব্যর্থ হবেন না যেখানে তিনি তিনটি মূল ফর্মকে উল্লেখ করেছেন যা এর কাজ পরামর্শ: "ক্রয়" পদ্ধতি, "ডাক্তার-রোগী" পদ্ধতি,এবং প্রক্রিয়া পরামর্শ। এরিক গায়নর পরামর্শ দিয়েছেন ("পরামর্শের কাজ করার উপায়": মিশিগান স্টেট ইউনিভার্সিটি - 1975) লাতিন আমেরিকার সংস্কৃতিগুলির মধ্যে কর্পোরেট এবং ব্যবসায়িক জগতের মধ্যে ঘটে যাওয়া তিনটি বিশেষ এবং অতিরিক্ত পার্থক্য বোঝায়।

এই নতুন দৃষ্টিভঙ্গির অধীনে (এডগার শেইন এবং এরিক গেইনর) জেডি এডওয়ার্ডস বা এসএপি এর অধীনে একটি ইআরপি বাস্তবায়নের বিশেষজ্ঞ বা শেষ পর্যন্ত কোনও সিআরএম বা এসসিএম বাস্তবায়নের জন্য একটি হস্তক্ষেপে অংশগ্রহনকারী একজন পরামর্শক প্রয়োজন হয় না, যেহেতু সেই একই কাজ হতে পারে এটি পেশাদারদের সরাসরি নিয়োগের মাধ্যমে পরিচালিত হয়েছিল (পরামর্শদাতা হিসাবে স্ব-সংজ্ঞায়িত বা পরামর্শক যার দ্বারা তিনি নিযুক্ত আছেন দ্বারা সংজ্ঞায়িত) এবং "অন্যদের" সাথে তার পার্থক্যটিও লক্ষ্য করা যায়নি যেহেতু তাকে একই দিনে বেতন দেওয়া হত। অন্যান্য সংগঠনের সদস্যরাও সাধারণত মাসের শেষে হয়।

এই অর্থে "পরামর্শদাতা" বা "পরামর্শক সংস্থা" নিয়োগ নেওয়া সুরক্ষা, পরিবহন এবং নজরদারি হিসাবে আউটসোর্স করা অন্যান্য পরিষেবাদির চুক্তি করার চেয়ে বৃহত্তর পরিমাণে পৃথক হয় না।

Traditionalতিহ্যগত পরামর্শ হস্তক্ষেপের খুব ঘন ব্যর্থতা মূলত উপরে উল্লিখিত অনেক কারণের সংমিশ্রণের কারণে ঘটে are তবে লাতিন আমেরিকার কর্পোরেট, সাংগঠনিক এবং ব্যবসায়িক জগতের মধ্যে "প্রচলিত সাংগঠনিক ব্যবস্থা" এর সাথে সম্পর্কিত একটি অতিরিক্ত কারণ রয়েছে।

সন্দেহ নেই যে পরামর্শকের হস্তক্ষেপ শূন্যতায় পরিচালিত হয় না বরং এটি কোনও সংস্থার মধ্যে সরাসরি পদক্ষেপের সাপেক্ষে। এবং এখানেই আমাদের কিছুক্ষণের জন্য থামানো উচিত। ক্ষেত্রের কাজ যেখানে বিভিন্ন প্রচলিত সাংগঠনিক টাইপলজিগুলির সাথে পরামর্শ করা হয় "পরামর্শদাতাদের বিষয়ে" কমপক্ষে বলতে - "সীমাবদ্ধ" প্রতিক্রিয়া পান।

উপরের পয়েন্ট সি এবং ডিতে উল্লিখিত "সেরা তত্ত্বগুলি" এবং "সেরা অনুশীলন" সম্পর্কেও তারা অসচেতন, "সীমিত" সেরা অভ্যাস যা তারা বিশেষায়িত করে তা খুব বেশি দিন স্থায়ী হয় না।, এবং সেই ধারণাগত কাঠামোগুলি "জ্ঞাত বা শোনা" পড়াশোনার সময় খুব ভাল বিশ্ববিদ্যালয়গুলিতে তাদের ডিপ্লোমা অর্জন করে, সাংগঠনিক আচরণে 50 টিরও বেশি উল্লেখযোগ্য বিশেষজ্ঞের কম তাত্ত্বিক বা ধারণাগত কাঠামোর পরিবর্তক বা প্রধান মাত্রাগুলি সনাক্ত করতে তাদের সর্বদা সহায়তা করে না does এমনকি বিভিন্ন সাংগঠনিক বিন্যাসের সাথে সম্পর্কিত মূল অনুমানগুলিও।যদি স্নাতক ডাক্তাররা মেডিসিনের বিজ্ঞানের বিকাশ এবং সর্বাধিক উল্লেখযোগ্য বিশেষজ্ঞদের অবদানকে উপেক্ষা করেন, পরামর্শদাত বা পরামর্শক সংস্থাগুলি প্রবেশ করার সময় রোগীদের তাদের "হস্তক্ষেপ" অনেক সংস্থার ক্ষেত্রে কী ঘটে তার সাথে মিলিত হতে পারে।

I. আসুন আমরা বিশ্লেষণ করতে কিছুটা সময় ব্যয় করি এবং অবশেষে পরামর্শদাতার দ্বারা বিশ্লেষণের সাপেক্ষে সংগঠনটি বর্ণনা করতে সক্ষম হব এবং এটি কীভাবে কিছু সাংগঠনিক টাইপোলজি বা শ্রেণীবদ্ধের মধ্যে তৈরি করা হয়েছে।

