সংগঠনগুলি ক্রমবর্ধমান প্রতিযোগিতামূলক এবং চাহিদাযুক্ত পরিবেশের দ্বারা চাপ দেওয়া হয়। এই নিবন্ধে, সংস্থাগুলির পরিবর্তনের প্রক্রিয়াগুলিতে বাধা দেওয়ার প্রধান কারণগুলি পরীক্ষা করা হয় এবং সাংস্কৃতিক, কাঠামোগত ও পরিচালনমুখী সংস্থাগুলির একটি সেট প্রস্তাব করা হয় যে সংমিশ্রণে প্রতিযোগিতার ধারাবাহিক উন্নতি সহজতর করতে এবং প্রচার করতে পারে।
1. ভয় নিরপেক্ষ
অনেক সংস্থা ভয়ে আঁতকে উঠেছে। যেকোন পরিবর্তন সফলভাবে পরিচালনা করার জন্য, এটি যে ভয় রয়েছে তা পিছনে ফেলে নিরপেক্ষ করা অপরিহার্য:
পরিবর্তনের পরিণতির ভয় ভয়ঙ্কর পরিবর্তনের
প্রক্রিয়াগুলিতে জড়িতরা ব্যক্তিগত ক্ষেত্রে (মর্যাদা হ্রাস, শ্রেণিবদ্ধ শক্তি হ্রাস, অর্থনৈতিক ক্ষতি ইত্যাদি) নেতিবাচক প্রতিক্রিয়ার আশঙ্কা করে। এটি তথ্য গোপন করা, কল্পিত অসুবিধা পোষণ করা বা কিছু প্রকল্পের নাশকতার কাজ করার মতো আচরণকে নেতিবাচক হিসাবে ব্যাখ্যা করে explains নেতাদের অবশ্যই দেখাতে হবে এবং বুঝতে হবে যে কাঙ্ক্ষিত পরিবর্তনটি সব স্তরে ইতিবাচক প্রভাব ফেলবে।
শাস্তির ভয়
কখনও কখনও এই আশঙ্কায় সমস্যাগুলি লুকিয়ে থাকে যে পরিবর্তনের প্রক্রিয়াটি একটি "জাদুকরী শিকার" হিসাবে পরিণত হবে। সমস্যাগুলি কখনই ব্যক্তিগতকৃত হওয়া উচিত নয়। দোষী পক্ষগুলি কখনই অনুসন্ধান করা উচিত নয়, তবে সিস্টেমের ত্রুটি এবং উন্নতির সুযোগ রয়েছে।
ব্যক্তিগত দ্বন্দ্বের
ভয় পরিণতিগুলির ভয় এবং শাস্তির ভীতি উত্তেজনা এবং ব্যক্তিগত দ্বন্দ্ব সৃষ্টি করতে পারে। এই সমস্যা এড়াতে, আমাদের অবশ্যই এর কারণগুলি নির্মূল করতে হবে।
অযোগ্যতা এবং ব্যর্থতার ভয়
কাঙ্ক্ষিত পরিবর্তনগুলি হওয়ার জন্য, সংগঠনটি তৈরি করা লোকদের মধ্যে আস্থা ও সহযোগিতার একটি আবহাওয়া থাকা দরকার। বিশ্বাসটি খুব নাজুক: জেতা কঠিন কিন্তু হারাতে চূড়ান্ত সহজ। তাই নেতাদের অবশ্যই দৃ trust়তার সাথে এই বিশ্বাস বপন করতে হবে এবং চাষ করতে হবে।
স্বীকৃতির অভাবের ভয়
কোনও পরিবর্তন উইলে যোগদান এবং সংস্থান উত্সগুলিকে বোঝায়। যদি পরিবর্তনগুলি করা লোকদের প্রচেষ্টাগুলি যদি স্বীকৃত হয় না এবং পুরস্কৃত না হয় তবে তাদের সহযোগিতা এবং ভবিষ্যতের প্রকল্পগুলিতে আবার জড়িত থাকার বিষয়টি নির্ভর করা কঠিন হবে।
২. পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তা ব্যাখ্যা কর