কর্পোরেট এবং ব্যবসায়িক জগতের সাথে যুক্ত বেশিরভাগ পরিচালক, এক্সিকিউটিভ, পেশাদার এবং পরামর্শদাতারা একটি নির্দিষ্ট শ্রেণীর মধ্যে রেখে এমন একটি সংস্থাকে উল্লেখ করেন। বিভিন্ন ক্ষেত্রের কাজগুলি (এরিক গাইনোর বাটারফিল্ড: "সাংগঠনিক উন্নয়ন কংগ্রেস"; ট্রেলিউ - 1997) মিশ্র ফলাফল দেখায়। পরিচালকদের ধারণাটি হল যে তাদের সংস্থাটি এমন একটি রূপ গ্রহণ করেছে যা উল্লম্ব শ্রেণিবদ্ধ মডেল থেকে দূরে সরে গেছে, যখন প্রচুর কর্মচারী বুঝতে পেরেছেন যে এটি একটি উচ্চ আমলাতান্ত্রিক অভিমুখী একটি পিরামিড সংস্থা (যদিও তারা সত্যিকার অর্থে দুটি মাত্রা জানেন না যেগুলি ম্যাক্স ওয়েবার দ্বারা উন্নত তত্ত্বের আমলাতন্ত্রের মধ্যে অন্তর্ভুক্ত - 1947)।তবে আসুন এই ধারণাটি নিয়ে এগিয়ে চলুন যে "" আপনি নিজের প্রতিষ্ঠানের সংজ্ঞা দেওয়ার ক্ষেত্রেই সঠিক আছেন। "

আরও উন্নত দেশগুলির মধ্যে সংগঠনগুলি বহু বছর ধরে মেনে নিয়েছে যে পিরামিডাল এবং আমলাতান্ত্রিক সংস্থার অনেকগুলি অকার্যকর পরিণতি ঘটেছে (দেখুন "সংগঠনগুলিতে অ্যালভিন গল্ডার; ফিলিপ সেলজনিক; জেমস মার্চ এবং হারবার্ট সায়মন; উইলি অ্যান্ড সন্স - ১৯৫৮) যেগুলি অবনমিত করে উভয়ই তাদের অস্তিত্বের বিরুদ্ধে এবং তাদের বৃদ্ধির সাথে, এবং তারা নতুন সাংগঠনিক ব্যবস্থা কার্যকর করেছে। জেমস ডি থম্পসনের কাজ - (1967); টম বার্নস (1961); টম বার্নস এবং স্টালকার (1967); পল লরেন্স এবং জে লোর্স্ক (১৯68৮) পিরামিড সংগঠন এবং আমলাতান্ত্রিক ব্যক্তিকে কার্যত মারাত্মক আঘাত করেছিলেন এবং রবার্ট ব্লেক এবং জেন মাউটন (১৯৫৯) এর নতুন একটি সাংগঠনিক ব্যবস্থা গড়ে তোলার ক্ষেত্রে প্রচুর অবদানের দ্বারা ব্যবহারিক প্রচেষ্টা আলোকিত হয়েছিল। "ম্যাট্রিক্স সংস্থা"।

তবে এই নতুন সাংগঠনিক ব্যবস্থা - বিরাজমানগুলির চেয়ে উন্নততর বৈশিষ্ট্যগুলি - যার ফলে কোম্পানির নিজস্ব সাংগঠনিক অংশগ্রহণকারীদের জন্য মারাত্মক আঘাত হ'ল; তাদের কাউকেই আবার কোনও একক শীর্ষের কাছে রিপোর্ট করতে হবে না এবং যখন কাজটি বাইবেলের অনুচ্ছেদের (এক ofশ্বরের) বিপরীতেও যায় তখন কাজের সময়ে দু'জনের কাছে রিপোর্ট করা সহজ কাজ নয়। এবং এখানেই সাংগঠনিক রূপান্তরের দ্বিধা - দয়া করে মনে রাখবেন যে আমরা সাংগঠনিক রূপান্তর সম্পর্কে কথা বলছি, সাংগঠনিক রূপান্তর নয় - স্বতন্ত্র রূপান্তর যা অপরিহার্য moves

কিন্তু মানুষ খুব দ্রুত রূপান্তর করে না; এমনকি সামান্য পরিবর্তন যেমন কিছু ক্ষমতা, দক্ষতা এবং জ্ঞান অনেক বছর সময় নিতে পারে (একটি বিশ্ববিদ্যালয় ডিপ্লোমা প্রায় 16 বছর সময় নেয়)। সুতরাং যে পরামর্শকগণ অবশ্যই লোকের সাথে সাংগঠনিক সদস্য হিসাবে, গ্রাহক হিসাবে, সরবরাহকারী হিসাবে, ব্যাংকার হিসাবে, শেয়ারহোল্ডার হিসাবে, অন্যদের মধ্যে অবশ্যই ব্যক্তি এবং মানুষের সাথে সংযোগ স্থাপনের জন্য প্রয়োজনীয় দক্ষতা থাকতে হবে এবং তারা পরিচিত আচরণবিজ্ঞানের মতো… যার মধ্যে বেশিরভাগই জানেন - দুর্ভাগ্যক্রমে - খুব অল্পই।

জে। লাতিন আমেরিকান সম্প্রদায়ের মধ্যে একাধিক হস্তক্ষেপে আমাদের কাছে ম্যাট্রিক্স-পরবর্তী সাংগঠনিক বিন্যাসের খুব বেশি প্রমাণ নেই। পাঠকগণ, এই মুহুর্তে, অবশ্যই অবাক হতে হবে যে প্রচলিত সাংগঠনিক ব্যবস্থা কী তা যেহেতু তাদের মধ্যে অনেকেই "উপলব্ধি" করে না যে এটি পিরামিড বা আমলাতান্ত্রিক প্রকল্পের অধীনে কাজ করছে, এমন চিন্তাভাবনা করে এবং পরামর্শ দেয় যে কোনও মডেল আগেই চলেছে " ঊর্ধ্বতন". এই পাঠকদের কাছে আমাদের পরামর্শটি হ'ল তারা এটাই পর্যবেক্ষণ করার চেষ্টা করছেন যে এক ধরণের "নেপোটিক সংগঠন" এখনও বিদ্যমান থাকতে পারে এবং যেখানে সামঞ্জস্যতা এবং সামাজিক বন্ধুত্বের সুযোগ সুবিধা রয়েছে সেখানেই বিরাজ করতে পারে। এটি বলা ছাড়াই যায় যে একটি নেপোটিক ধরণের সংস্থা পিরামিডাল বা আমলাতান্ত্রিক সংস্থার এমনকি "শতাব্দী" আগে থেকেই এটি বেশ কয়েক শতাব্দী আগের।

"সাংগঠনিক অদক্ষতা" এই দৃষ্টিকোণ এমনকি "আর্থিক বিশ্বায়নের" পরে প্রচলিত একটি অনুশীলন দ্বারা কার্যকর করা হয়েছে; "আপনি বিশ্বব্যাপী চিন্তাভাবনা করেন এবং স্থানীয়ভাবে কাজ করেন" এমন নীতিটি সুপরিচিত, যা এটি খুব স্পষ্ট করে তোলে যে সাংগঠনিক কৌশল, দৃষ্টি এবং মিশন বাইরে থেকে ডিজাইন করা হয়েছে এবং এটি অত্যন্ত সুনির্দিষ্ট এবং সীমাবদ্ধ পদ্ধতি এবং অনুশীলনের সাথে সামঞ্জস্য করার জন্য স্থানীয় সংস্থার উপর নির্ভরশীল।

কে। এই মুহুর্তে উত্থাপিত প্রশ্নটি অনেক পরামর্শদাতাই প্রায়শই জিজ্ঞাসা করেছেন যে সাংগঠনিক বিকাশের শৃঙ্খলা এবং পেশার মধ্যে যা জানা আছে তা প্রয়োগ করা সম্ভব কিনা? আমাদের ইনস্টিটিউটের রাষ্ট্রপতি ড। ডোনাল্ড ডব্লু। কোলের কাছ থেকে আজকের সংগঠন উন্নয়ন ইনস্টিটিউটের সভাপতি হিসাবে এবং ১৯68৮ সালে এর প্রতিষ্ঠাতা হিসাবে তাঁর কৃতিত্বের চেয়ে আমি যে প্রশ্নের উত্তর পেয়েছি তার চেয়ে উত্তম উত্তর আর কেউ দিতে পারেনি। উত্তরটি একই ব্যক্তি যিনি এটি জিজ্ঞাসা করেছিলেন তার প্রশ্নের উত্তর হিসাবে শুরু করা হয়েছিল:আপনার দেশে শিল্প বিপ্লব কখন সংঘটিত হয়েছিল? আসল বিষয়টি হ'ল যে আমেরিকা যুক্তরাষ্ট্রের শিল্প বিপ্লবের years০ বছর পরে প্রথম ম্যানেজমেন্ট বই প্রকাশিত হয়েছিল যা একটি সংস্থা এবং একটি অত্যন্ত মর্যাদাপূর্ণ বিশ্ববিদ্যালয় - হার্ভার্ড বিশ্ববিদ্যালয় - কীভাবে পরিচালনা করতে হয় তার সাথে সম্পর্কিত আপনার ছাত্রদের বিষয়বস্তুর চেয়ে আরও কিছু দিন যেহেতু তারা সাংগঠনিক এবং ব্যবসায়িক বিশ্বে কার্যকর হবে না, যার সাথে বিখ্যাত "কেস পদ্ধতি" জন্মগ্রহণ করেছিল।

কেস পদ্ধতিটি "পর্যাপ্ত নয়" এবং "ভূমিকা পালনের" এবং ব্যবহারিক শিক্ষার কৌশলগুলির আরও একটি সেট উদ্ভূত হয়েছে, অবশেষে ম্যাট্রিক্স সংস্থার বিস্ফোরণ এবং সাংগঠনিক অংশগ্রহণকারীদের উপর এর পরিণতি সহ আরও 20 বছর সময় লাগে। সাংগঠনিক বিকাশের পেশায় গঠিত বিহেভিওরাল সায়েন্সের উপর ভিত্তি করে একটি নতুন শৃঙ্খলা প্রকাশ করুন। এটি প্রায় 150 বছর সময় নিয়েছে এবং আমরা এখনও আমাদের সকলকে শিখছি যারা সংগঠন উন্নয়ন ইনস্টিটিউটে অংশ নেয় এই সত্যের জন্য যে আমাদের সদস্যদের মধ্যে আমরা কেবলমাত্র অনুশীলনকারীই পাই না, তার জন্য ধন্যবাদএক্সিকিউটিভ এবং পরামর্শদাতা তবে একাডেমিক এবং গবেষক যারা আমাদের "বিহেভিওরাল সায়েন্সেস" দ্বারা গঠিত মৌলিক স্তম্ভের বিভিন্ন ধারণাগত কাঠামো এবং সেরা অনুশীলনগুলি প্রশ্নে সহায়তা করে।