কিছু সংস্থাগুলি তারা গ্রহণযোগ্য বলে মনে করেন এমন টার্নওভার অর্জন করতে সন্তুষ্ট। আপাতদৃষ্টিতে অনুকূল পরিস্থিতিতে আত্মতৃপ্তি পরিবর্তনগুলি ন্যায্যতা প্রমাণ করা কঠিন করে তোলে। সংগঠনের সকল কর্মীদের অবশ্যই পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তার বিষয়ে নিশ্চিত হতে হবে, অন্যথায় এটি খুব কমই ঘটবে। এই সচেতনতাকে জাগ্রত করতে নেতাদের অবশ্যই এমন বিষয়গুলি হাইলাইট করতে সহায়তা করতে হবে যা সচেতন বা অজ্ঞানভাবে বাদ দেওয়া যেতে পারে।
- এই বনানজাটি কি অস্থায়ী বা কাঠামোগত? আমরা কি সর্বোচ্চ সম্ভাব্য লাভ অর্জন করছি? গ্রাহকদের অনুগত রাখছি? আমরা কি আমাদের কর্মীদের সমস্ত মেধার সুযোগ নিচ্ছি? আমাদের সংস্থা কি প্রতিযোগিতার চেয়ে ভাল ফলাফল পাচ্ছে? আমরা কি বাজারের অংশ হারাচ্ছি? ? আমরা কি ভবিষ্যতের হুমকির মোকাবেলায় ভাল অবস্থানে রয়েছি? (বিকল্প পণ্য, নতুন প্রতিযোগী) প্রযুক্তিগত উন্নতি বা নতুন পণ্যগুলির জন্য আমাদের আরও বাজি রাখা উচিত?
কৌশলগত প্রতিবিম্বটি আরও বেশি লাফ দেওয়ার জন্য যে পদক্ষেপগুলি বিপরীত করতে হবে তা হিসাবে বোঝা যায়।
3. পরিবর্তন নেতৃত্ব
পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তা বোঝাতে যথেষ্ট নয়: সমস্ত উইল এবং সংস্থানকে সঠিক দিকে পরিচালিত করা প্রয়োজন।
একটি সংস্থা বেঁচে থাকতে এবং সফল হওয়ার জন্য, অবশ্যই এটির ভাগী বিশ্বাসের একটি দৃ foundation় ভিত্তি থাকতে হবে যার উপর নির্ভর করে তার সমস্ত সিদ্ধান্ত এবং সম্পর্ক বিশ্রামে।
স্তর 1: মিশন, দৃষ্টি, মান
আপনি যদি আপনার কর্মীদের আপনার সংস্থার মিশন, দৃষ্টি এবং মান সম্পর্কে জিজ্ঞাসা করেন এবং পৃথক উত্তর পান তবে আপনার সংস্থার একটি গুরুতর সাংস্কৃতিক এবং কৌশলগত সমস্যা রয়েছে। একইভাবে, আপনি যদি এই প্রশ্নের জবাব দিতে না জানেন বা উত্তরগুলি বাস্তবতার সাথে মিলে না যায় তবে আপনার সংস্থার একটি গুরুতর সমস্যা রয়েছে।
কোনও সংস্থার সদস্যদের অবশ্যই কোম্পানির (মিশন) একটি গন্তব্য (দৃষ্টিভঙ্গি) এর রেসন ডি'ট্রে, সেই গন্তব্যে পৌঁছতে অনুসরণ করতে হবে এমন কৌশল (কৌশল এবং উদ্দেশ্য) এবং আচরণ, মনোভাব এবং নীতিগুলি পরিচালনা করতে হবে অবশ্যই বোর্ডে এবং পরিবেশের সাথে সম্পর্ক (মান)।
কিছু সংস্থা গম্ভীর আনুষ্ঠানিকতার সাথে তাদের দৃষ্টি, মিশন এবং মূল্যবোধ ঘোষণা করে। অনেক ক্ষেত্রে, এই উল্লিখিত গাইডিং আইডিয়াগুলি বাস্তবে পরিচালিত থেকে সম্পূর্ণ পৃথক। ঘোষিত গাইডিং ধারণা এবং বাস্তবের মধ্যে এই মতবিরোধ যে কোনও সংস্থার সদস্যদের মধ্যে বিভ্রান্তি, ভণ্ডামি এবং অবিশ্বাসের কারণ হয়ে দাঁড়ায়। ঘোষণা এবং নীতিগুলি তখনই বিশ্বাস, কর্মের unityক্য তৈরি করে এবং পরিবর্তনের সুবিধার্থে যখন সেগুলি সত্যই গ্রহণ করা হয় এবং সকলের দ্বারা ভাগ করা হয়।
পরিবর্তনের সুবিধার্থে আমাদের কোন মূল্যবোধ প্রচার করা উচিত?