তবে এতটা সংবাদ যা নিরুৎসাহজনক হিসাবে উপস্থিত হয় - এবং দয়া করে এটিকে অবহেলা করবেন না যে বিশ্ববিদ্যালয় ডিপ্লোমা ইতিমধ্যে একটি মেয়াদ শেষ হওয়ার তারিখ রয়েছে যা 5 বছরের ক্রম অনুসারে যা তারা নষ্টযোগ্য খাবারের সাথে একরকম মিল রাখে - আমরা আচরণগত বিজ্ঞানের অবস্থা কী এবং এর কতটুকু উন্নতি প্রবর্তনের জন্য প্রয়োগ করা যেতে পারে এবং তার ফলাফল হিসাবে আমরা সাংগঠনিক বিকাশের পেশা বা পরামর্শদাতার পেশা বা সাংগঠনিক বিকাশে পরামর্শদাতার পেশা বিকাশ করতে পারি বলে অত্যন্ত ভাগ্যবান since প্রতিষ্ঠানের পরিবর্তন।

পরামর্শ গ্রহণকে একটি পেশা তৈরি করতে আগ্রহী সকলের জন্য আমাদের কাছে অতিরিক্ত খুব ভাল সংবাদ রয়েছে news 20 বছরেরও বেশি সময় ধরে, সংগঠন উন্নয়ন ইনস্টিটিউট কঠোর পরিশ্রম করে চলেছে, যার পরামর্শদাতা বা পেশাগত সংস্থা বা পেশাগত সংস্থার বিকাশের অনুশীলনের জন্য প্রয়োজনীয় দক্ষতাগুলি অর্জন করার জন্য তার সর্বশ্রেষ্ঠ এবং সেরা শক্তি এবং সংস্থান স্থাপন করে। এবং আরও ভাল খবর: এই দক্ষতাগুলি ইতিমধ্যে একটি পরামর্শমূলক হস্তক্ষেপের বিভিন্ন ধাপের জন্য বৈষম্যমূলক হয়েছে।

আপনি যদি পরামর্শদাতা হিসাবে বা পরামর্শ পেশায় আগ্রহী হন তবে এখনও আপনার বিশ্ববিদ্যালয় ডিপ্লোমা দিয়েই থাকতে চান, সম্ভবত আপনি এই লোকদের মধ্যে রয়েছেন যে আমরা এই উপাদানের প্রথম অংশে উল্লিখিত প্রশ্নগুলি জিজ্ঞাসা করেছি। আপনি যদি নিজের পেশাকে পুনরায় ধারণা দেওয়ার মতো অবস্থানে থাকেন (অ্যাডগার শেইন এবং এরিক গেইনোরের প্রস্তাব পরিবর্তনগুলি) সংগঠনীয় বিকাশের পেশার প্রতিযোগিতাগুলি বিকাশ ও অনুশীলন করে যা আমরা উপরে উল্লিখিত করেছি এবং শেষ পর্যন্ত উল্লিখিত নিউজলেটারে ডঃ টেরি আর্মস্ট্রংয়ের একটি গুরুত্বপূর্ণ পরামর্শ বিবেচনা করে যেখানে তিনি পরামর্শ দিয়েছেন যে পরামর্শক নিজেই,সাংগঠনিক উন্নয়ন পেশাদার নিজেই হস্তক্ষেপ হ'ল, তাই তাঁর সামনে গুরুত্বপূর্ণ অবদানের পুরো বিশ্ব রয়েছে যা আপনার এবং অবশ্যই ক্লায়েন্টদের উপকারে আসবে। অনেক গ্রাহক ইতোমধ্যে "খুব বেশি আহত হয়েছেন"।

• সাংগঠনিক পরিবর্তন এবং বিকাশের হস্তক্ষেপ শুরুর আগে পরামর্শদাতার মনে থাকতে পারে - পরিবর্তনের মডেলগুলি

পরিবর্তনের মডেলটি বিভিন্ন বিভাগে শ্রেণিবদ্ধ প্রধান পদক্ষেপগুলির একটি সহজ প্রতিনিধিত্বের চেয়ে বেশি বা কম কিছুই নয় যা প্রাথমিক পর্যায়ে থেকে ডিসেঞ্জেজমেন্ট পর্যায়ে পরিবর্তিত প্রক্রিয়া সম্পর্কিত।

উইলিয়াম রথওয়েল, রোল্যান্ড সুলিভান এবং গ্যারি ম্যালান ("অনুশীলন সংস্থা বিকাশ: পরামর্শদাতাদের জন্য একটি গাইড"; ফিফার অ্যান্ড কো।, 1995) অ্যাকশন গবেষণা মডেলের অন্তর্ভুক্ত পদক্ষেপের উপর বিশেষ জোর দিয়ে পরিবর্তনের তিনটি প্রধান মডেলের অস্তিত্বের পরামর্শ দিয়েছেন। "। এই লেখকদের দ্বারা বর্ণিত পরিবর্তনের বিভিন্ন মডেলগুলি মূলত একটি আদর্শিক, ব্যবস্থাপত্রমূলক এবং পুনরায় শিক্ষামূলক পদ্ধতির উপর নির্ভর করে যেখানে আচরণগত পরিবর্তন একটি শিক্ষণ প্রক্রিয়ার পরিণতি। আসুন তাদের প্রতিটি অন্বেষণ করা যাক।

সমালোচনা তদন্ত

সমালোচনামূলক তদন্তের মডেলটির উৎপত্তি মার্কসবাদী অনুশীলনে, যেখানে অন্তর্নিহিত ধারণাটি সাংগঠনিক পরিবর্তনের দ্বান্দ্বিক পদ্ধতির সমান্তরাল।

ক্রিটিকাল ইনকয়েরি মডেল ধরে নিয়েছে যে প্রতিটি সংস্থার একটি বিরাজমান আদর্শ রয়েছে যা কোনও উপায়ে এটিই সংস্থার পরিচালনার উপায় এবং এর বিদ্যমান পদ্ধতির একেবারে ন্যায্যতা সরবরাহ করে। কিছু লেখককে অনুসরণ করে (ডি। ল্যাং ইন: "সাংগঠনিক সংস্কৃতি ও প্রতিশ্রুতি"; মানবসম্পদ বিকাশ ত্রৈমাসিক, নং 3 - 1992), আমরা বলতে পারি যে আদর্শই সংস্কৃতির aboveর্ধ্বে, যেহেতু পরবর্তীকালে বিদ্যমান আদর্শের বহিঃপ্রকাশ, এইভাবে আদর্শ জীবন দেয়।

সমালোচনামূলক তদন্ত মডেলটি বর্তমান ব্যবস্থার মধ্যে "অসন্তুষ্টির একটি নির্দিষ্ট স্তর" নিজের মধ্যে অন্তর্ভুক্ত করে, যা ঘটছে এবং কী ঘটবে তার মধ্যে একটি নির্দিষ্ট উত্তেজনা, এই বিভেদগুলি চিহ্নিত করার জন্য মডেলের অন্যতম প্রধান কাজ functions সমালোচনামূলক গবেষণার মাধ্যমে সংস্থার শীর্ষস্থানীয় পরিচালনার বিভিন্ন উপাদানগুলির দৃষ্টিভঙ্গি এবং দৃষ্টিভঙ্গির পাশাপাশি বিভিন্ন গ্রুপ, ব্যবসায়িক ইউনিট এবং সংস্থার অংশগুলির মধ্যে দ্বন্দ্বপূর্ণ ও দ্বন্দ্বপূর্ণ সম্পর্কের মধ্যে পার্থক্যকে নাটকীয় করে তোলা সম্ভব। বর্তমান মতাদর্শ এবং অপারেশনাল অনুশীলনের মধ্যে দ্বন্দ্বের অন্বেষণ করে, সমালোচক গবেষণা স্ব-প্রশংসা এবং বিশ্লেষণের প্রক্রিয়াগুলির বিকাশের পরামর্শ দেয় যা পরবর্তী সাংগঠনিক পরিবর্তন এবং বিকাশকে সক্ষম করে।

রথওয়েল, সুলিভান এবং ম্যাকলিন (১৯৯৫ - ইতিমধ্যে উদ্ধৃত) সমালোচনামূলক তদন্তের মডেলটি অনুসরণ করার জন্য নিম্নলিখিত পদক্ষেপগুলির পরামর্শ দেয়:

বিরাজমান আদর্শের বর্ণনা দিন (সাংগঠনিক অংশগ্রহণকারীরা কীভাবে বিশ্বাস করেন যে বিশ্লেষণের অধীনে সংগঠন বা গোষ্ঠীটি কাজ করা উচিত)

বর্তমান মতাদর্শের সাথে বিরোধপূর্ণ পরিস্থিতি, ঘটনা বা শর্তগুলি সনাক্ত করুন (সংস্থার অভ্যন্তরে কী ঘটছে)

প্রগতিশীল পরিবর্তন বিকাশে আগ্রহী এমন ব্যক্তি বা গোষ্ঠীগুলি চিহ্নিত করুন (যারা আদর্শ এবং / অথবা যে পরিস্থিতিগুলি ধ্রুবক পরিবর্তনের দিকে প্রেরণা জাগাতে পারে তাদের চ্যালেঞ্জ করতে চান)

বিবাদমূলক পরিস্থিতি, ঘটনা বা পরিস্থিতি সম্পর্কিত আদর্শ সম্পর্কিত বিভিন্ন অংশগ্রহণকারীদের মুখোমুখি

অসঙ্গতি ও অসঙ্গতিগুলি সংশোধন করতে একটি নতুন মতাদর্শ বা কার্যকর পদক্ষেপগুলি বিকাশ করুন

সময়ের সাথে পরিবর্তনের একটি প্রোগ্রাম স্থাপনে ক্লায়েন্টকে সহায়তা করুন

পরিবর্তন বাস্তবায়ন

অবিচ্ছিন্ন উন্নতির সুযোগগুলি সনাক্ত করে ক্লায়েন্টকে পরিবর্তনটি পর্যবেক্ষণ করতে বলুন।

শেওহার্টের পিএইচসিএ চক্র

টোটাল কোয়ালিটি (টিসি) থ্রাস্টাররা একটি শিফ্ট মডেলকে বিবেচনা করেছে যা মূলত ১৯২৪ সালে টমাস শেবার্ট তৈরি করেছিলেন the মডেলের প্রতিটি ধাপ বা চক্রের। সেগুলি হ'ল: পরিকল্পনা (পি), কর (এইচ), নিয়ন্ত্রণ (সি), এবং আইন (এ)। অবিচ্ছিন্ন উন্নতির ক্ষেত্রে এডওয়ার্ড ডেমিংয়ের বেশিরভাগ কাজ দৃ model়ভাবে এই মডেলের সাথে জড়িত। এই মডেলটি পরিবর্তন এবং সাংগঠনিক বিকাশের প্রক্রিয়াতে বা এর অংশে সুবিধাজনকভাবে ব্যবহার করা যেতে পারে।

এল। শুল্টজ এবং বি পার্কার “ভবিষ্যতের ভিশনিং” (এড। মেলান এবং ডিভোগেল - 1988) চারটি পর্যায়ের প্রত্যেকটির জন্য কয়েকটি প্রশ্ন ভাগ করে নিন।

• পরিকল্পনা করা

- কিসের অস্তিত্ব থাকা উচিত? কি পরিবর্তন প্রয়োজন? কোন বাধা অতিক্রম করতে হবে? আমাদের সবচেয়ে বেশি ফলাফলগুলি অর্জন করতে হবে? তথ্য আছে কি? আপনার অতিরিক্ত কোন তথ্য দরকার?