- উদ্যোগী এবং ঝুঁকি গ্রহণ ক্ষমতা উদ্ভাবন বাহ্যিক এবং অভ্যন্তরীণ গ্রাহকদের উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করুন কারণগুলিতে ফোকাস করুন, ফলাফল নয় প্রাকৃতিক নেতাদের উপর কর্তৃত্ব এবং দায়িত্বের দায়িত্ব (ক্ষমতায়ন) অর্জনসমূহের স্বীকৃতি সম্মত সিদ্ধান্তসমূহ
স্তর 2: কৌশল:
কৌশলগুলি অবশ্যই গাইডিং ধারণা (মিশন, দৃষ্টিভঙ্গি এবং মান) এর সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ হতে হবে। এর বিপরীতে, কৌশলগুলি পরিবর্তিত হচ্ছে, এবং পরিবেশগত পরিস্থিতি এবং সর্বদা সংস্থার অগ্রাধিকার অনুসারে সংজ্ঞায়িত ও আপডেট করতে হবে।
স্তর 3: উদ্দেশ্য:
উভয় পরামিতি সর্বদা পরিচালন দক্ষতার ফলাফল হিসাবে কোনও সংস্থার উদ্দেশ্যগুলি কেবল চালান বা লাভজনকতার জন্য একচেটিয়াভাবে ফোকাস করা উচিত নয়। কার্যকারিতা এবং দক্ষতার সূচকগুলির মাধ্যমে উদ্দেশ্যগুলি অবশ্যই মাপদণ্ডিত হতে হবে, যা সমস্যা এবং ফলাফলের শর্তটি উত্পন্ন করার কারণগুলির উন্নতিতে ফোকাস করার অনুমতি দেয়। উদ্দেশ্যগুলি হওয়া উচিত এবং এস সিফিক, এম ভোজ্যগুলি, অবশ্যই দায়বদ্ধ A স্বাক্ষরিত হওয়া উচিত, আর ealizables হওয়া উচিত এবং এটি অবশ্যই T ime (স্মার্ট) এ পরিকল্পনা করা উচিত ।
তিনটি স্তরে এই মোতায়েনটি অবশ্যই সকল নেতাদের অংশগ্রহণ ও জড়িত সহ একটি সুসংগত উপায়ে পরিচালিত হতে হবে এবং সমস্ত কর্মীদের কাছে বিস্তৃতভাবে প্রচার করতে হবে।
৪. জরুরিটিকে আপনাকে গুরুত্বপূর্ণ কাজ থেকে বিরত রাখতে বাধা দেবেন না
দিনের বেলা আপনাকে উন্নতির পথে দৃ firm় এবং ধ্রুব পদক্ষেপ গ্রহণ থেকে বিরত রাখবেন না। আপনাকে কেবল জরুরিতা নয়, ক্রিয়াগুলির গুরুত্বকেও বিবেচনায় রেখে অগ্রাধিকার নির্ধারণ করতে হবে।
| অগ্রাধিকার | + গুরুত্বপূর্ণ | - গুরুত্বপূর্ণ | |
| + জরুরি | আমি | দ্বিতীয় | তৃতীয় |
| দ্বিতীয় | তৃতীয় | চতুর্থ | |
| - জরুরি | তৃতীয় | চতুর্থ | ভী |
গুরুত্বপূর্ণ কিসের জন্য সংস্থানগুলি এড়িয়ে যাবেন না: বেনিফিট / ব্যয়ের অনুপাত যত বেশি গুরুত্বপূর্ণ তত পরিবর্তন হবে। পরিবর্তনের গুরুত্ব যত গভীর হয় ততই। মৌলিক পরিবর্তন (তবে সম্ভবত পরিচালনা করা সবচেয়ে কঠিন) হ'ল সাংস্কৃতিক পরিবর্তন।
৫. পরিচালনায় স্বচ্ছতা দিন: যোগাযোগ করুন, যোগাযোগ করুন, যোগাযোগ করুন…
প্রশিক্ষণ এবং তথ্য সরবরাহ করুন। কর্মচারীদের ম্যানেজাররা কী জানেন তা জানতে হবে, তাদের অবশ্যই অর্থনৈতিক এবং আর্থিক তথ্য থাকতে হবে, প্রতিযোগিতার সাথে সম্পর্কিত কোম্পানির পরিস্থিতি, হুমকি, সুযোগ, শক্তি, দুর্বলতা, গ্রাহকের প্রত্যাশা, বিবর্তন বাজার ইত্যাদি ভুলবেন না যে যোগাযোগ একটি প্রক্রিয়া যা উভয় উপায়ে প্রবাহিত। কেবলমাত্র এইভাবে প্রত্যেকেই বুঝতে পারে এবং নেওয়া সিদ্ধান্তগুলিতে জড়িত হতে পারে। প্রতিশ্রুতিবদ্ধতা হ'ল স্বাধীন, বিকাশ এবং কোনও সংস্থার টেকসই প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার সর্বাধিক উত্স: জনগণের প্রতিভা অর্জনের প্রয়োজনীয় শর্ত।
Leadership. নেতৃত্বকে ম্যানেজমেন্ট স্টাইল হিসাবে ব্যবহার করুন
সংস্থাগুলিতে কম বস এবং আরও বেশি নেতা প্রয়োজন। বসগণ তাদের কর্তৃত্বকে শ্রেণিবিন্যাস, তথ্য সংগ্রহ এবং জ্যেষ্ঠতার উপর ভিত্তি করে প্রতিষ্ঠিত করেন, এবং নেতারা তাদের কর্তৃত্ব জ্ঞানের উপর ভিত্তি করে, সংস্থার মূল্যবোধের সাথে sensকমত্য, ধারাবাহিকতা এবং প্রতিশ্রুতি গড়ে তোলার ক্ষমতা রাখেন। নেতৃত্ব হ'ল সুবিধার্থী যারা পরিবর্তনের পথে বাধা সৃষ্টি এবং ধীরগতির আশঙ্কা নির্মূল করতে গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করে।
একজন নেতা অনুঘটক হিসাবেও হস্তক্ষেপ করেন যা সংগঠনে পরিবর্তনগুলি উত্সাহ দেয় এবং উত্সাহ দেয়, তার সহযোগীদের উদ্বুদ্ধ করে, বাধা অপসারণ করে, পথ প্রশস্ত করে, আত্মবিশ্বাসের উদাহরণ দিয়ে অভ্যন্তরীণ যোগাযোগ, প্রশিক্ষণ এবং তথ্য প্রেরণ করে। নেতৃত্বের অনুশীলন করতে, আপনাকে কেবল উদাহরণ দিয়ে নেতৃত্ব দিতে হবে এবং সমস্ত সিদ্ধান্ত এবং সম্পর্কের ক্ষেত্রে সংগঠন কর্তৃক ঘোষিত নীতি এবং মানগুলির সাথে সামঞ্জস্য থাকতে হবে। প্রাকৃতিক নেতাদের অবশ্যই পুরোপুরি বিশিষ্টতা, দায়িত্ব এবং কর্তৃত্ব দিতে হবে।
Con. sensক্যবদ্ধভাবে সিদ্ধান্ত নিন
আপনাকে অবশ্যই কর থেকে পালাতে হবে। Sensকমত্যের জন্য তথ্য, মান এবং কৌশলগুলি ভাগ করে নেওয়া এবং সমস্যার মূল কারণগুলি প্রতিফলন করা প্রয়োজন। মতামতের বৈপরীত্য প্রশংসা ত্রুটি এড়ানো। আমাদের বিতর্ককে ভয় করা উচিত নয়। একটি সাধারণ আগ্রহ ভাগ করা হলে বিতর্ক দ্বন্দ্ব তৈরি করে না। Sensক্যমত্য আরো বেশি কঠিন এবং আরোপের চেয়ে বেশি সময় নেয়, তবে জনগণের প্রতিশ্রুতির জন্য গৃহীত সিদ্ধান্তগুলি বাস্তবায়নে স্বাচ্ছন্দ্য ও গতি দ্বারা এই অসুবিধা বেশি ক্ষতিপূরণ হয়। এই সমস্ত সম্মতি দ্বারা গৃহীত সিদ্ধান্ত কার্যকর এবং কার্যকারিতা নিশ্চিত করে।