• ডু

- একটি ছোট স্কেল বাস্তবায়ন কার্যকর করুন যাতে আপনি উত্তরগুলি খুঁজে পেতে সহায়তা পেতে তথ্য পেতে পারেন

• নিয়ন্ত্রণ

- পরিমাপ নিন এবং যে পরিবর্তনগুলি হয়েছে তার ফলাফলগুলি পর্যবেক্ষণ করুন

• আইন

- পরিকল্পনায় আমাদের যা ছিল তা আমরা নিশ্চিত করে যাচ্ছি? হস্তক্ষেপ করছে যে অন্যান্য কারণ আছে? তারা কি চালিয়ে যাওয়া চালিয়ে যাওয়া এবং পরিবর্তিত প্রক্রিয়াটিতে কিছু ঝুঁকি গ্রহণযোগ্যতাযুক্ত? এটি কি প্রয়োজনীয় এবং ঝুঁকি নেওয়া অবিরত মূল্যবান?

দুর্ভাগ্যজনক যে অনেক পরামর্শদাতা পরিবর্তনের এই মডেলটিকে বিবেচনা করেন না - এটির সরলতার মধ্যে - বাস্তবায়ন প্রক্রিয়াগুলিতে ঝুঁকি হ্রাস করে। প্রযুক্তি বাস্তবায়নে অনেক বড় বড় বিপত্তি শেওহার্ট চক্রের পর্যায়গুলি বিবেচনা করে নির্মূল বা মূলত হ্রাস করা যেতে পারে।

কর্ম গবেষণা

আমরা বলতে পারি যে অ্যাকশন রিসার্চ মডেলটি সাংগঠনিক পরিবর্তন এবং বিকাশের ক্ষেত্রে পরামর্শমূলক হস্তক্ষেপের মূল কেন্দ্র। অ্যাকশন রিসার্চকে এমন একটি প্রক্রিয়া হিসাবে কল্পনা করা যায় এবং ভিজ্যুয়ালাইজ করা যায় যেখানে ঘটনা এবং ক্রমাগত ধারাবাহিক উপস্থিত থাকে। মডেলটি পরামর্শকের জন্য একটি রোডম্যাপ হিসাবে কাজ করে কারণ এটি জটিল ক্রিয়াকলাপগুলির একটি সরল উপস্থাপনা যা সাধারণত কোনও সাংগঠনিক পরিবর্তনের চেষ্টায় উপস্থিত থাকে। এই মডেলটি পরামর্শদাতা এবং পরিবর্তন এজেন্টের জন্য বিশেষভাবে দরকারী কারণ এটি তাদের কোথায় এবং কোথায় তাদের যেতে হবে তা দ্রুত সনাক্ত করতে দেয়।

এটি এমন একটি মডেল যা পরামর্শের প্রক্রিয়াটিকে একটি শেখার প্রক্রিয়া হিসাবে ধারণার কাছে পৌঁছে দেয় যেখানে পরামর্শকসহ সমস্ত অংশগ্রহণকারী হস্তক্ষেপে এবং সময় শিখেন। এই মডেলটিতে, প্রক্রিয়াটির অগ্রগতির বিভিন্ন পর্যায়ে যেখানে সিস্টেমটিকে একটি জীবন্ত সত্তা হিসাবে দেখা হয় এবং ধারাবাহিক ক্রিয়ায় তথ্য সংগ্রহ করা হয় (উদ্দেশ্য, লক্ষ্য বা প্রয়োজনের ভিত্তিতে) is এই তথ্যটি সিস্টেমে ফিরে আসে, যা তথ্য এবং মূল অনুমানের সাথে সম্পর্কিত এবং নির্বাচিত ভেরিয়েবলগুলিকে পরিবর্তন এবং সচল উভয়ই পরিবর্তনের পরামর্শ দিতে পারে এবং শেষ পর্যন্ত ক্রিয়াগুলির ফলাফল আরও বেশি তথ্য সংগ্রহের জন্য মূল্যায়ন করা হয় (ডাব্লু ফ্রেঞ্চ এবং সি বেল দ্বারা প্রদত্ত সংজ্ঞাটির বিনামূল্যে অনুবাদ ("সংস্থার উন্নয়নশীল:সংগঠনের উন্নতির জন্য আচরণগত বিজ্ঞানের হস্তক্ষেপ ”; এনগলউড ক্লিফস: এনজে: প্রেন্টাইস-হল - 1990)।

সুতরাং অ্যাকশন রিসার্চ এমন একটি বৃত্ত যেখানে বিভিন্ন পরিবর্তনের ক্রিয়াকলাপগুলি পরবর্তী এবং গবেষণার ফলস্বরূপ পরিচালিত হয় এবং ক্রিয়াকলাপের ফলাফলগুলি আরও গবেষণার জন্য পরিবেশন করা হয়।

দুর্ভাগ্যজনক যে বিপুল সংখ্যক পরামর্শদাতা এবং বৃহত পরামর্শদাতা সংস্থাগুলি বিভিন্ন লাতিন আমেরিকার সংস্কৃতিতে এই মডেলটি স্থাপন করেনি। ওডি ইনস্টিটিউট ইন্টারন্যাশনাল, লাতিন আমেরিকার গবেষণা এবং ক্ষেত্রের কাজগুলি দেখায় যে পরিবর্তনের পরামর্শক এবং এজেন্টদের মধ্যে খুব কমই - পাশাপাশি লাতিন আমেরিকার গুরুত্বপূর্ণ পরামর্শদাতা সংস্থাগুলির বিশাল সংখ্যক - এই মডেলটি জানেন (এরিক গাইনর: "সাংগঠনিক বিকাশের কংগ্রেস", বুয়েনস আইরেস - 1999) এবং এর চেয়ে কম লোকই যারা এটি প্রয়োগ করার মতো অবস্থানে রয়েছে। কিছু অনুমান যা আমরা নিয়ে কাজ করেছি সেগুলি পরামর্শ দেয় যে পরামর্শদাতা এবং পরিবর্তন এজেন্টরা যেমন এই মডেলটিকে বিবেচনা করে না,গ্রাহকরা এই শেখার মডেলটির সাথে স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করবেন না এবং বড় কর্পোরেশনে শীর্ষস্থানীয় নির্বাহীদের মধ্যেও অনেকেই পারবেন না।

এই অ্যাকশন রিসার্চ মডেলটি কোনওভাবেই মানুষের অসার সাথে বেমানান। লাতিন আমেরিকান সংস্থাগুলির মধ্যে এমন কিছু প্রমাণ রয়েছে যা এটি অনুমান করা হয় যে উল্লম্ব পরিবর্তন মডেলটির পরামর্শ দেয় - এবং এর মধ্যে সমস্ত অংশগ্রহণকারীও অন্তর্ভুক্ত রয়েছে - যে আরোপের কর্তৃত্ববাদী মডেলটি প্রচলিত একটি (প্রয়োগকারীতে) মনে হয় যা এর দিকনির্দেশনার সাথে অত্যন্ত সামঞ্জস্যপূর্ণ স্বীকৃতি (প্রয়োগকারীতে) যে তারা নিয়ন্ত্রণের বাহ্যিক লোকসগুলির সাথে বরং স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করে।

"সমতলকরণ" ক্লায়েন্ট - পরামর্শদাতা

এই মডেলটি গত শতাব্দীর 70 এর দশকে প্রাথমিকভাবে ল্যাটিন আমেরিকার মাঝারি আকারের কর্পোরেশনগুলিতে এরিক গেইনর বাটারফিল্ড দ্বারা প্রয়োগ করা হয়েছিল এবং বছরের পর বছর ধরে এটি বিকাশ লাভ করেছে এবং এর সমর্থনকে আরও বাড়িয়ে তুলছে।

এই মডেলটির উত্থানকে উত্সাহিত করে এমন কিছু প্রাথমিক অনুমান - এবং অন্যদের প্রশ্নোত্তরগুলি হ'ল:

• সাধারণভাবে, মডেলগুলি একটি সাংগঠনিক ব্যবস্থার মধ্যে বিদ্যমান ঘাটতিগুলি সন্ধানের উপর ভিত্তি করে তৈরি করা হয়, পরিণতিগুলি ভবিষ্যদ্বাণীপূর্ণ পরিণতিগুলি যা শেষ পর্যন্ত সংগঠনের জন্যই অকার্যকর হয়ে পড়ে above উপরের পয়েন্টগুলিতে দেখা মডেলগুলি পরামর্শদাতার হাতে পছন্দসই পছন্দটি ছেড়ে যাওয়ার প্রবণতা দেখায়। ডেটা এবং তথ্য অনুসন্ধানের জন্য (ক্লায়েন্টের) পরামর্শদাতা সংস্থা বা পরামর্শদাতারা পেশাদার ডিপ্লোমার মাধ্যমে বা পেশাদারদের অভিজ্ঞতার মাধ্যমে দক্ষতা পরীক্ষাটি পাস করেছেন বলে মনে হয় - পরামর্শদাতারা "অন্যান্য" সংস্থাগুলিতে যেখানে তারা হস্তক্ষেপে অংশ নিয়েছিল অনুভূতিগুলি পরামর্শদাতা বিতর্কিত হয় না, খুব কম বিবেচনায় নেওয়া হয়। কার্ল গুস্তাভ জং "সাইকোথেরাপির লক্ষ্য" আধুনিক মানুষের মধ্যে একটি সিলডের সন্ধানে। সান দিয়েগো, সিএ:হার্টকোর্ট - 1931) পেশাদারদের অন্তর্নিহিত অসারতা সম্পর্কে ইতিমধ্যে আমাদের সতর্ক করেছে (এই ক্ষেত্রে পরামর্শদাতা) যদিও তিনি পক্ষান্তরে থাকতে চান এবং উদ্দেশ্য হতে চান, তবে এটি আরও একটি পরিবর্তনশীল (আমরা মোট গুণগত মানের বিশেষজ্ঞের কোনও পরামর্শদাতীর প্রমাণ পাইনি যা প্রচার করে) সিআরএম পরামর্শ সেবা।

এডগার শাইইনের দুর্দান্ত এবং আলোকসজ্জাপ্রাপ্ত অগ্রণী কাজ ("প্রক্রিয়া পরামর্শ: প্রতিষ্ঠানের বিকাশে এর ভূমিকা"; পড়া, এমএ: অ্যাডিসন-ওয়েসলি। ১৯69৯) "প্রক্রিয়া পরামর্শ" এ ওডির অনুশাসনের একটি মৌলিক পদক্ষেপের প্রতিনিধিত্ব করেছে গত শতাব্দীর 60s। তবুও, আজকের ব্যবসা প্রতিষ্ঠান এবং সংস্থাগুলিতে শীর্ষ নেতৃত্ব এবং পরিচালনা অনেক দীর্ঘ পথ পেরিয়ে গেছে এবং পরামর্শদাতারা প্রত্যাশার চেয়ে অনেকগুণ বেশি শিখেছে। "যৌথ রোগ নির্ণয়" পরিবর্তন এবং সাংগঠনিক বিকাশের একটি স্মরণীয় পদক্ষেপ ছিল, তবে এরিক গাইনোর বাটারফিল্ড অনুসারে "লেভেলিং" মডেল আমাদের আরও এক ধাপ এগিয়ে যেতে দেয়।