৮. মতামতের ভিত্তিতে নয় তথ্যের ভিত্তিতে সিদ্ধান্ত নিন
মতামতের চেয়ে ডেটা বিশ্বাসের জন্য বৃহত্তর ক্ষমতা সরবরাহ করে। তথ্যের বিশ্লেষণ এবং ব্যাখ্যা আমাদের আরও নির্ভরযোগ্য সিদ্ধান্ত নেওয়ার অনুমতি দেয়, কারণ-প্রভাবের সম্পর্ক স্থাপন করে যা সংস্থার ফলাফলগুলির বিবর্তনকে ব্যাখ্যা করে এবং আমাদেরকে নিয়মতান্ত্রিকভাবে এবং উদ্দেশ্যমূলকভাবে উন্নয়নের লক্ষ্যগুলি নির্ধারণ করতে পরিচালিত করে।
9. অংশীদারিত্বমূলক পরিচালনা এবং অভ্যন্তরীণ এবং বাহ্যিক যোগাযোগকে প্রচার করে এমন সাংগঠনিক কাঠামো এবং প্রক্রিয়া স্থাপন করুন
বেশিরভাগ সংস্থাগুলি অত্যধিক বিভাগীয়, শ্রেণিবদ্ধ এবং আমলাতান্ত্রিক কাঠামো সংগঠনের দক্ষতা বাধাগ্রস্ত করে। আমলারা এই বেহুদা এবং দমবন্ধ আমলাতন্ত্রের চিরস্থায়ী ন্যায্যতা প্রমাণ করার চেষ্টা করেন যা কেবল তাদের পক্ষে রয়েছে। দক্ষ পরিচালনার জন্য যুক্তিসঙ্গত, চটজলদি এবং নমনীয় কাঠামো এবং প্রক্রিয়া প্রয়োজন যা সংস্থানসমূহকে অনুকূলকরণ, অভ্যন্তরীণ যোগাযোগ, অংশগ্রহণ, গ্রাহক অভিমুখীকরণ, সহযোগিতা এবং অবিচ্ছিন্ন উন্নতির সুযোগ দেয় allow
| প্রসেস | সাংগঠনিক কাঠামো | |
| অভ্যন্তরীণ যোগাযোগ এবং মানুষের অংশগ্রহণ | উন্নতি এবং প্রতিরোধমূলক ক্রিয়াকলাপ কাজের আবর্তন এবং কর্মীদের নমনীয়তার জন্য জ্ঞান পরিচালনার পরামর্শ
কর্মদক্ষতা যাচাই শ্রমের জলবায়ু মূল্যায়ন সিস্টেম এবং ভারসাম্য স্কোরকার্ড পর্যালোচনা |
সমন্বয় কমিটিগুলি উন্নতি গোষ্ঠীগুলি স্ব-পরিচালিত উত্পাদনের ঘরগুলি (মিনি-কারখানাগুলি) |
| ক্লায়েন্ট, সরবরাহকারী এবং আগ্রহী দলগুলির সাথে বাহ্যিক যোগাযোগ | গ্রাহক সন্তুষ্টি মূল্যায়ন অভিযোগ এবং দাবি বিপণন পরিচালনা
কৌশলগত জোট সরবরাহকারী এবং সাবকন্ট্রাক্টর মূল্যায়ন |
পণ্য পরিচালকরা স্ব-পরিচালিত উত্পাদনের ঘরগুলি (মিনি-কারখানাগুলি) |
১০. যুক্ত হওয়া মূল্যের ভিত্তিতে বাজেট এবং নিয়ন্ত্রণ ব্যয়
বাজেট প্রক্রিয়া এবং নিয়ন্ত্রণ পরিবর্তনের একটি টান হতে পারে। নতুন বাজেটগুলি যখন প্রতিটি বাজেটের আইটেমের ক্রমবর্ধমান পরিবর্তনের সাথে এবং সম্পদের বন্টনকে প্রশ্নবিদ্ধ না করে পূর্ববর্তী বছরগুলির থেকে অঙ্কিত করা হয়, তখন সংস্থাগুলিতে অদক্ষতার উত্স স্থায়ী হয়।