সমতলকরণ সাধারণত এমন ক্রম হয় যা উপরে বর্ণিত অন্যান্য মডেলগুলির থেকে পৃথক। পরামর্শক ক্লায়েন্টের সাথে ভিন্ন ভিন্ন "সেরা অভ্যাসগুলি" বলবত করে ভাগ করে, প্রতিষ্ঠানে তাদের প্রবেশের পয়েন্টটি নির্দেশ করে, প্রধান অংশীদাররা হবেন কে, অনুসরণ করা পদ্ধতি, চূড়ান্ত প্রত্যাশিত পরিণতি, কাটিয়ে ওঠা অসুবিধা এবং সাফল্যের সম্ভাবনা। আপনি একই ক্লায়েন্টের অন্য ক্লায়েন্টের সেরা প্র্যাকটিসগুলির ক্লায়েন্টের অভিজ্ঞতার সাথেও ভাগ করে নিতে পারেন। এমনকি আপনি ক্লায়েন্টকে অন্য কোনও সংস্থার কাছেও উল্লেখ করতে পারেন যেখানে পূর্বের অভিজ্ঞতার সাথে নিজেকে বিস্তারিতভাবে পরিচিত করার জন্য অনুশীলনটি প্রয়োগ করা হয়েছিল।

পরামর্শদাতা ক্লায়েন্টের সাথে "সেরা থিওরিগুলি" ভাগ করে দেয়। মহড়াটি সাধারণত গৃহীত অনুশীলনটি হ'ল জেমস মার্চ এবং হারবার্ট সাইমন ("সংস্থা", এনওয়াই: উইলি অ্যান্ড সন্স - ১৯৫৮), আর্নল্ড ট্যানেনবাউম ("কন্ট্রোল ইন অর্গানাইজেশন", ম্যাকগ্রা হিল, ১৯৮৮), ম্যাক্স ওয়েবার (উত্তর) "সামাজিক ও অর্থনৈতিক সংস্থার তত্ত্ব"; ফ্রি প্রেস - 1947), চেস্টার বার্নার্ড ("কার্যনির্বাহিনীর কার্যাদি"; হার্ভার্ড বিশ্ববিদ্যালয় প্রেস - 1938); ফ্রেডরিক টেলর ("বৈজ্ঞানিক পরিচালনা", হার্পার অ্যান্ড রো - ১৯৪)), পল লরেন্স এবং জে লোরস (সংস্থা ও পরিবেশ ", হার্ভার্ড - ১৯6767), জেমস ডি। থম্পসন (" অর্গানাইজেশন ইন অ্যাকশন "; ম্যাকগ্রা-হিল - ১৯6767), ভেক্টর থম্পসন ("আধুনিক সংস্থা"; নিউ ইয়র্ক, নফ - 1967) বা কার্ল ফ্রস্ট ("দ্য স্ক্যানলন প্ল্যান"; এমএসইউ - 1975) পরামর্শদাতা হিসাবে তাদের ক্ষমতাতে।

এরিক গয়নোরের একটি অবাক করা অনুসন্ধান - এবং এই কারণটি এই মডেলটির ব্যবহার বিবেচনা করার পরামর্শ দেয় - এটি হ'ল পরামর্শদাতারা বিশ্বাস ও অনুমানের তুলনায় ব্যবসায়িক পরিচালক এবং বিশেষত উদ্যোক্তারা অনেক দ্রুত শিখেন। আরও গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হল, পরামর্শদাতার মাথায় থাকা প্রচুর জ্ঞান থাকলে তারা উদ্ভাবন করতে এবং ঝুঁকি নিতে আরও বেশি আগ্রহী।

এরিক গায়নর স্বীকৃতি দিয়েছেন যে ল্যাটিন আমেরিকাতে বৃহত কর্পোরেশনগুলির সহযোগী সংস্থাগুলির মধ্যে এই মডেলটি সীমিত প্রয়োগের কারণ তারা "আপনি বিশ্বব্যাপী চিন্তা করেন - স্পষ্টতই সদর দফতরে - এবং স্থানীয়ভাবে কাজ করেন।" এজন্য সাধারণত প্রয়োগের জন্য সর্বোত্তম অনুশীলনের বাছাই করার পাশাপাশি পরামর্শক সংস্থার পছন্দ প্রায় সর্বদা স্থানীয় ক্ষেত্রের বাইরে enteredুকে পড়ে।

তবে এই মডেলটি যেখানে আশ্চর্যজনক ফলাফল অর্জন করেছে তা জাতীয় বেসরকারী সংস্থাগুলিতে এবং বিশেষত ব্যবসায়ী এবং উদ্যোক্তাদের মধ্যে রয়েছে, যারা খুব অল্প সময়ের মধ্যে ব্যবহারিক জ্ঞান এবং ধারণাগত কাঠামোর একটি অস্ত্রাগার নিয়ে নিজেকে আবিষ্কার করেন যা তাদের ব্যবসায়ের উন্নয়নের সুযোগগুলি বাড়িয়ে তোলার সুযোগ দেয়। ।

"প্রশংসামূলক অনুসন্ধান"

পাঠককে লি-র দ্বারা বিকশিত ২ দিনের সেমিনারের সামগ্রীতে যাওয়ার পরামর্শ দেওয়া হয়েছে।এবেল কর্টিজ এবং এরিক গেইনর বাটারফিল্ড মে ২০০২-এ, আর্জেন্টিনার বুয়েনস আইরেস - "সাংগঠনিক পরিবর্তনের মডেলগুলি" উপর

ভাগ করে নেওয়ার জন্য আপনাকে অনেক ধন্যবাদ।