অন্যদিকে, "জিরো বেস বাজেট" পদ্ধতির কার্যক্রম এবং সংস্থাকে সংস্থাগুলির বরাদ্দের পর্যায়ক্রমিক পর্যালোচনার উপর ভিত্তি করে, যেগুলি অপ্রয়োজনীয় তাদের থেকে প্রয়োজনীয়গুলি যে আরও বেশি সরবরাহ করে বা তাদের সরবরাহ করে প্রতিষ্ঠানের লক্ষ্য, দৃষ্টিভঙ্গি এবং মূল্যবোধের কার্য সম্পাদনের জন্য যেগুলি অপরিহার্য এবং স্বল্প ব্যয়ে সাবকন্ট্রাক্ট করা যেতে পারে সেগুলি কম মান। ক্রিয়াকলাপ এবং তাদের ব্যয়ের এই কাঠামোগত বিশ্লেষণটি, অনুকূলিত বাজেট প্রস্তুত করতে এবং দৃষ্টি, দৃষ্টি এবং পূর্বে প্রতিষ্ঠিত কৌশলগুলির সাথে সামঞ্জস্য করে, ধারাবাহিক উন্নতির দিকে অভিযোজন প্রচার করে।
১১. সবচেয়ে উচ্চাকাঙ্ক্ষী পরিবর্তন করুন
যদিও এটি পরস্পরবিরোধী বলে মনে হচ্ছে, অভিজ্ঞতা থেকে বোঝা যায় যে পরিবর্তনের গভীরতা এবং বিশালতা যত বেশি, সাফল্যের সম্ভাবনা তত বেশি।
এই পরিস্থিতিতে সম্ভবত একটি গভীর পরিবর্তন, আমরা সংস্থার সংস্কৃতি এবং কাঠামো পরিবর্তন করতে বাধ্য যে কারণে হয়েছে। এটি হ'ল অক্ষর যার ভিত্তিতে "ম্যানেজমেন্ট পুনর্নির্মাণ" ভিত্তিক। এই সাংস্কৃতিক এবং কাঠামোগত দিকগুলি, যা ছোট বর্ধিত পরিবর্তনগুলিতে অপরিবর্তিত রয়েছে, অবিকল পরিবর্তনগুলি ধীর করে দেয়।
সারসংক্ষেপ:
কেউ সন্দেহ করে না যে প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার সর্বাধিক উত্স সংগঠনের সমস্ত সদস্যদের প্রতিভা জড়ো করে গাইড করার দক্ষতার মধ্যে রয়েছে। তবে বেশিরভাগ সংস্থাগুলি সেই বিশাল সম্ভাবনাটি মিস করে। নিম্নলিখিত স্লোগানগুলি সফলভাবে প্রতিযোগিতামূলক উন্নতির চ্যালেঞ্জের মুখোমুখি হতে দেয়:
1. ভয়কে নিরপেক্ষ করুন
২. পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তা ব্যাখ্যা করুন
৩. গাইড পরিবর্তন
4.. জরুরিটি আপনাকে যা গুরুত্বপূর্ণ তা গ্রহণ করা থেকে বিরত রাখবেন না
5.. পরিচালনায় স্বচ্ছতা দিন: যোগাযোগ করুন, যোগাযোগ করুন, যোগাযোগ করুন…
6.. নেতৃত্বকে স্টাইল হিসাবে ব্যবহার করুন পরিচালনা
con.
sensক্যমত্য অনুসারে সিদ্ধান্ত গ্রহণ করুন 8. তথ্যের ভিত্তিতে সিদ্ধান্ত নিন, মতামত নয়
9. সাংগঠনিক কাঠামো এবং প্রক্রিয়া প্রতিষ্ঠা করুন যা অংশগ্রহণমূলক পরিচালন এবং অভ্যন্তরীণ এবং বাহ্যিক যোগাযোগকে প্রবর্তন করে
10. অতিরিক্ত মূল্য
11 এর ভিত্তিতে বাজেট এবং নিয়ন্ত্রণ ব্যয় সর্বাধিক উচ্চাভিলাষী পরিবর্তন করুন
